Oorlog op de uitzendmarkt

Door: Wilbert Geijtenbeek

Geschreven door:
Wilbert Geijtenbeek

7 november 2011 07-11-2011 10 minuten

Met de ene na de andere overname zijn de drie grote uitzendbureaus in een ratrace verwikkeld om de grootste te worden. Ondertussen ligt een spook op de loer: kleinere marges.

Terwijl vrijwel iedereen nog met vakantie was, deed Randstad een opmerkelijke overname. Op 20 juli kocht het uitzendbureau voor een bedrag van 540 miljoen euro het Amerikaanse SFN Group, beter bekend als Spherion.
Nog geen week later maakte concurrent Adecco ook een deal bekend. En óók in Amerika. De wereldmarktleider in uitzendwerk kocht outplacementbedrijf Drake Beam Morin. Het prijskaartje: 149 miljoen euro. Ondertussen deed concurrent Manpower zaken in China, waar het voor een onbekend bedrag Xi’an Fesco overnam, een hr-dienstverlener met zo’n 10.000 medewerkers.

De overnames passen in een patroon. Feitelijk zijn alle middelgrote bedrijven in de uitzendmarkt een mogelijke prooi van de grote drie – Adecco, Randstad en Manpower – die maar niet voor elkaar willen onderdoen. Zo gonsde het de afgelopen jaren ook van de geruchten rond de Nederlandse detacheerder Brunel (2008), het Britse recruitmentbedrijf Michael Page (2008), diens even Britse concurrent Hays Plc (2009) en de Almeerse uitzender USG People, moeder van merken als Unique, Start en Creyf’s (afgelopen voorjaar nog, zie kader).

Monsterdeal

Eigenlijk zijn zulke geruchten al 15 jaar aan de orde van de dag in de uitzendmarkt. Het begon allemaal in 1996, toen het Zwitserse Adia met het Franse Ecco fuseerde. Als Adecco verdreven deze twee topdriespelers Manpower, de toenmalige nummer 1, van de troon, een positie die sindsdien ook niet meer verlaten is. De fusie van Adecco was het begin van een ratrace waarin grote en minder grote bedrijven elkaar verschalkten. Deed de ene uitzendgigant een overname, dan volgde pal daarna ook de concurrentie.

Zo ontstond een grote consolidatieslag. Deze strijd leek drie jaar geleden een hoogtepunt te bereiken, toen Randstad (nummer 3) Vedior (nummer 4) overnam. Met die Nederlandse monsterdeal passeerde Randstad niet alleen toenmalig nummer 2 Manpower, voor het eerst ontstond ook serieuze bedreiging voor Adecco. Het nieuwe Randstad ging dan ook vol zelfvertrouwen de crisis in. Onder elk persbericht noemde het bedrijf zich sindsdien ‘the second largest HR services provider in the world’. Die omschrijving hield exact twee jaar stand. Sinds dit jaar profileert Randstad zich namelijk weer noodgedwongen als ‘one of the leading HR services providers in the world’, omdat Manpower in 2010 dankzij een kleine acquisitie, een aantal volumecontracten en de lage dollarstand net een paar miljoen meer omzet wist te boeken dan de concurrent uit Diemen.

Haasje-over in de top drie

Samen zetten de drie grote uitzendbedrijven zo’n 47 miljard euro om. Dat is nogal een verschil met 10 jaar geleden, toen het nog ging om bijna 35 miljard. De omzetgroei is echter nauwelijks autonoom te noemen, en wordt zeker beïnvloed door Randstads overname van Vedior in 2008. De omzetten van Manpower schommelen vooral ook door de sterk fluctuerende dollarkoers.

Verlanglijstje

En zo gaat het maar door. Randstad-cfo Robert-Jan van de Kraats ontkent echter stellig dat de recente overname van de SFN Group ook maar iets te maken heeft met de recente daling op de wereldranglijst. SFN stond al jaren op het verlanglijstje, zegt hij. En overigens: “Wij kijken veel meer naar rendement. Dat vergroot je marktwaarde. Als je onze marktwaarde vergelijkt met die van Manpower, zijn wij twee keer zo groot.” Manpower wist in de crisis misschien meer omzet te genereren, zegt Van de Kraats, maar daarvoor werd wel aan winst ingeboet. “Als wij zouden doen wat zij doen, worden we minder waard. Dus nee, we laten ze lekker gaan.” Stoere woorden van de cfo. Feit blijft dat Randstad met de SFN Group nu wel weer terug is op de mondiale tweede plaats. En dan heeft het bedrijf ook nog eens de oorlog verklaard aan Manpower op diens thuismarkt, de Verenigde Staten.

Biedingenstrijd

En dus wordt vol spanning uitgekeken naar Manpowers reactie. Nemen de Amerikanen de handschoen op en ontketent zich nog dit jaar de oorlog die alle voorgaande deals tot een uitstapje maakt? Eén Nederlander kan het weten: Hans Leentjes. De Rotterdammer werd in januari bij Manpower benoemd tot executive vice president Noord-Europa en is nu verantwoordelijk voor 27 Europese dochters. Leentjes heeft bij het Amerikaanse bedrijf een bliksemcarrière achter de rug. In maart 2005 werd hij er landenmanager Nederland, waarna hij in 2009 ook Oostenrijk, België en de door managementproblemen geteisterde Duitse afdeling onder zijn hoede kreeg. Dit jaar volgde de stap naar het executive committee, lees: de raad van bestuur.
Leentjes positie is interessant, omdat hij voor zijn baan bij Manpower slechts bij één bedrijf werkte: Randstad. Daar klom hij op van intercedent tot lid van de centrale directie. Maar een aanval op zijn vorige werkgever sluit hij nu uit. “Die biedingenstrijd, die gaat niet ontstaan. Niet vanuit ons”, zegt hij stellig.

Pionieren

Manpower doet niet meer mee aan het wedstrijdje ‘wie is de grootste?’, wil hij maar zeggen. Dat heeft alles te maken met de veranderende markt. Manpower wil af van zijn imago als ‘uitzendboer’ en wil voortaan hogere – lees: duurdere – dienstverlening aanbieden. Niet voor niets veranderde het bedrijf de eigen naam dit jaar naar Manpower Group, om zo het uitzendlabel op afstand te kunnen plaatsen en nieuwe labels de kans te bieden ‘al pionierende’ erachter te komen “wat het betekent om een innovatieve arbeidsdienstverlener te zijn”, zo meldt het persbericht van de naamswijziging. Uitzenden blijft de bulk van de omzet leveren, maar de groei moet komen uit nieuwe markten, die het bedrijf zelf wil ontwikkelen.
Of kopen. Manpower zoekt zijn huidige prooien niet langer in uitzendwerk, maar liever in de detachering, recruitment en bemiddeling van professionals. Eén woord staat dan ook centraal in Leentjes’ eisenlijstje voor potentiële overnamekandidaten: de winstgevendheid.

Winstgevendheid

Dat is begrijpelijk. Want het traditionele, ‘simpele’ uitzendwerk staat wereldwijd onder druk. Zo hield Adecco de eerste helft van 2007 van elke verdiende euro nog ruim 19 cent over. Inmiddels is dat nog 17 cent. Eenzelfde daling zien we bij Randstad en Manpower, dat van de grote drie zelfs de laagste brutomarge heeft. USG People zag overigens de grootste margedaling: van 24,8 procent in 2007 naar 21,2 procent nu.
Dat is een probleem, want zonder winstgroei houden aandeelhouders het snel voor gezien. En zonder aandeelhouders komt het hele cyclische beursspelletje, waar deze vorm van mensenhandel op draait, tot stilstand. En dat is precies het doembeeld waar analisten al rekening mee houden. Zelfs mensen in de branche geven het toe. Zoals de Belg Alain Dehaze, regionaal directeur van de Franse dochter van Adecco, tot voor kort verantwoordelijk voor de Benelux, en zowel de strateeg als persoonlijke vertrouweling van topman en landgenoot Patrick de Maeseneire.

Standaardwerk

Dehaze herinnerde tijdens het jaarcongres van brancheorganisatie Ciett het publiek daar aan een analistenrapport uit 2000. “Die analist vertelde dat de uitzendmarkt afstevent op een gemiddelde brutowinst van 6 procent. De laatste 10 jaar hebben we toenemende prijsdruk gezien, en die uitdaging gaat niet weg. We moeten ons erop voorbereiden dat marges op termijn onder de 10 procent kunnen duiken.”
Hoewel hij het voorzichtig formuleert, betekent Dehazes toekomstvisie het einde van het reguliere uitzenden. Althans, dat beweren zijn concurrenten. Zo stelt USG-topman Rob Zandbergen dat een marge van 10 procent of lager “zou betekenen dat we als bedrijf geen toegevoegde waarde meer hebben”. Manpower-topman Leentjes gelooft evenmin in marges van minder dan 10 procent, “zeker niet in de Nederlandse markt.” En ook Van de Kraats ziet dat niet snel gebeuren. Toch sorteert de Randstad-cfo wel voor op de mogelijkheid: “Als we 10 procent brutomarge halen met inhousecontracten, kunnen we er heel comfortabel bijzitten. Dat moet dan wel op grote schaal zijn, met veel standaardwerk.”

Binnen schuiven

Met zulke inhousecontracten, volumeafspraken met grote, meestal industriële of logistieke afnemers van flexarbeid, verdient Randstad minder geld per uitzendkracht, maar staat het wel vooraan in de rij als er flexkrachten nodig zijn.
In Amerika is dit concept al geperfectioneerd onder de naam ‘managed service provider’ of MSP. Bij dit concept zet de klant een schil tussen zichzelf en de wirwar aan uitzenders, detacheerders en alle andere aanbieders van flexkrachten – van laaggeschoolde krachten tot ITprofessionals. In die schil bepaalt de klant welke aanbieders wel en niet – en tegen welke voordelige voorwaarden – worden ingehuurd, de MSP voert dat uit.
Voor uitzendbedrijven die vanouds rechtstreeks klantcontact hadden, is dat een bedreiging. Daarom hebben de grote uitzenders hun eigen MSP-activiteiten steeds verder uitgebouwd. Niet toevallig is de door Randstad geschaakte SFN Group voorloper op MSP-gebied. Immers, “als je als uitzender zelf MSP bent, kun je in elk geval zoveel mogelijk proberen je eigen mensen naar binnen te schuiven”, zegt Han Mesters, sectorbankier zakelijke dienstverlening bij ABN Amro.

Payroller

Mesters stortte zich negen jaar geleden op de markt voor arbeidsdienstverleners en zag in die tijd de sector razendsnel veranderen. De uitzender maakt niet langer de dienst uit, zegt hij, maar afnemers proberen de rollen om te draaien. Niet alleen met MSP, maar bijvoorbeeld ook met centrale inkoop. “Maar grote klanten zijn ook bezig het uitzendproces uit elkaar te trekken.”
Mesters doelt daarmee op de opkomst van payrolling. Dat werkt zo: een bedrijf vraagt een uitzender om vijf kandidaten. Hij betaalt daarbij een fee voor de werving en selectie, maar plaatst de kandidaten vervolgens bij een goedkope payroller op de loonlijst. En dan begint de druk. “De accountmanager van de klant vraagt zich daarna af waarom die uitzendbedrijven een doorlopende marge op de gewerkte uren moeten krijgen. De uitzenders doen één keer de selectie – waarom blijven ze vervolgens eeuwig facturen sturen?”

Houdgreep van de beurs

Niet gek dus dat de beursgenoteerde uitzenders huiveren van de opkomst van payrolling. Als het tegen een bescheiden marge verlonen en overnemen van de rechten en risico’s van werknemers echt op grote schaal doorbreekt, is hun kip met de gouden eieren dood. Dan wordt uitzenden nog meer een commodity dan het nu eigenlijk al is. Eenzelfde angst hebben de uitzenders voor de opkomst van zzp’ers. Tot nu toe worden die zelfstandigen zonder personeel vrijwel genegeerd door de uitzenders, zegt Mesters. Onterecht, denkt hij. “Want je huidige uitzendkracht kan in de toekomst zomaar iemand zijn die zich als zzp’er aanbiedt.”
Maar hij ziet het probleem ook: een zzp’er bemiddelen is minder winstgevend dan het plaatsen van iemand die in dienst treedt. En zo raken de beursgenoteerde uitzenders steeds meer in de houdgreep van die beursnotering.
Payrolling, MSP, zzp’ers: het probleem voor de grote uitzenders is helder. Klanten willen geen marge van 20 procent meer betalen voor hun tijdelijke krachten. Maar de aandeelhouder wil die winst niet kwijt. Dan mogen de oorlogskassen van de grote uitzenders nog wel goed gevuld zijn, met dat dilemma in het achterhoofd is de vraag wie de grootste is ineens niet meer zo relevant.

Er zijn forse verschillen in hoe de drie grootste uitzenders ter wereld de omvang van hun oorlogskas berekenen. Toch is er een overeenkomst: alle drie hebben de bank nodig om hun prooien te verschalken. Banken hanteren daarvoor ratio’s, waarvan de belangrijkste de Senior Leverage Ratio is, ofwel: de nettoschuldpositie gedeeld door de EBITDA (inkomsten voor aftrek van rente, belasting en afwaarderingen). De bank eist van Randstad dat die ratio kleiner blijft dan 3,5. In gewoon Nederlands: de schuld moet met 3,5 jaar bedrijfsresultaat kunnen worden afbetaald. Randstad zelf – geïnspireerd door zijn spaarzame oprichter Frits Goldschmeding – streeft naar een leverage-ratio van 2. Volgens die marge is de overnamekas leeg. Maar als het aan de bank ligt, is er dus nog 879 miljoen euro beschikbaar. Voor Manpower stelt de bank een leverageratio van 3,25, die van Adecco is 3. De oorlogskassen zijn berekend met de EBITDA-cijfers en nettokosten van de acquisities van SFN Group en Drake Beam Morin.

Tegenover de steeds groter groeiende Grote Drie staan talloze andere bedrijven en bedrijfjes in de arbeidsmarktdienstverlening, die allemaal waarde kunnen toevoegen aan de uitzendreuzen. Enkele namen die rondzingen staan hierboven, waarbij de marktkapitalisatie natuurlijk niet meteen de prijs is die aan de voorgevel hangt. Bovendien kan die beurskoers sterk variëren: eind vorig jaar stond USG People bijvoorbeeld nog op een totale waarde van 1,175 miljard, Brunel op 670 miljoen euro en Hays op een waarde van 2,02 miljard, bijna twee keer zo hoog als nu. Bovendien worden lang niet alle aandelen van de genoemde bedrijven op de beurs verhandeld. Zo is oprichter Alex Mulder nog steeds grootaandeelhouder van USG People, en Jan Brand datzelfde bij Brunel. Dat zij hun bedrijf voor rond de half miljard zullen overdoen aan een andere partij is vrijwel uitgesloten.

USG: de ultieme prooi?

Te klein voor het tafellaken, te groot voor het servet. Zo zou je de situatie kunnen typeren van USG People, dat in Nederland met merken als Unique, Creyf’s en Start een omzet van 3 miljard euro en een marktaandeel van zo’n 16 procent heeft. Daarmee is het Adecco en Manpower, die een marktaandeel van zo’n 7 procent hebben, ver voor. Ook in de Belgische, Franse, Duitse, Spaanse en Italiaanse markt speelt het bedrijf uit Almere een rol van betekenis.

Stel, Manpower zou USG People willen overnemen. Dan zou het in Italië Adecco voorbijstreven, en Randstad op achterstand zetten in Frankrijk. En als klap op de vuurpijl zouden de Amerikanen bij Randstad doen, wat Randstad deze zomer bij hen deed: de thuismarkt in een vechtmarkt veranderen. Niet gek dus dat bij tijd en wijle de overnamegeruchten over USG People aanzwellen, zoals in 2006, 2009 en ook dit jaar weer.

Ook het topkader van het bedrijf is op een spoedige deal ingesteld – sinds dit voorjaar heeft het vijfkoppige managementteam recht op een verkooppremie van twee jaarsalarissen inclusief pensioenrechten plus een maand voor elk dienstjaar. Zo casht topman Rob Zandbergen minstens 2 miljoen euro als hij zijn bedrijf weet te verkopen – nog afgezien van de waarde van zijn aandelenpakket, dat bij een biedingenstrijd een koersexplosie kan verwachten.

Maar Manpower-bestuurder Hans Leentjes zegt geen interesse te hebben. Sterker nog, volgens hem is “die interesse er gewoon nooit geweest.” Noch bij hem, noch bij zijn aandeelhouders. “Stel, jij bent bij ons grootaandeelhouder. En we hebben je vijf jaar lang verteld dat we gaan investeren in professionals, in oplossingsgerichte nieuwe dienstverlening in de bovenkant van de markt, in specialisatie. En na vijf jaar bellen we je op om te zeggen dat we de traditionele uitzender USG People overnemen.” Retorisch: “Hoe zou jij dan reageren?

> Volg de ontwikkelingen bij USG People

Lees ook:

concurrentie productiviteit

Door: Karin Swiers

Geschreven door:
Karin Swiers

14 oktober 2026 14-10-2026 6 minuten

Tot en met 16 oktober loopt de Week van het Praatje in Nederland. Daarbij ligt de focus op de kleine praatjes over het weer of over de hond. Dat spontane geklets met onbekenden blijkt al een uitdaging te worden. Scrollen op je smartphone is veel gemakkelijker, en zo weet big tech onze aandacht voortdurend te kapen.

Als we al niet meer kunnen praten over koetjes en kalfjes, hoe staat het dan met het bespreken van de veel gevoeligere onderwerpen op de werkvloer? Bijvoorbeeld geld, macht, risico’s, fouten en falen, of ontslag. De gesprekken die ongemakkelijk voelen, voorbarig, onbeleefd of opdringerig.

Ook die gesprekken worden volgens Christina Wing steeds minder gevoerd. Dat merkt ze bij haar studenten en in de boardrooms van bedrijven die ze begeleidt. Wing is universitair hoofddocent aan Harvard Business School en adviseert via haar eigen bedrijf Wingspan Legacy Partners founders en familiebedrijven. Bovendien is ze een gewild spreker over leiderschap en het aangaan van moeilijke gesprekken.

Onder de oppervlakte

Over dat laatste heeft ze net een praktisch boek geschreven: Unspeakable. Dat komt binnenkort uit. Het aantal onderwerpen dat taboe is, neemt alleen maar toe, signaleert Wing. Zo wordt het steeds stiller op de werkvloer: zwijgen is steeds vaker de veilige optie.

Alleen lost het vermijden van moeilijke gesprekken niks op. Wat onder de oppervlakte blijft, ettert namelijk door. Het beïnvloedt beslissingen en resultaten, ondermijnt vertrouwen en maakt relaties en zelfs bedrijven kapot.

Voor MT/Sprout kijken we wat managers hieraan kunnen doen. Bij het bespreken van lastige onderwerpen spelen zij namelijk een cruciale rol, vindt Wing: bij het managen van angst, het bespreken van fouten en het voorbereiden en het afsluiten van moeilijke gesprekken.

# Bij het managen van angst

Voor Wing is angst de meest onderschatte drijvende kracht achter het gedrag op de werkvloer. De angst om bestraft te worden, om minder capabel over te komen, kleur te moeten bekennen of in conflict te raken.

De signalen voor angst zijn duidelijk: mensen geven geen feedback meer, maar gaan akkoord. Ze zeggen niets over mogelijke risico’s, problemen en fouten worden weggemoffeld, informatie wordt zorgvuldig gefilterd en wat er wordt gezegd, wordt vaag gehouden. Al die zelfbescherming gaat ten koste van inzichten, innovatie, leren, verbeteren en groeien.

‘We omschrijven stilzwijgen vaak als voorzichtigheid, het uit de weg gaan van conflicten als geduld en meegaandheid als professionaliteit. Maar achter deze labels schuilt vaak angst als de werkelijke drijfveer.’

Leiderschap is dan ook niet langer management by fear, het is ‘het managen van angst’, vindt Wing. ‘Leiderschap gaat over manieren vinden om mensen zich meer op hun gemak te laten voelen in omgevingen met conflicten en onzekerheid.’

Lees ook: Fobo op de werkvloer neemt toe, en onder die angst lijdt het hele bedrijf

Stel deze vraag

Hoe help je je mensen om zich uit te spreken over lastige onderwerpen? Wat je kunt doen als leider, is na elke vergadering de vraag stellen: waar hebben we het vandaag niet over gehad, maar zouden we het eigenlijk wel over moeten hebben?

Als iemand daarop reageert, dan luister je. Je vat kort samen wat er is gezegd. Je bedankt hem of haar ten overstaan van de groep. Je reageert ook op de suggestie, bijvoorbeeld met een kleine aanpassing van een proces dat iedereen vervelend vindt.

Blijf die vraag herhalen, voorkom dat je een defensieve houding aanneemt, label die persoon niet als ‘moeilijk’ en laat je niet verleiden tot subtiele represailles, zoals iemand niet meer uitnodigen voor een vergadering.

Het kost tijd om dat vertrouwen op te bouwen, weet Wing. Maar wanneer je de persoonlijke risico’s van het uitspreken van eigen meningen vermindert, ontsluit je de collectieve intelligentie, moed en energie die je organisatie nodig heeft om te groeien.

# Bij het bespreken van fouten

Wing vraagt elke maandag aan haar medewerkers wat ze de afgelopen week fout hebben gedaan en wat ze ervan geleerd hebben. En of er iets veranderd moet worden in de processen of organisatie om te voorkomen dat het opnieuw gebeurt. Zelf probeert ze ervoor te zorgen dat ze meer fouten toegeeft dan de anderen.

Fouten veeg je het liefst onder het tapijt, en dat is menselijk. Iedereen maakt fouten, dat is het probleem niet. Het gaat erom wat je daarna doet. De grootste fout die je kunt maken, geeft Wing aan, is uitstellen.

Je geeft je fouten niet toe uit schaamte, uit angst voor barstjes in je ego. Je denkt misschien dat je niet betrapt zult worden, of dat je door je fout toe te geven je positie verzwakt. Dat is niet zo, geeft ze aan, maar je hebt wel wat moed nodig voor toegeven en excuses maken.

Het is het waard, want daarvoor word je ook beloond. ‘Met authentieke momenten die vertrouwen opbouwen en de band tussen mensen versterken.’

Zo zeg je echt sorry

Hoe langer je wacht met je verontschuldiging, hoe minder waarde je woorden zullen hebben. Doe je het snel en uit eigen beweging, dan wordt dat als veel oprechter beschouwd. ‘Dat is het moment waarop mensen geloven dat het je iets kan schelen.’ Blijf je het maar uitstellen, dan ondermijn je het vertrouwen en wordt het alleen maar moeilijker om dat weer op te bouwen.

Sorry zeggen is niet genoeg. Een oprecht excuus bestaat uit drie onderdelen: benoemen wat je verkeerd hebt gedaan, erkennen dat je de ander schade hebt toegebracht en uitleggen hoe je de fout rechtzet en herhaling voorkomt. ‘Als je een van deze onderdelen overslaat, ben je je niet aan het verontschuldigen, dan ben je behendig aan het schipperen.’

Lees ook: Leiders falen niet door weerstand, maar door bevestiging

# Bij de voorbereiding

Je kunt niet alles in de groep gooien. Je zult individueel ook lastige gesprekken moeten voeren. Je kunt niet iedereen promotie geven, je zult mensen moeten ontslaan, je krijgt te maken met conflicten, verslavingen, discriminatie, grensoverschrijdend gedrag, noem maar op.

Vergis je niet: een gesprek met iemand voeren over een gevoelig onderwerp is een vaardigheid op zich. Je kunt dat wel degelijk leren.

Eén van de eerste stappen die Wing aanraadt, is een goede voorbereiding. Je moet weten wat voor gesprek je wilt voeren. Wil je in dialoog gaan, of wordt het een monoloog waarin een al genomen beslissing wordt meegedeeld. Zoek je overeenstemming, een compromis of een gezamenlijke oplossing?

Oefen scenario’s

Als je weet wat het doel is, overval mensen dan niet met zo’n gesprek. Begin er niet over bij de koffieautomaat of op de gang. Maak een afspraak, laat de ander weten waar het over zal gaan, zonder al te veel in details te gaan. Dat vastleggen heeft nog een ander voordeel: je wordt gedwongen om dit gesprek door te zetten.

Oefen het gesprek van tevoren met een rollenspel. Je loopt er vast al een tijdje mee rond, geeft Wing aan. Je hebt ongetwijfeld het script in je hoofd en allerlei aannames gemaakt over hoe de ander zal reageren. Als het gesprek toch heel anders verloopt, sta je zo met je mond vol tanden.

Dankzij dat oefenen krijg je meer reacties en scenario’s aangereikt. Bovendien kom je erachter hoe en wanneer je eigen emoties naar boven komen. Ook daar kun je je dan op voorbereiden. Zo maak je het uiteindelijke gesprek gemakkelijker voor jezelf.

# Bij het afsluiten

Lastige onderwerpen verdwijnen meestal niet na één gesprek. Als leider zorg je ook voor een vervolg. ‘Het zal je verbazen hoe vaak de meningen over wat er besproken is achteraf verschillen’, schrijft Wing. Daarom raadt ze aan om toch het een en ander op papier te zetten: een korte samenvatting en de volgende stappen.

Het onderwerp waarover jullie praten is per definitie voor een van jullie of voor jullie beiden ongemakkelijk. ‘Zelfs als het openlijk bespreken de situatie heeft verbeterd, is het menselijk om te willen dat de bron van dat ongemak op magische wijze verdwijnt.’ Geen vervolgafspraken maken, is ook een manier om dat te doen.

Lukt dat allemaal niet omdat de emoties te hoog op zijn gelopen, probeer dan in ieder geval samen een nieuwe datum te prikken. Zijn de gesprekken afgerond, bekijk dan toch na een maand hoe het gaat. Welke afspraken lopen goed, wat is er nog niet opgelost?

Genoeg over de theorie nu. Knoop dat gesprek aan, want ‘als je niets zegt, verandert er niets’.

Lees ook: AI verandert meer dan de manier van werken: ook de relaties met collega’s gaan eraan

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Winkelmand

Oorlog op de uitzendmarkt