Geen producten in je winkelwagen.
Natuurlijk ontbreekt het de leiders van vandaag niet aan moed. Ze nemen heroïsche beslissingen, zoals het schrappen van banen of het sluiten van vestigingen. Het vraagt ook lef om de overheid te chanteren voor miljarden euro’s aan investeringen of je bedrijf over te leveren aan de gokkers op de beurs.
Maar eigenlijk is dat allemaal gericht op doen en het snel behalen van resultaten. Dat is niet het soort moed waar Mariëlle Heijltjes, hoogleraar managerial behaviour en decaan van de Maastricht University School of Business and Economics, voor warmloopt.
Leiderschap is juist de moed om een stapje terug te zetten als leider. Je eigen leiderschapsrol durven onderzoeken: reflecteren op je eigen gedrag, welke impact je daarmee maakt en of die impact in de praktijk nog wel klopt met je intentie.
Zo hoort het, toch?
Je handelt vaak onbewust, omdat je denkt dat het zo hoort. Moed is dus ook je ideeën over leiderschap loslaten en nieuw gedrag in de praktijk te brengen. Je wordt er niet alleen een bewustere, maar ook een effectievere leider van.
Hoe pak je dit nu concreet aan? Heijltjes helpt je alvast aan vragen, opdrachten en inzichten in haar boek Over moed gesproken dat op 11 april uitkomt. Voor MT/Sprout zoomen we in op drie van de ‘zo hoort het’-obstakels uit de dagelijkse praktijk.
#1 Voorkeur voor de heldhaftige leider
Hoe omschrijf je jezelf? Ben je als mens zachtaardig en empathisch, maar als leider een keiharde go-getter die graag de concurrentie aangaat? Zo creëer je een ‘continu rolconflict voor jezelf’ en dat levert bakken stress op.
Toch is de kans groot dat je je vaak veel comfortabeler voelt ‘in de rol van de daadkrachtige baas dan in een meer ondersteunende rol’, schrijft Heijltjes. Het geromantiseerde beeld van de heldhaftige leider is in de praktijk nog hardnekkig.
Leiders vinden het zelf ook moeilijk om uit de rol van de baas te stappen. De reden waarom vindt ze intrigerend. Het vereist namelijk gedrag dat ze ‘zelf niet in een leidersrol’ vinden passen. Over welk gedrag gaat dat dan?
Grote dosis zelfkennis nodig
Helpen, voldoende tijd en middelen geven, successen vieren, falen als leermomenten zien en duidelijk zijn over het doel en het waarom van de taken. ‘Een echte leider is dus iemand die de dynamiek tussen hemzelf en de medewerker centraal stelt, in plaats van zichzelf.’
Je moet dus snappen hoe onderlinge relaties inwerken op gedrag. Begrijpen hoe je met je eigen gedrag de prestaties van anderen beïnvloedt. Maar ook ‘met respect ideeën en meningen van anderen’ overwegen zonder je doel uit het oog te verliezen.
En je eigen ideeën verenigen ‘met kennis over datgene wat andere mensen drijft.’ Je hebt dat allemaal hard nodig in turbulente tijden, maar dat lukt je alleen met een grote dosis zelfkennis en compassie.
#2 Macht is voor eigentijdse leiders taboe
Onder leiders heerst vandaag veel verwarring over het gebruiken van macht. Past dat nog wel bij de eigentijdse leider? Is dat wel te rijmen met welzijn en psychologische veiligheid? Heijltjes beschrijft dit dilemma als een ‘interessante polarisatie tussen macht en liefde’.
Macht is ‘de drijvende kracht achter de oude leider, liefde is de voornaamste drijfveer van de eigentijdse leider’. Al wordt er nu best afkeurend gekeken naar macht, ze wijst erop dat beide drijfveren een negatieve bijklank hebben.
‘Macht wordt gedefinieerd als iets dat ten koste gaat van anderen: de oude leider gebruikt zijn macht om zijn visie en doelen te laten prevaleren boven die van anderen. Dominant, autoritair gedrag dus.’
Daadkracht en zorg
‘De eigentijdse leider die zorgt voor het welbevinden van medewerkers en empathisch zoekt naar verbindingen verzandt in een oeverloze dialoog die actie smoort als een warme deken op een koude ochtend. Hier missen we het gebruik van macht als middel om daadkrachtige actie te genereren.’
Wat nu? Het één kan niet zonder de ander. Als effectieve leider moet je met macht én liefde aan de slag. Wat wel taboe is, is een eenzijdige focus. ‘Een langdurige focus op macht zonder liefde leidt tot onderdrukking van medewerkers, een angstcultuur en gebrek aan innovatie en ondernemerschap.’
‘Een langdurige focus op liefde zonder macht leidt tot het in onderlinge harmonie continu herbeleven van de status quo.’
Over moed gesproken: reflecties op je eigen leiderschap is geschreven door Mariëlle Heijltjes. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
#3 Leiders laten het gedrag zien dat nodig is
Met de huidige snelle veranderingen is het normaal voor leiders dat ze in een ‘situatie van niet-weten’ terechtkomen. Dat voelt niet zo comfortabel, want ‘wanneer je voelt, dan ben je kwetsbaar’, schrijft de hoogleraar.
‘Kwetsbaarheid is de emotie die je ervaart wanneer je geconfronteerd wordt met onzekerheid, met een voor jou risicovolle situatie of wanneer je je emotioneel ontmaskerd voelt.’
Leiderschap en kwetsbaarheid staan in veel bedrijven nog altijd voor falen, zwakte en kritiek. Daar is het tonen van emoties taboe voor leiders. Ze mogen hooguit positieve emoties laten zien, omdat die zorgen voor meer betrokkenheid en betere resultaten.
Masker opzetten
Waar het in de praktijk vaak op neerkomt: een leider laat het gedrag zien dat nodig is. ‘Het bij de situatie passende masker moet worden opgezet – ongeacht wat de leider mogelijk zelf ervaart.’ Die insteek is eigenlijk verkeerd, vindt Heijltjes.
Niemand is onverschillig of alleen maar positief. Schakelen tussen tegenstrijdige emoties is gewoon menselijk. Je bent bijvoorbeeld blij met een nieuwe uitdaging, maar je bent er ook best wel bang van.
Dat je tussen emoties heen en weer wordt geslingerd is juist ‘een bron van informatie’ voor jouw gedrag. Ga dus op onderzoek uit. Wat ligt aan die blijdschap ten grondslag, wat aan de angst? Dat opent nieuwe manieren van kijken, geeft ze aan.
Kwetsbaarheid
Je bewust worden van je emoties betekent bovendien minder reageren op de automatische piloot. Je creëert meer keuzevrijheid. Je hoeft daarbij ook echt niet alles op tafel te gooien. Het is ‘een mythe dat kwetsbaarheid betekent dat je alle emoties altijd automatisch moet delen met je omgeving’.
Binnen organisaties zal dit sterk afhankelijk zijn van de context. Zet dus eerst een stapje terug. Vraag je af hoe productief dat delen is voor de rol die je hebt. En welke intentie je daarmee hebt. Moed is dus eigenlijk een proces dat nooit stopt.
Lees ook: Een veilige werkcultuur is niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever
