Sinek (@simonsinek) ziet zichzelf als een priester met een hoger doel. ‘Ik wil dat zoveel mogelijk mensen met plezier naar hun werk gaan, zich daar veilig voelen en hun potentieel verwezenlijken.’ In gesprek met de man die ons weer doet nadenken over het waarom van onze acties.
Hij is vanochtend duidelijk op dreef. Anekdotes, wetenschappelijk onderzoek en stevige oneliners volgen elkaar in hoog tempo op. In 1,5 uur tijd weet het publiek bijna alles wat Simon Sinek ook al tijdens zijn befaamde TED-talks en met zijn bestsellers probeert te vertellen: om blijvend succesvol en betrokken te blijven moeten we niet alleen weten waaróm we iets doen, maar ook meer leiderschap ontwikkelen. En dat betekent volgens hem vooral: anderen vooruit helpen.
Het is toch belachelijk dat overal een grote sectie zelfhulpboeken te vinden is maar geen sectie over het helpen van anderen? Laten we allemaal de leider zijn of worden die we zelf graag hadden willen hebben, sluit hij zijn betoog af. Het levert hem een staande ovatie op.
In deze befaamde TED-talk legt Sinek het principe van de ‘Gouden Cirkel’ uit.
Een man met een missie
De 42-jarige bestsellerauteur en antropoloog is vandaag in Zwolle – op uitnodiging van ‘Management Plezier’ – om een lezing te geven voor 900 man. Dat is best bijzonder. Hij ontvangt gemiddeld namelijk 40 verzoeken per week om ergens te spreken. Voor 75.000 dollar is hij weliswaar te boeken voor een lezing, maar ze zijn thuis in New York uiterst selectief waar ze zíjn tijd aan besteden. Dat alles om zijn boodschap over leiderschap zo effectief mogelijk te verspreiden, legt hij later uit. ‘Ik ben verliefd op deze materie. Ik ben als een priester, een man met een missie. Ik wil dat zoveel mogelijk mensen met plezier naar hun werk kunnen gaan, zich daar veilig voelen en hun potentieel verwezenlijken.’
Succesvol zakenman
Voordat hij als spreker de wereld rond ging reizen, was hij zelf een succesvol zakenman. Hij runde een strategische adviespraktijk, totdat een vriendin aangaf zich zorgen om hem te maken. Toen hij haar toegaf dat hij niet meer van zijn werk hield, ontdekte hij de ‘gouden cirkel’ waarmee hij later veel bekendheid verwierf. ‘Maar het begon in de woonkamer van vrienden waar ik vertelde over de kracht van het waarom. Vanuit daar is het uitgebreid. Hier of ergens anders op het podium staan verandert niets aan de wereld. Dat moeten de mensen uit het publiek doen. Samen vormen we een puzzel die eventueel het hele zakenleven kan veranderen.’
Leiderschap is wat hem betreft: verantwoordelijkheid nemen voor het leven van de mensen die aan hem of haar zijn toevertrouwd. Het heeft niets met een formele positie te maken. ‘Veel bestuurders zijn geen leiders. We doen misschien wat zij zeggen, maar dat is omdat ze autoriteit of zeggenschap over ons hebben. We zouden hen niet vrijwillig volgen. Ik ken ook mensen met weinig autoriteit die juist wel leiderschap tonen en daardoor vertrouwd en gevolgd worden. Leiderschap betekent niet ‘in charge’ zijn, maar zorg dragen voor de mensen ‘in our charge’. Veel mensen verwarren de positie van een leider met het zijn van een leider.’
Verering van Jack Welch
Het is volgens Sinek wel een goed teken dat er nu zoveel belangstelling is voor zijn gedachtegoed. ‘In de jaren ’80 of ’90 hadden ze me ronduit uitgelachen: veel te soft. Nu ontkent geen enkele bestuurder meer dat medewerkers belangrijk zijn. Alleen: te veel bedrijven richten zich in de eerste plaats nog op het verdienen van geld, terwijl dat een resultante moet zijn. Je hebt geld nodig om je medewerkers te onderhouden, maar het is zeker niet belangrijker dan je medewerkers.’
Hij verwacht geen revolutie, maar een evolutie de komende jaren. ‘Veel bestuurders zijn juist in de jaren 80 en 90 gesocialiseerd. Types als Jack Welch werden destijds als helden vereerd, maar hebben het eigenlijk verkloot. Zij hebben systemen opgezet die heel profijtelijk zijn voor een paar mensen, maar destructief voor het bedrijf. Een bedrijf dat in 2008 een kapitaalinjectie nodig had van 300 miljard dollar is géén sterk bedrijf. Welch is een man die een boek over leiderschap schrijft en dan zijn eigen gezicht op de omslag zet. Je kunt de kwaliteit van een leider niet beoordelen in goede tijden van een bedrijf.’
Leiderschap betekent niet in charge zijn, maar zorg dragen voor de mensen in our charge.
Leider…ouderschap
Sinek vergelijkt leiderschap het liefst met ouderschap. Iedereen kan het worden, niet iedereen is er geschikt voor, maar we kunnen er wel allemaal beter in worden. Een bedrijf zou meer als een familie moeten opereren en medewerkers die minder presteren niet laten vallen, maar helpen te verbeteren. Hij heeft een bloedhekel aan bestuurders die bij tegenvallende resultaten meteen de slecht presterende medewerkers ontslaan. Dat creëert vooral angst en onveiligheid, geen goede voorwaarden voor groei.
Het is juist de belangrijkste taak van een leider om voor veiligheid te zorgen, vindt hij. Pas dan kunnen medewerkers zich ontplooien. ‘Ik hoor bestuursvoorzitters vaak zeggen: ik had geen keuze, ik moest wel ingrijpen en saneren omdat de resultaten tegenvielen.’
Dan trekt Sinek een wenkbrauw op en zegt: ‘O ja? Geen enkele keuze? Ze bedreigden je gezin? Natuurlijk heb je een keuze. Die heb je altijd. Je was alleen niet moedig genoeg. Dat is nou juist leiderschap. Toegegeven, je hebt niet altijd meteen resultaat, maar dat heb je ook niet als je voor het eerst naar een sportschool gaat. Daar kom je er ook niet met een paar uur training en dus met een weekend op de hei of een enkele leiderschapstraining ook niet.’
Leiderschap is een keuze, zegt Sinek. ‘Het gaat er om moed te tonen. Je gaat als eerste op het gevaar of het onbekende af. Het is heel moeilijk om de druk van aandeelhouders te weerstaan of iets anders te doen dan al je collega-bestuurders.’
Je kunt geen bedrijf runnen vanachter een computer
Bankiersbonussen
We hebben volgens hem dringend leiders nodig, die in tijden van crisis het hoofd koel kunnen houden, en die het welzijn van medewerkers voorop stellen en niet de aandeelhouderswaarde. ‘Daarom hebben we ook een moreel probleem met de bonussen van bankiers. We zouden het niet raar vinden als Nelson Mandela of Gandhi 150 miljoen hadden gekregen. Het gaat dus niet om het geld; het moet gewoon rechtvaardig zijn. We willen best door iemand geleid worden, maar dan moet hij of zij wel het beste met ons voor hebben. Als we gevaar lopen, verwachten we dat onze leiders zich om óns bekommeren en niet om zichzelf. Dat is de deal. Grote leiders zouden nooit hun mensen opofferen.’
Volgens Sinek wil niemand graag gemanaged worden, maar willen we wel geleid worden. Een leider kan een visie schetsen die medewerkers kunnen en willen volgen. ‘Let wel: het heet niet voor niets een visie, dus iets wat je voor je kunt zien. De grootste of de beste ergens in worden is geen visie.’
Zelfzuchtige hormonen
De menselijke neiging tot samenwerking heeft ook een biologische component. Sinek wijst op ‘zelfzuchtige’ hormonen die ons helpen bij individuele prestaties. Endorfine rekt bijvoorbeeld het uithoudingsvermogen door pijn te onderdrukken en dopamine geeft een kick als we een doel hebben bereikt. Aan de andere kant staan de ‘onbaatzuchtige’ chemicaliën die ons in staat stellen diepe vertrouwensbanden met elkaar aan te gaan. Het vrijkomen van serotonine zorgt voor een gevoel van trots en door oxytocine kunnen wij empathie tonen en anderen lief hebben.
Simon Sinek (1973) werd geboren in Wimbledon, Engeland, groeide op in Zuid-Afrika, London en Hongkong en woont tegenwoordig in New York. Hij studeerde culturele antropologie en begon zijn carrière in de reclame. In Amerika werkte hij voor Euro/RSCG en Ogilvy&Mather. In 2002 richtte hij zijn eigen bedrijf op. De presentatie die hij in 2009 op TEDx hield, is tot op heden ruim 26 miljoen keer bekeken en is daarmee het op een na best bekeken Ted-filmpje ooit. Sinek publiceerde twee boeken, die in het Nederlands verschenen onder de titels: ‘Begin met het waarom’ en ‘Een voor allen, allen voor een’.
In onze prestatiemaatschappij domineren volgens Sinek nu de zelfzuchtige hormonen. Bedrijven die medewerkers belonen op basis van targets hebben het volgens hem dan ook niet goed begrepen. Dat heeft alleen effect op de korte termijn en is bovendien uitermate verslavend. Sinek pleit daarentegen voor een bedrijfsvoering waarbij empathie en vertrouwen de boventoon voeren. Dan volgen de financiële prestaties vanzelf. ‘Als ik bestuurders hoor zeggen dat ze klanten op 1 hebben staan, weet ik eigenlijk al voldoende. Wanneer hebben die voor het laatst een klant in levenden lijve gesproken? Ze moeten altijd hun eigen mensen op 1 hebben staan.’
Hou je de deur open?
Een leider kan iemand niet simpelweg opdragen om hem of haar te vertrouwen. Daar is tijd voor nodig, en ervaring. Maar of een leider vooral met zichzelf bezig is of met anderen is wel vrij snel te zien, aldus Sinek. ‘Stel dat je in de lift staat en haast hebt. Dan zie je dat er nog iemand aankomt. Hou je toch die deur nog even open of kies je voor jezelf?’
Vertrouwen creëren begint met leiders die werkelijk luisteren naar de mensen in het team. Goede leiders creëren volgens hem een ‘cirkel van veiligheid’, waarin de teamleden zich gewaardeerd en op hun gemak voelen. Medewerkers die ervaren dat de leiders voor hen zorgen, doen dat ook sneller voor hun leider, is zijn overtuiging. ‘We willen dan dat ze trots op ons zijn en doen daar meer ons best voor.’
Dopamine
Het gaat er om dat leidinggevenden aandacht en interesse tonen en dat betekent iets anders dan een mailtje sturen. ‘Je kunt geen bedrijf runnen vanachter een computer. Een e-mail versturen is vooral iets dat je weer van je to-do-lijst kunt afvinken en waar je weer een beetje dopamine van krijgt. De ontvanger is er meestal minder blij mee. Bovendien zijn veel bestuurders de hele dag in gesprek met mensen die er niet eens zijn. Je kunt beter aandacht besteden aan de mensen om je heen. Het kost tijd en moeite om relaties te ontwikkelen, maar dan heb je ook iets waardevols. Vertrouwen ontstaat op termijn, omdat iemand je helpt als het nodig is.’
We hebben allemaal iemand nodig die in ons gelooft en ervoor zorgt dat we niet opgeven
Hij adviseert leiders dan ook om het vooral niet alleen te willen doen. Veel bestuurders vinden het weliswaar moeilijk anderen om hulp te vragen, maar dat is volgens Sinek nou juist een uitgelezen kans om vertrouwen op te bouwen. ‘Kies iemand die jou kan bijstaan als het moeilijk wordt. We hebben allemaal iemand nodig die in ons gelooft en die meer in ons ziet dan wijzelf op een gegeven moment. Iemand die ervoor zorgt dat we niet opgeven.’
De gouden cirkel
Sineks ‘Gouden Cirkel’ is geïnspireerd op de gulden snede – een wiskundige verhouding die wiskundigen, biologen of musici al eeuwenlang fascineert. De Gouden Cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste cirkel is het ‘Wat’, de middelste cirkel het ‘Hoe’ en de binnenste cirkel het ‘Waarom’. Sinek adviseert de Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen, maar van binnen naar buiten. Je moet beginnen met het waarom. Mensen kopen volgens hem niet wát je doet, maar waaróm je iets doet.
