Eigenzinnig kind, op zoek naar de wereld – zelfstandigheid ontstaat vanuit vrijheid
‘Mijn favoriete tijdsbesteding als kind? Verdwalen. Op mijn fietsje, picknickmand en een vriendinnetje mee, tot het punt dat ik helemaal niets meer herkende.’
‘Ik ben geboren in Alphen aan den Rijn en op mijn vierde naar Dronten verhuisd, een nieuwbouwdorp in Flevoland. Een fijne en veilige omgeving, waar alles heel duidelijk en overzichtelijk was. Ik ging naar de basisschool in mijn buurt en daarna naar een van de twee middelbare scholen in het dorp. Daar was ik zo ontzettend aanwezig, dat mijn broertje vervolgens voor de andere koos.’
‘Ik was op zoek naar de wereld buiten mijn vertrouwde omgeving. Niet weten waar ik was, gaf me een gevoel van vrijheid. Ik vond het fijn om te ontdekken dat ik ook in het onbekende kon gedijen.’
‘Rondom Dronten kon je prima verdwalen, al moest ik wel steeds verder fietsen. Mijn moeder heeft me een keer van een rotonde geplukt, zo eentje met een grasveld in het midden. Zat ik daar met een vriendin te picknicken, terwijl de auto’s om ons heen raasden.’
Route naar de top
‘Mijn ouders hebben me altijd veel vrijheid gegeven, plus een veilige basis om op terug te vallen. Dat was ook zo mooi aan het verdwalen: het terugfietsen tot ik weer iets herkende, een fijne thuishaven had om naar terug te gaan. Mijn ouders vonden dat mijn broer en ik veel in ons mars hadden, maar forceerden niets. Het zou er vanzelf wel uitkomen, zeiden ze. Die zelfstandigheid, de ruimte om me te ontwikkelen en autonoom te mogen denken, komen me nu enorm van pas in de rol van ceo.’
‘Ze hebben me ook niet gepusht toen ik, tegen mijn vwo-advies in, naar de havo ging. Omdat ik voor vwo meer aan mijn huiswerk moest doen en daar had ik geen zin in. Ik vond mijn leven leuk zoals het was. Ik denk dat mijn leraren me ongelooflijk irritant vonden. Ik zat altijd door de les heen te kletsen, maar haalde ondertussen wel goede cijfers.’
Economiestudent in Amsterdam – kies zo breed mogelijk, houd je opties open
‘Ik was goed in economie en wiskunde. Ik wilde mijn opties openhouden, dus ik dacht: ik ga economie studeren, lekker breed, daar kun je veel kanten mee op. Met een hbo-propedeuse op zak kon ik overstappen naar de Vrije Universiteit in Amsterdam.’
‘Onderdeel van die studie was dat je een lerarenopleiding kon volgen. Als kind wilde ik al juf worden. Ik speelde regelmatig ‘schoolklasje’ met mijn knuffels en poppen. Dan zette ik ze allemaal op een rij, vooral om ze te vertellen wat ze moesten doen.’
‘Zo keerde ik als stagiair terug naar mijn oude middelbare school. Veel leraren werkten daar nog. Ik vond het leuk om ze te ontmoeten in een andere, serieuzere context. Ze te laten zien dat ik toch goed terechtgekomen was.’
‘De keurige havo- en vwo-klassen vond ik minder interessant dan het vmbo. Omdat ik het gevoel had dat ik daar meer kon betekenen. Soms hoorde ik echt schrijnende verhalen. Eén jongen kwam zonder eten naar school, een ander had een vader die in de gevangenis zat.’
‘Het lijkt iets kleins, maar in dat uur dat ik wekelijks met ze had, kon ik in elk geval in één aspect van hun leven structuur en regelmaat brengen. Vonden ze eerst onzin. Aan het begin van het schooljaar was iedereen te laat, maar uiteindelijk waren ze allemaal keurig op tijd én deden ze mee in de les.’
‘Dat gevoel om iets voor een ander te willen doen, heeft er altijd ingezeten. Ik kan slecht tegen onrecht. Ik vind het vooral oneerlijk hoe bepalend de plaats is, waar je wieg heeft gestaan. Mijn ouders hebben me opgevoed met het idee dat iedereen gelijkwaardig is. Niemand is meer of minder dan een ander. Het was in die periode dat ik besefte dat mijn wereldbeeld niet strookt met de realiteit. Niet iedereen krijgt gelijke kansen.’
‘Dat is ook de reden dat ik me nu als bestuurslid inzet voor Stichting Leven en Financiën (LEF), een organisatie die jongeren leert financieel zelfredzaam te worden. Ook als ceo van ABN Amro Verzekeringen span ik me in om jongeren een stem te geven. Als wij bezig zijn met duurzaamheid, dan halen we de Jonge Klimaatbeweging erbij. Omdat het om hun toekomst gaat.’
‘Ik heb zelf drie stiefkinderen, of wacht, dat vind ik een lelijk woord. Drie bonuskinderen, de kinderen van mijn vriend. Wij bouwen aan de wereld die zij straks erven. Daarom verdienen zij de grootste stem in wat wij als bestuurders, als leiders moeten doen.’
Managementtrainee bij ABN Amro Bank – ga voor het hoogst haalbare
‘Aan carrièreplanning heb ik nooit echt gedaan, ik wil vooral uitgedaagd worden. Na mijn studie was ik nog niet uitgeleerd. Daarom sprak het idee van een traineeship me zo aan. Ik zag het als een soort verlenging van mijn studententijd. ABN Amro (voluit ABN Amro Bank, red.) stond heel hoog in de lijstjes van beste werkgevers en hun talentenprogramma was het moeilijkst om binnen te komen. Ik wist: daar moet zijn.’
‘Ik word bankier, dacht ik toen ik bij ABN Amro startte. Mijn eerste functies waren vrij technische, bancaire rollen. Ik hield me bezig met de kredietverlening voor franchisers van ketens als McDonald’s, Jamin en het toenmalige Super de Boer. En als ondernemers in zwaar weer kwamen, begeleidde ik ze bij de financiële herstructurering.’
‘Wat me vooral prikkelde, meer dan het technische aspect, waren de klanten. Hoe je tot een deal komt, hoe je omgaat met mensen die onder druk staan – in mijn geval soms wanhopige ondernemers. Als financial restructurer kwam ik meer dan eens in penibele situaties terecht. Ik ben zelfs een keer bedreigd met pepperspray.’
‘Beangstigend, ja, maar ik vond het ook interessant. Wat gebeurt er op dat moment met zo iemand? En breder: hoe zitten mensen in elkaar, hoe breng je ze in beweging? Niet lang daarna kwam de functie van businessmanager to the ceo voorbij, ofwel strategisch adviseur en sparringpartner van de toenmalige ceo, Gerrit Zalm. Bij uitstek een functie die op leiderschapsvraagstukken is gericht. Dat durf ik wel aan dacht ik. Ik zal me in elk geval niet gaan vervelen.’
Businessmanager to the ceo – het loont om je uit te spreken
‘Hartstikke spannend om bij de ceo van ABN Amro te solliciteren, zeker op je 26e, dus natuurlijk ben je dan op tijd. Ik moest me bij een balie melden en zou door een bode worden opgehaald. Alleen kon diegene me niet vinden. Ik denk dat ik net even naar het toilet was, zoiets. Hoe dan ook was ik in hun ogen dus te laat. De sollicitant die na mij op gesprek zou komen was er ook al, dus werden onze afspraken omgewisseld. En moest ik een half uur wachten.’
‘Sorry hoor, dacht ik. Je kan wel de ceo zijn, maar je gaat me geen dertig minuten in de wachtkamer laten zitten. Dat vond ik gewoon niet oké. Dat heb ik op een luchtige manier kenbaar gemaakt. Wat ik precies zei, weet ik niet exact meer, wel dat het ijs daarna gebroken was. Hij had net een boek geschreven, De Romantische Boekhouder. Wat ik ervan vond, wilde hij weten. Nou, ik vond het oersaai. “Ik heb het niet eens uitgelezen”, zei ik. Dat kon hij enorm waarderen. Deze dame durft me in elk geval input te geven, zag hij.’
‘Het was een ontzettend leuke functie, toch zei ik na drie maanden dat ik ‘m wilde teruggeven. Ik miste het werken in een team. Met hem was ik heel verbonden, maar verder voelde ik me alleen, daar op die 21e verdieping op de Zuidas. Terwijl ik juist houd van de gezamenlijkheid. Even tafelvoetballen tussendoor, de vrijdagmiddagborrel. Ik was met vrij vertrouwelijke dingen bezig die ik met niemand kon delen. Dus ik kon ook niet de feestjes met mensen vieren.’
‘De ceo wilde wel met me blijven werken. Vertel maar, zei hij: hoe wil je jouw baan inrichten? Toen ben ik voor de helft voor hem gaan werken, en voor de andere helft met het corporate secretariaat. ABN Amro zat net in de fusie met Fortis. We zijn veel gaan bouwen op het gebied van corporate governance – als team.’
‘Spreek je uit, leerde ik in die periode. Als het voor mij niet goed voelt, kan ik ook niet het beste van mezelf geven. Werk moet ook gewoon leuk zijn. En soms moet je daar zelf actie voor ondernemen.’
Districtsdirecteur retail – het leven is niet maakbaar, en dat is oké
‘Ik was nog geen dertig toen ik als districtsdirecteur retail verantwoordelijk werd voor de regio Amersfoort. Specifieker: alle kantoordirecteuren in Amersfoort en omstreken. Je eerste leidinggevende functie is als een spiegel. Ik had al die trainingen gehad, maar nog geen kapstok om ze aan op te hangen, en was nog zoekende naar wie ik zelf nou eigenlijk was. Een personal coach hielp me daarbij.’
‘”Weet je wat het is?’ zei hij. “Jij denkt dat het leven maakbaar is.” Dat is toch ook zo, dacht ik alleen maar. Tot dan toe was ik redelijk zorgeloos door het leven gegaan. Als ik iets wilde, dan ging ik ervoor, en dat lukte het ook. Elke nieuwe baan was leuker dan de vorige, ik had fijne vrienden en familie. Natuurlijk was het leven maakbaar. Ik vond het bijna een beetje zielig dat mijn coach dat blijkbaar niet dacht. Terwijl het natuurlijk keiharde feedback was. Ik herkende het alleen niet als zodanig.’
‘En toen werd mijn vader ernstig ziek – hij is er gelukkig weer bovenop gekomen. Voor het eerst in mijn leven leerde ik, dat er soms dingen gebeuren waar je geen invloed op hebt en waar echt helemaal niets positiefs van te maken is. Ik dacht dat ik zou verzuipen in mijn verdriet. Maar wat ik in die periode ook ontdekte: op een gegeven moment kun je niet dieper. Er is een bodem en vanaf dat punt kun je weer omhoog.’
‘Sinds ik dat weet, durf ik verdriet veel meer toe te laten. Want maakbaarheid gaat natuurlijk over controle – ook over het controleren van je emoties. Het klinkt een beetje cru, maar ik denk dat ik daardoor een completer mens geworden ben. Ik kan niet altijd alles oplossen. Dat besef maakt me misschien ook een betere leider. Soms heb je de controle niet en moet je er toch staan.’
Directiefuncties bij Hypotheken, later Hypotheken & Retail Banking – verandering begint met veiligheid
‘Het leek een simpele transitie. Bij ABN Amro was de digitalisering in volle gang. Ook bij Hypotheken, waar ik inmiddels werkte als regiodirecteur. We maakten de draai naar beeldbankieren – en dat gold ook voor hypotheekgesprekken, die tot dan toe op locatie werden gevoerd.’
‘We wilden de bank klaar maken voor de nieuwe wereld. Maar juist onze beste hypotheekadviseurs, degenen die de meeste deals sloten, verzetten zich het felst. Ik snapte er niets van. Het duurde even voor ik de pijn boven had. Maar uiteindelijk bleek, na vele gesprekken: nu waren ze de besten in hun vak, maar zouden ze dat blijven met deze nieuwe manier van werken? Hun toppositie gaf ze een gevoel van status, van trots. Ze haalden daar veel waarde uit.’
‘Het veranderen van mensen is eigenlijk niet te doen. Als je al een beetje wil veranderen met elkaar, dan moet dat vanuit een enorme veiligheid. Niet vanuit angst. Angst om aanzien te verliezen, zoals de hypotheekadviseurs, of zelfs je baan. Daarom hebben we mensen het stuur in eigen handen gegeven. Door opleidingen aan te bieden, zodat medewerkers opties hebben binnen of buiten het bedrijf. En de hypotheekadviseurs? Die ondersteunden we met digitale salestrainingen.’
CCO ABN Amro Verzekeringen – besturen is balanceren
‘ABN Amro Verzekeringen is een joint venture van Nationale-Nederlanden en ABN Amro Bank (de eerste heeft een belang van 51 procent, de tweede van 49 procent, red.). De raad van commissarissen telde destijds vier leden, twee van elke organisatie. Een daarvan was mijn directe leidinggevende: Frans van der Horst, de toenmalige ceo retail banking.’
‘“Paula”, vroeg hij op een dag aan me. “Wat weet jij van verzekeren?” Oh god, dacht ik. “Helemaal niks”, zei ik. Waarop hij zei: “Dan wordt het tijd om je kennis bij te spijkeren. Want wij zoeken iemand die bij ABN Amro Verzekeringen precies hetzelfde kan doen als jij bij Hypotheken hebt gedaan.”’
‘Mijn opdracht was simpel: groei. De portefeuille was heel rendabel, maar het werd elk jaar een beetje minder en dat moest worden omgebogen. Door te digitaliseren – ABN Amro Verzekeringen had niet eens een eigen website – en klantgerichter te worden.’
‘Voor mij was de uitdaging dat ik statutair bestuurder werd. Voor het eerst kreeg ik te maken met andere stakeholders buiten mijn eigen en aanverwante afdelingen. Nu moest ik ook rekening houden met de commissarissen, de aandeelhouders, de Autoriteit Financiële Markten en De Nederlandsche Bank. Dat geheel in balans houden, ontdekte ik, vind ik ontzettend leuk.’
CEO ABN Amro Verzekeringen – durf te falen, zodat je er samen van kunt leren
‘Gedurende mijn carrière heb ik het geluk gehad dat ik vaak ben gevraagd voor functies en ben aangenomen op talent. Je moet het vervolgens natuurlijk wel waarmaken, maar je hebt ook mensen nodig die het aandurven met je. Zo ging het ook bij de rol van ceo, die vanuit Nationale-Nederlanden wordt benoemd. Daar zeiden ze: “We willen Paula op die plek.”’
‘De grootste verandering? Dat ik voor het eerst eindverantwoordelijk ben. Gedurende mijn carrière had ik altijd een hogere leidinggevende om op terug te vallen. Nu had ik het gevoel dat ik in één keer zonder zijwieltjes moest fietsen. Dat bleek niet zo te zijn; ik vond nieuwe ‘zijwielen’ in de vorm van de rvc. De commissarissen ondersteunen me en denken met me mee.’
Next Leadership 50
De Next Leadership 50 is mede mogelijk gemaakt door Boertien Vergouwen Overduin en Whyz Executive Search & Interim. Dit is de volledige class of 2024 (en hier lees je wat deze leiders in huis hebben).
‘Het mooie van de ceo-rol, is dat hierin alles samenkomt. Ik werk het allerliefst vanuit een holistische en systemische benadering. Neem de digitaliseringsslag die ABN Amro Verzekeringen maakt. Dat brengt niet alleen een technische, maar ook een enorme cultuurverandering met zich mee. Wat vraagt dat qua houding en gedrag van iedereen? Hoe past dat in hoe de organisatie staat en ingericht is? Zit iedereen op de juiste plek en hebben ze de juiste skills? Pas als al die tandwieltjes in elkaar passen, ga je vooruit.’
‘Daarbij ligt mijn lat heel hoog. Ik verwacht veel van mezelf en van de organisatie. Voor mij is het moeilijk om op weg naar die stip op de horizon, die we samen hebben vastgesteld, ook te durven falen. Dan haal ik mijn eigen standaard niet, zo voelt dat.’
‘Tegelijkertijd zie ik dat je sneller leert met elkaar als er ruimte is voor fouten. Als ik die al niet toe durf te laten, hoe kan ik dat dan van mijn team verwachten? Daarom spreek ik het voortaan uit als ik een beslissing moeilijk vind, iets dat ik vroeger zou hebben weggewuifd. Ik merk dat daardoor een andere dialoog op gang komt, een ander soort energie loskomt.’
‘Als ceo ben je degene waar iedereen naar kijkt. Ik schuw die spotlights niet. Ik vind het leuk om op een podium een verhaal te vertellen en iedereen daarin mee te nemen. Maar ik hoef niet per se de solist te zijn die in zijn eentje in de belangstelling staat. Toen ik jong was, heb ik zo’n tien jaar op hoog niveau aan synchroonzwemmen gedaan. Bij uitstek een sport waar je samen iets moet neerzetten. Dat was voor mij de magie.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- Harry Talen (Engie): ‘Boer worden kan altijd nog, zei mijn vader’
- Faisal Setoe (HDI Global Nederland): ‘Als je van ver komt, is de angst om terug te vallen groot’
- Janine Vos (Rabobank): ‘Daar zat ik tegenover de ceo, op Uggs’
- Manon van Beek (Tennet): ‘Duty is calling, zo voel ik dat echt’
