Geen producten in je winkelwagen.
IJverig kind, maar geen streber – als je doet wat je leuk vindt, volgt het resultaat vanzelf
‘Mensen denken vaak dat ik enorm extravert ben en graag in de spotlights sta. Wat ik begrijp. Ik heb nu eenmaal een functie waarbij ik enorm zichtbaar ben en geniet ervan om dat podium te pakken. Dat is geen ijdelheid, maar passie. Ik vind het leuk om over mijn werk te praten en over de energietransitie in gesprek te gaan. Al ging dat zeker niet vanzelf. Als kind was ik juist enorm verlegen. Ik liep dikwijls met rode wangen rond.’
‘Mijn basisschooltijd was een zoektocht. Rond mijn achtste kreeg ik de ziekte van Pfeiffer. Het was best heftig, ik ben zelfs even opgenomen. Al met al heb ik bijna twee jaar lopen klooien. Het duurde zes maanden voor de diagnose werd gesteld, daarna moest ik een jaar lang met regelmaat terug naar het ziekenhuis om bloed te laten prikken. Dat heeft impact, als kind. Pfeiffer gaat gepaard met enorme moeheid en ik had de energie niet om mijn klasgenoten bij te benen. Je komt er in zo’n periode wel achter wie je echte vrienden zijn.’
Lees ook: Manon van Beek is 1 van de 5 Nederlandse ceo’s die shinen op Linkedin
‘Al denk ik dat er ook iets is uitgekomen. Doorzettingsvermogen, de wil om door te bijten. Als iemand tegen me zegt dat ik iets niet kan, ben ik vastbesloten om het tegendeel te bewijzen. Ik ben ook enorm ijverig, als kind al. Ik had altijd waanzinnige rapporten. Veel negens en tienen. Laatst kwam ik een oud-klasgenoot tegen die er nog over begon: dat ik de hoge cijfers aan elkaar reeg en me er niet eens voor schaamde.’
Route naar de top
In de serie Route naar de top vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Lees hier alle gesprekken in de reeks »
‘Dat komt, denk ik, omdat die resultaten eerder een uitkomst waren dan een streven. Ik was geen streber of cum-laudekind. Ik had gewoon een aantal vakken waar ik dol op was en helemaal in kon opgaan, ook op de middelbare school. Klassieke talen en alles wat met creativiteit te maken heeft. Ik heb getwijfeld om die kant op te gaan, maar dat zagen mijn ouders voor mijn gevoel niet zitten. Ik had een goed stel hersens, daar moest ik iets mee doen. Daar ben ik ze nu heel dankbaar voor.’
‘Ik kom uit een ondernemersfamilie waar hard werken het adagium was. Mijn ouders hadden een drogisterij in Rosmalen, een dorp in Noord-Brabant. Wij woonden achter de winkel, in de voormalige pastorie. Mijn ouders waren er nooit en altijd, het is maar hoe je het bekijkt. Continu aan het werk, maar als er iets was, stonden ze altijd – en nog steeds – voor mij en mijn zus Wendy klaar. Ik kon ook zo door de achtertuin naar de zaak lopen als ik iets nodig had. Die warmte voel ik nog steeds als ik ze opzoek. De achterdeur staat altijd open, de koffie altijd klaar.’
Student econometrie, later rechten en economie – er zit kracht in kwetsbaarheid
‘Mijn beste vriendin van de middelbare school, Sofie, en ik moesten en zouden naar Amsterdam om te studeren. Op kamers in de hoofdstad, nieuwe dingen ontdekken. Een volgende fase in. We kozen eerst de stad en toen pas de studie. Het werd econometrie. Vanwege een folder, ik zie ‘m nog voor me, met de titel ‘Voorspellen met modellen’. Sofie en ik waren allebei goed in wiskunde. Wauw, dachten we, dit gaan we doen.’
‘Het liep anders. Halverwege het eerste studiejaar werd Sofie ziek. Ze kreeg kanker en overleed. Een enorme klap. Na dat jaar heb ik besloten dat ik iets anders wilde doen. We waren bij Econometrie met een klein clubje, iedereen wist alles van elkaar. Ik wilde opnieuw beginnen, opgaan in de massa. Ik ging Rechten studeren aan de Universiteit van Amsterdam en vervolgens, gelijktijdig, ook Economie aan de Vrije Universiteit.’
‘Die opleiding heb ik afgemaakt, de rechtenstudie niet, omdat ik inmiddels helemaal was opgegaan in het studentenleven. Ik was actief bij AIESEC, een internationale studentenvereniging, waarvoor ik meerdere uitwisselingen heb opgezet en begeleid. Zelf heb ik ook een periode in het buitenland gestudeerd, aan de Universiteit van Pécs in Hongarije en het Massachusetts Institute of Technology in Boston.’
‘Mijn studententijd heeft me zelfvertrouwen gegeven, al verdween de verlegenheid niet helemaal. En het vroege overlijden van mijn vriendin maakte me al op jonge leeftijd van twee dingen bewust: dat het leven kwetsbaar is én dat er kracht schuilt in kwetsbaarheid. Dat laatste principe bleek een les die ik nog dagelijks toepas. Ook in mijn stijl van leidinggeven.’
‘Om ‘m naar mijn rol bij TenneT door te trekken; de energietransitie is een onderwerp dat met onzekerheid is omgeven. Die twijfel durven benoemen, dat ongemak durven omarmen, is enorm krachtig. Omdat je zult zien dat anderen zich dan meer voor je openstellen en je gaan helpen. Je kwetsbaar durven opstellen, versterkt de samenwerking en het vertrouwen.’
Student en starter in Italië – stapje voor stapje kom je ook heel ver
‘Ik had een jaar studiebeurs ‘over’ en wilde dat jaar in het buitenland doorbrengen. Ik stuitte op een Erasmusprogramma voor Italië. Niet dat ik ook maar een woord Italiaans sprak. Pizza, pasta, basta – dat was ongeveer mijn woordenschat. Maar ik vond het land schitterend en het eten heerlijk. Dat was genoeg.’
‘Ik studeerde in Modena, een stad boven Bologna. Ik kende er niemand en de mensen spraken nauwelijks Engels. Ik wist: als ik niet heel snel Italiaans leer, ga ik geen leuke tijd hebben. Ik nam taalles en bestelde al mijn studieboeken dubbel. Competitive Advantage van Michael Porter in het Engels en Italiaans, dat werk. Na drie maanden stampen kon ik mondeling examen doen.’
‘In die tijd leerde ik ook mijn partner Silvano kennen. We begonnen als vrienden, inmiddels zijn we bijna dertig jaar samen en hebben we twee kinderen, Emilia van 20 en Loeka van 17.’
Lees terug: Niet alle winst is gelijk, zegt managementgoeroe Michael Porter
‘Italië beviel me: mijn scriptie wilde ik er ook schrijven, dus heb ik een passend onderwerp bij het land gezocht. Zo kwam ik uit bij de bancaire sector, en in Milaan. Daar vond ik na mijn afstuderen mijn eerste echte baan. Bij de Camera di Commercio, de Italiaanse Kamer van Koophandel.’
‘Italië is een fantastisch maar ook vrij bureaucratisch land. Een van mijn taken was de inkomende post inventariseren, stempelen en archiveren. Dat vond ik nogal onzinnig. Zoiets kon je toch direct afhandelen, in plaats van het in een la te stoppen? Zulke vragen werden niet echt gewaardeerd.’
‘Je kunt het systeem niet in één keer ter discussie stellen, leerde ik. Maar je kunt het wel beetje bij beetje veranderen. Wat ik deed door steeds een stukje van het proces te herstructureren, waardoor uiteindelijk alles sneller en vloeiender ging. Piano, piano, si va lontano zeggen ze dan in Italië. Stapje voor stapje kom je ook heel ver.’
Diverse rollen bij Accenture Nederland – grenzen verleg je niet door in je comfortzone te blijven
‘In Italië werken was niet altijd even leuk. Ik begon helemaal onderaan de ladder, was een vrouw en hoewel mijn Italiaans goed was, was het zeker niet vloeiend. Na een klein jaar ben ik terug naar Nederland gegaan, om mijn carrière echt te starten.’
‘Dat deed ik als consultant bij Accenture, wat toen nog Andersen Consulting was. Een van de partners was mijn docent op de VU. Als ik na mijn afstuderen een baan zocht, moest ik maar bellen, zei hij. Het leek me een mooie springplank en een kans verschillende sectoren te verkennen. Ik kon toen nog niet vermoeden dat ik 26 jaar bij Accenture zou blijven.’
‘Mijn allereerste project was voor Edon, het huidige Essent. Het was 1995 en de duurzame energiemarkt stond in de kinderschoenen. Bedrijven vroegen me om uit te zoeken wat dat überhaupt was, groene stroom. Of dat ook uit het stopcontact kwam. Echt waar, zo was het toen.’
‘Misschien was het toeval, misschien moest het zo zijn. Ik werd in elk geval direct door de energietransitie gegrepen. Omdat het ertoe dééd. Voor een ander project moest ik voor een grote autofabrikant uitzoeken hoe de marges met 1 procent verbeterd konden worden. Sorry, dacht ik, maar hier kom ik echt mijn bed niet voor uit.’
Lees terug: Manon van Beek (Accenture): ‘Kansen geven is ook belonen’
‘Als strategieconsultant kwam ik dicht bij de ceo’s en coo’s van grote Nederlandse energie- en waterbedrijven. Mensen waarmee ik langetermijnrelaties heb opgebouwd en nog altijd contact heb. Ik leerde veel over de dilemma’s waarmee ze worstelen. Je zit samen in een soort snelkookpan, want je werkt ook voor klanten wiens carrière op het spel staat. Ze schakelen je natuurlijk niet in als er niets aan de hand is.’
‘Zoals die keer dat voor een grote opdracht een crisis-programmamanager werd gezocht. Ik was inmiddels moeder en net weer aan het werk, Emilia was een paar maanden oud. Sander van ‘t Noordende, die nu ceo van Randstad is, was destijds mijn leidinggevende en vond het wel een klus voor mij. Maar de rest van de directie vroeg zich af of ze dat van een jonge moeder konden vragen. Waarop hij zei: ‘Zullen we haar zelf laten beslissen?’’
‘Ik bén gevraagd en ik heb de klus aangenomen. Ook al werd ik daarmee gevoelsmatig zonder reddingsvest in het diepe gegooid. Van leidinggevende van een team van vijftien medewerkers, ging ik naar een team van vijfhonderd mensen. Sander geloofde dat ik dat kon. De situatie leerde me twee dingen. Dat je nooit iets moet invullen voor een ander en dat je mensen af en toe een duwtje moet geven. Grenzen verleg je niet door binnen de lijntjes te blijven, daarvoor moet je naar de randen van je kunnen. En soms heb je een mentor nodig die je daarbij helpt.’
Directeur Accenture Nederland – verandering begint met visie
‘In 2013 kwam de functie van country managing director vrij. Ik was geen voor de hand liggende kandidaat, ik zat niet in het directieteam. Maar het leek me een fantastische kans. Ik heb er een week over nagedacht en een visie uitgewerkt, met visuals en al. Vervolgens heb ik de group chief executive gebeld. Om kenbaar te maken dat ik me kandidaat wilde stellen en om een half uurtje van zijn tijd te vragen als hij binnenkort in Nederland zou zijn, om mijn visie uit de doeken te doen. Met resultaat.’
‘Accenture is wereldwijd actief. Mijn opdracht als nieuwe directeur van Accenture Nederland, was onze organisatie duidelijker op de kaart zetten. Met een eigen maatschappelijke positionering en gezicht. Vanuit de missie: change the way the world works and lives. De manier waarop we werken en leven veranderen, dus.’
‘Dat klonk me heel maatschappelijk in de oren. Mooi, want dat gedachtegoed miste ik bij Accenture. In alle eerlijkheid was ik bijna vertrokken; ik heb een duurzaam hart en wilde daar meer mee doen. Waarop mijn toenmalige coach zei: dat kan toch ook bij Accenture? Ze had helemaal gelijk.’
Lees ook: Nicole van Det (Accenture): ‘AI-race heeft Europese boost nodig’
‘Onze duurzaamheidspraktijk, de Sustainability Service Practice, hebben we from scratch uit de grond gestampt. Net als de Refugee Talent Hub, een stichting die vluchtelingtalent inzet bij bedrijven, waarvan ik voorzitter ben. Deze zomer draag ik het stokje over.’
‘Opgericht in 2016, op – dat dachten we toen – het dieptepunt van de vluchtelingencrisis. Ondertussen groeide Accenture Nederland enorm hard. Maandelijks hadden we 150 vacatures te vervullen. Developers, consultants, noem het op. Die mensen waren er gewoon niet. Dat lukte alleen door breder naar talent te kijken, iets dat vanuit DE&I-oogpunt bovendien hard nodig was.’
‘Grote veranderingen beginnen vaak klein. Omdat iemand zich iets afvraagt of zich ergens kwaad over maakt. Al is The Refugee Talent Hub wel een paar keer langs het randje gegaan. We kwamen financieel niet rond. Iedereen vond het een schitterend idee, maar als je bedrijven vervolgens vroeg om de stichting met 10.000 euro te steunen, werd het stil. De stekker eruit trekken wilde ik ook niet, het was toch mijn kindje. In plaats daarvan hebben we moeten afschalen en bijsturen, voor we weer konden groeien. Nu staat The Refugee Talent Hub als een huis, met meer dan 50 bedrijven als partner. Maar ik kan je vertellen, dat heeft flink wat slapeloze nachten gekost.’
Ceo TenneT – blijf actief op zoek naar de juiste balans
‘Bij TenneT is alles op zijn plek gevallen. Ik was 48 toen ik de overstap maakte en sinds ik hier zit, weet ik: ja, dit is wat ik altijd al heb willen doen. Terugkijkend blijkt die onafgemaakte rechtenstudie niet voor niets te zijn geweest. Waar economisch denken om structuur draait, gaat het bij recht juist om balans. Het beginsel van redelijke en billijke belangenafweging. Vrouwe Justitia houdt niet voor niets een weegschaal vast.’
‘Bij TenneT zit dat balanceren in het DNA van het bedrijf. Letterlijk: elke vier seconden monitoren we of vraag en aanbod op het netwerk in balans zijn. Ook wij hebben een weegschaal op kantoor. Drie, om precies te zijn; een voor duurzaamheid, een voor betaalbaarheid en een voor leveringszekerheid. Elementen die we met elkaar in evenwicht moeten brengen. Dat gaat niet vanzelf, dat moeten we actief creëren, steeds opnieuw.’
‘Toen ik voor deze positie benaderd werd, wist ik niet om welk bedrijf het ging, alleen dat het een ceo-functie bij een energiebedrijf betrof. In eerste instantie wees ik de uitnodiging voor een gesprek af. Ik was niet op zoek, ik had het naar mijn zin bij Accenture. Maar de headhunter was volhardend; hij ging me het profiel toch sturen en me maandag toch bellen. En ik ging toch kijken. Mijn man Silvano is normaal niet zo van het carrière-advies. Maar zelfs hij zei: ‘Dit is je op het lijf geschreven.’’
‘Duty is calling, zo voel ik dat echt. Ik heb altijd in de energietransitie gewerkt, maar de laatste jaren is me pas duidelijk geworden hoe belangrijk het elektriciteitsnetwerk in die omslag is. Je kunt zoveel windparken bouwen als je wilt, maar die groene stroom niet kan worden getransporteerd, kom je nog niet verder.’
Lees ook: Deze bedrijven maakten in 2023 de meeste impact
‘Ik was al gewend aan complexe vraagstukken – daaraan geen gebrek bij TenneT – en het over grenzen heen werken. TenneT is een Duits-Nederlands bedrijf, 60 procent van onze investeringen zit bij de oosterburen. Verschil met eerdere functies, is dat ik nu écht eindverantwoordelijk ben. Dat is de prijs van succes. Verantwoordelijkheid, in hoofdletters. Ik kan niet meer naar de Europese moederorganisatie kijken, het stopt mij bij. Dat is al vijf jaar lang een supersteile leercurve.’
‘Ik leerde daarin navigeren door te vertrouwen en te bouwen op de mensen om me heen, collega’s die soms al decennia bij TenneT werken. Ik steun op hun jarenlange ervaring. Ook hier geldt: daarvoor moet je je kwetsbaar durven opstellen. Een goede voorbereiding helpt ook. Toen ik voor het eerst met een minister in gesprek ging, heb ik dat met een oud-minister voorbereid. En als ik op een conferentie in Duitsland spreek, ben ik drie avonden met een taaldocent in de weer. Net zolang tot het goed is.’
‘Ook voor mij persoonlijk is balans heel belangrijk. Mijn werkweken zitten tot op het kwartier volgepland, mijn weekenden houd ik meestal helemaal vrij. Dat heb ik afgekeken van Silvano. We maken niet te veel plannen, laten van de dag afhangen wat er gebeurt – wat voor weer het wordt, wie er aanwaait.’
‘Op zaterdagochtend wakker worden en niet weten wat de dag gaat brengen; voor mij is dat ongelooflijk lastig en therapeutisch tegelijk. Dat samenspel, tussen die zogenaamde ‘Nederlandse werkweken’ en ‘Italiaanse weekenden’, houd me letterlijk in evenwicht.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- Steven Martina: ‘Bij The Greenery was ik de eerste ceo ooit die uit eigen beweging vertrok’
- Kika Buhrmann (Nespresso): ‘In Amerika leerde ik hoe weinig ik wist’
- Serpil Tascioglu (Unilever): ‘Ik kan nu een rolmodel zijn voor anderen’
