Geen producten in de winkelwagen.
Dorpskind met grote ambities – druk tegen het systeem, maar zie er ook de waarde van
‘Laatst kwam ik mijn basisschooljuf van groep 6 tegen. ‘Vosselien’, zei ze, ‘jij wist altijd precies wat je wilde.’ Dat vond ik bijzonder, want ik heb dat nooit zo ervaren. Ik wist vooral wat ik niet wilde.’
‘Ik ben opgegroeid in Rijssen, Twente. Een christelijk dorp – al is het officieel een stad – waar alles gaat zoals het moet gaan. Een dorp met duidelijke rolpatronen en rituelen. Elke zondag naar de kerk. Dan mochten we niet buiten spelen, want daar zouden de buren aanstoot aan kunnen nemen. De mannen werkten, de vrouwen bleven thuis om voor de kinderen te zorgen.’
Route naar de top
In de serie Route naar de top vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Lees hier alle gesprekken in de reeks »
‘En ik wilde meer. Dus besloot ik mezelf het grootste, het hoogst haalbare doel te stellen dat ik kon bedenken: de eerste vrouwelijke minister-president van Nederland worden. Overigens heb ik die droom niet heel actief uitgedragen, omdat ik er tegelijkertijd ook graag bij wilde horen. Ik heb al jong geleerd om me aan te passen aan mijn omgeving. Dat zeg ik zonder waardeoordeel, want het heeft me later veel gebracht. Ook in mijn functie bij Rabobank.’
‘Je moet je voorstellen dat ik daar als buitenstaander binnenstapte. Het was er mannelijk – totdat Wiebe Draijer (de voormalig bestuursvoorzitter van Rabobank, red.) kwam en dit veranderde – en ik was ook nog eens de enige die niet uit de financiële wereld kwam. Ja, ik werd aangenomen om verandering te brengen, maar dat lukt niet alleen. Het systeem is met een reden zoals het is. Daar mag je tegenaan drukken, maar je moet er ook de waarde van zien. Willen doorgronden hoe het tot stand gekomen is. Anders zullen mensen de verandering die je wilt brengen, nooit accepteren.’
Lees ook: Janine Vos (Rabobank): ‘Er is geen mooiere tijd om in hr te zitten’
‘Mijn vader wist wel van mijn droom. ‘Ik wil politicologie studeren’, zei ik. Hij vond het helemaal niks. Ik weet nog goed dat ik me op een zaterdagavond klaarmaakte om te gaan stappen en dat ineens de bel ging. Had hij de lokale CDA-leden uitgenodigd om over mijn ambities te praten – samen de SGP de enige politieke partij in het dorp. Een supergoede zet, want toen was de glans er wel vanaf.’
Rechtenstudent in Utrecht – je pad ligt al voor je, je moet het alleen nog zien
‘Geen politicologie voor mij dus, en een studie geschiedenis – mijn andere wens – wilde mijn vader ook niet betalen. Dan maar iets algemeens, dacht ik. Economie of rechten. Ik wilde naar Utrecht – een grote stad, maar niet té groot – en daar was toen nog geen economische faculteit. Dus werd het rechten.’
‘Achteraf denk ik niet dat mijn weg heel anders was geweest als ik wél geschiedenis had gestudeerd. Ik geloof enorm in synchroniciteit. Dat er een pad ligt dat al voor je is vormgegeven, maar waar je zelf cognitief nog niet bij kan. Tot alles ineens samenkomt.’
‘Voor mij was dat op een woensdagmiddag in 1996. Voor mijn studentenvereniging organiseerde ik een congres waar studenten konden ‘speeddaten’ met bedrijven. Zelf had ik gesprekken met ABN Amro, KPN en ING – in die volgorde. Ik weet nog zó goed hoe ik thuiskwam die dag, in onze bovenwoning in Lombok. ‘Arzien, Arzien!’, riep ik tegen mijn huisgenoot. ‘Ik heb een stage, een baan én een vent!’’
‘Zo ging het echt. ABN Amro bood me een stageplaats aan bij Verzekeringen, KPN een traineeship. Vooral van de recruiter bij KPN, Caroline van Nieuwkerk, was ik diep onder de indruk. Ze vertelde over de veranderingen die de telecommarkt te wachten stonden. Internet, mobiele telefoons – dat zat er toen allemaal aan te komen. Maar bovenal werd ik ontzettend blij van haar. Als jij bij KPN werkt, dacht ik, dan moet het daar wel ontzettend leuk zijn.’
‘Nou, en toen moest ik nog naar ING. Voor mij was de dag al helemaal geslaagd, maar niet komen opdagen was ook zo onbeleefd. En daar zat Johan (Johan van de Gronden, inmiddels zijn ze 26 jaar getrouwd, red.). Wat een leuke man, dacht ik. Ik heb nauwelijks meegekregen wat-ie allemaal heeft gezegd, ik heb alleen maar geknikt, geloof ik. Aan het eind heb ik nog wel opgebiecht dat ik al onder de pannen was en toen zei hij, heel creatief: “Nou, dan loop je toch een dagje met me mee?” Haha! Dat is toch een geweldige pick-up line?’
Regiomanager retail bij KPN – managen gaat over de mensen, niet over jou
‘Tijdens mijn traineeship leerde ik meerdere kanten van het bedrijf kennen. Ik startte op de juridische afdeling en stapte na tweeënhalf jaar over naar recruitment. Mijn leidinggevende – Andele Nauta, een heel bijzondere man – was niet blij. Wat ik begrijp. Maar als student wist ik al dat ik niet in de juridische hoek wilde blijven hangen. Het is mijn wereld niet, het is me te hiërarchisch.’
‘Het was 2001 en KPN zat midden in een herstructurering. Jos Zegveld was als hoofd strategie verantwoordelijk voor de nieuwe landenorganisatie en ik ondersteunde hem in de voorbereidingen als junior. Hij gaf me het beste advies uit mijn carrière.’
‘Janine’, zei hij. ‘Voor je opklimt op die ladder, moet je snappen waar de mensen die het voor je moeten doen, zich mee bezighouden. Blijf niet op het hoofdkantoor, leer de business kennen, probeer zoveel mogelijk uit. In deze fase hoeft het niet altijd een stijgende lijn omhoog te zijn.’
‘Zo werd ik regiomanager retail. Ik was 28 en ineens verantwoordelijk voor vier businesscenters en negentien Primafoon-winkels. Mijn leidinggevende, Ingrid Smolders, zei erbij: “Je hebt nog nooit iemand gemanaged en deze mensen gaan daar wat van vinden. Dus maak het vertrouwen dat ik in je heb, waar.’’
‘Ze had gelijk. Voor deze mensen was dit niet zomaar een ‘talentenbaantje’, dit ging over het werk dat ze al jaren deden. Vooral de directeuren van die businesscenters – vier mannen, 55-plus – zagen me aankomen. In hun ogen was ik net uit de luiers. Wat hielp? Datgene wat ik in mijn jeugd al heb geleerd: wie verandering wil brengen, moet willen begrijpen waarom het systeem is zoals het is. Oprechte interesse tonen, vragen stellen.’
‘Na anderhalf jaar moesten we inkrimpen en moest ik vijf winkels sluiten. Ik kon op niemand leunen, moest zelf op mijn zeepkist in die vestigingen gaan staan. Van Zegveld had ik afgekeken hoe je zo’n boodschap overbrengt. Duidelijk en direct, maar ook met warmte en empathie – en een gedegen voorbereiding. Ik had al contact opgenomen met retailers in de buurt met openstaande vacatures en uitgezocht welke medewerkers bij andere Primafoon-filialen terecht konden.’
‘Zo ontstond mijn liefde voor mensen in verandering. Hoe neem je iedereen daarin mee, hoe pas je een cultuur aan? Dat intrigeerde me mateloos. Het is een van de redenen dat ik, na acht jaar bij KPN, voor het hr-vak koos.’
Hr-manager KPN Sales – het gemeenschappelijke doel is belangrijker dan je eigen ego
‘Rázend was ik, toen onze hr-directeur me vertelde dat ik het talentenprogramma beter een jaar kon overslaan. Hij bedoelde het niet onaardig: ik was net moeder geworden en hij wilde me ruimte geven. Maar het feit dat het voor me besloten werd, dat niet eens was gevraagd hoe ik er zelf naar keek – ik ben direct ergens anders gaan solliciteren. En kreeg een aanbieding van pensioenuitvoerder PGGM in Zeist. Mijn leidinggevende trok wit weg toen ik het vertelde. Én hij droeg me aan voor de functie van hr-manager voor KPN Sales.’
‘Er was nog een andere kandidaat in de race, Véronique Gremmen. We hadden onze sollicitatiegesprekken na elkaar en raakten in de wachtkamer aan de praat. We hadden allebei jonge kinderen, waren ambitieus maar worstelden met de balans tussen werk en privé. Waarop we spontaan besloten om sámen naar de afspraak te gaan. Met het voorstel om de functie als duobaan te doen. Graag of niet. Directeur Bernard van de Weert was nogal overdonderd. “Oké”, zei hij uiteindelijk. “Maar ik wil er geen last van hebben.’’
‘Waar ik heel trots op ben, is dat we die duobaan – we werkten allebei 28 uur – als twee vrouwen hebben laten werken. We spraken af dat we ons niet tegen elkaar zouden laten uitspelen en dat we ons ego opzij moesten kunnen zetten. Want het kwam voor dat Véronique de credits kreeg voor iets dat ik had voorbereid, of andersom. We hadden namelijk een groter doel: die pittige eerste periode met kleine kinderen doorkomen, zonder dat dat ten koste ging van onze ambities.’
Hr-directeur bij Telfort & hr-directeur Consumentenmarkt KPN – zonder invloed geen impact
‘In 2008 werd ik hr-directeur van Telfort. Dat was net overgenomen en stond destijds nog los van de moederholding. Het bedrijf had een eigen hoofdkantoor, midden in de Bijlmer. Diverser kon niet, en daardoor begon het me op te vallen dat onze organisatie dat helemaal niet was. Hoe vreemd het eigenlijk was dat multiculturele talenten binnen het bedrijf wel op de klantenservice werkten, maar niet in het bestuur zaten. Hoe wit en mannelijk de toplagen waren.’
‘Toen het merk drie jaar later opging in KPN, kon ik solliciteren voor de functie van hr-directeur consumentenmarkt. Die procedure ben ik ingegaan met een duidelijke eis: bestuurlijke invloed. Een eis die ik ook bij Telfort op tafel had gelegd. Daar werd ik, voor het eerst, verantwoordelijk voor alles. Van de administratie tot de strategie, van de cao-onderhandelingen tot gesprekken met de vakbonden over de arbeidsomstandigheden in onze klantcontactcentra. Die breedte vond ik geweldig.’
‘Als mijn functie puur uitvoerend is en ik alles uit de tweede hand hoor, ben ik niet effectief. Ik moet kunnen meedenken over de strategie, vanuit de mensen. Dat lijkt me ook niet meer dan logisch. Hoe kun je beleid maken zonder die input mee te nemen?’
Chro KPN – volg je gevoel en spreek je uit
‘Lia Belilos stopte in 2014 als chro van KPN. Ik wist dat mijn naam rondzong als potentiële opvolger en was dus niet verrast toen Eelco Blok, de toenmalige ceo, me belde. De gesprekken gingen goed, het assessment ging goed. Maar de avond voor het beslissende telefoontje, had ik ineens een sterk voorgevoel. Ik zou het niet worden. Ik wist dat er iets was, ik kon het alleen niet duiden.’
‘Ik heb Eelco een appje gestuurd. Of we het er nog even over konden hebben. Binnen een minuut appte hij terug. “Kunnen we het morgenochtend bespreken, 7 uur?” Dus reed ik de volgende dag in alle vroegte naar Den Haag. Ik draag altijd Uggs tijdens het rijden, maar nu was het zo vroeg, dat ik mijn ‘professionele’ schoenen was vergeten. Rosa Kwee, een van de directieassistenten, zette grote ogen op toen ze me zag. “Wil je mijn schoenen lenen?”, fluisterde ze. “Nee”, zei ik. “I own this.’’
‘Daar zat ik tegenover de ceo van KPN, op mijn Uggs. “Het klopt dat ik twijfel”, begon hij. “Je bent moeder, je bent jong” – en ik heb hem gewoon niet laten uitpraten. “Dit is zó ouderwets”, riep ik, het kwam er puur instinctief uit. “Juist hierom heb je me heel hard nodig.” Hij schrok. Net als de hr-directeur jaren eerder, had ook hij het niet zo bedoeld. Hij wilde voorkomen dat ik door de drukke en veeleisende functie belangrijke momenten met mijn kinderen zou missen. Die avond belde Eelco om te vertellen dat hij voor mij gekozen had. Ik ben helemaal uit mijn dak gegaan.’
‘KPN is mijn eerste liefde, nog steeds. Zo’n mooi bedrijf met zulke mooie mensen, maar de organisatie was de afgelopen jaren wel heel erg gerationaliseerd. Er waren enorme reducties geweest, er was gigantisch op kosten gestuurd. Ik denk dat ik de warmte heb teruggebracht, een cultuur van samen dingen bereiken. Een duidelijke visie op het mensvak.’
Chro en lid van de groepsdirectie Rabobank – om van de zon te genieten, moet je ook de schaduwkanten durven zien
‘Mijn vader heeft zijn hele leven voor ING gewerkt. Toen ik hem vertelde dat ik bij de concurrent zou starten, kwam het verhaal er ineens uit: dat hij het daar heel fijn heeft gehad, maar dat het zijn grote droom was geweest om bij de coöperatieve Rabobank aan de slag te gaan. De bank had hem zelfs een baan aangeboden, maar daar was ING voor gaan liggen. Zijn vader – mijn opa – had een doe-het-zelfzaak in Rijssen, waarvoor hij een krediet bij ING had. De lokale bankdirecteur zei: “Als jouw zoon dat aanbod aanneemt, stop ik de financiering.” Zo ging dat vroeger in kleine gemeenschappen.’
‘Acht jaar ben ik nu chro van Rabobank, waarvan zeven jaar in de groepsdirectie. In die periode heb ik het bestuur intern zichtbaarder en meer benaderbaar gemaakt, denk ik. Met een podcast, met vlogs. En naar buiten toe dragen we nu duidelijker uit wie wij als werkgever zijn.’
Lees ook: Hr-directeur Janine Vos (Rabobank): ‘Voor alle 43.000 medewerkers betekent verandering iets anders’
‘Waar ik heel trots op ben, is dat Rabobank in de top 3 van LinkedIn Top Companies staat, bedrijven waarvan werknemers vinden dat ze er de meeste kansen krijgen om te leren en te groeien. Bedrijven die dus veel talent aantrekken – ook divers talent. Wiebe Draijer heeft die lijn ingezet en samen hebben we het DE&I-beleid verder handen en voeten gegeven (zie kader, red.). Dat wordt inmiddels breed gedragen binnen de organisatie. Ik denk dat veel mensen die in diverse teams werken, zich niet meer kunnen voorstellen dat het ooit anders was.’
MT/Sprout Inclusive30
Onderscheid maak je met mensen, vindt Janine Vos. In 2023 werd ze opgenomen in de MT/Sprout Inclusive30 voor haar inspanningen om de organisatie diverser te maken, daarbij gesteund door voormalig bestuursvoorzitter Wiebe Draijer.
Zo heeft Rabobank duidelijke KPI’s opgesteld en het vacaturebeleid daaraan verbonden. De organisatie stuurt op ten minste 30 procent mannen of vrouwen in teams, en liever nog 50/50, en 25 procent culturele diversiteit (volgens de Barometer Culturele Diversiteit van het CBS, red.).
‘Sommige vacatures blijven bijvoorbeeld open tot er een vrouw voor de functie is gevonden’, zegt Vos. ‘En we bewaken de pijplijn goed, zodat er een evenwichtige doorstroom is.’
‘Toch zei ik in eerste instantie nee, toen een headhunter van Egon Zehnder me belde om te polsen of ik – na negentien jaar bij KPN – interesse had in een functie bij de Rabobank. Mijn man begreep er niets van. “Jij houdt van organisaties in verandering. Dan zit je daar precies op de goede plek.”
‘Het gesprek met Wiebe Draijer gaf de doorslag. Het moest allemaal geheim, dus troffen we elkaar op Schiphol, voordat hij op het vliegtuig zou stappen. In een ongemakkelijk klein kantoortje, waarvoor Wiebe zich direct verontschuldigde. Deze man deugt, dacht ik. Hij probeerde me niet te overtuigen, hij vertelde gewoon wat zijn plannen waren. En hij tipte me een boek: Synchroniciteit, van Joseph Jaworski. Toen was ik om.’
‘Ik kwam binnen tijdens de grootste reorganisatie in het bestaan van de bank ooit, waarbij 12.000 banen zouden verdwijnen. Die transitie begeleiden, werd mijn opdracht. Feitelijk hanteerde ik dezelfde aanpak als bij KPN jaren eerder, want tegelijkertijd kwamen er duizenden vacatures op de anti-witwasafdeling bij.’
‘Ik heb mijn visie op de toekomst van werken duidelijk uiteengezet en mensen een keuze geboden. Wilden ze weg, dan lag er een goed sociaal plan. Wilden ze mee, dan hielpen wij ze bij het verkrijgen van de juiste skills, zodat ze zich konden ontwikkelen naar andere banen.’
‘Natuurlijk was er woede en verdriet. Medewerkers voelen zich verbonden met de bank, ze houden van hun werk. Het valt me op dat mensen die emoties soms nauwelijks kwijt kunnen bij leiders. Terwijl onze beslissingen verregaande invloed kunnen hebben op levens. Als iemand over een besluit in gesprek wil, ga ik dat altijd aan. Als je als bestuurder de schaduwkanten niet wilt zien, mag je ook niet van de zon genieten, vind ik.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- Manon van Beek (Tennet): ‘Duty is calling, zo voel ik dat echt’
- Kika Buhrmann (Nespresso): ‘In Amerika leerde ik hoe weinig ik wist’
- Steven Martina: ‘Bij The Greenery was ik de eerste ceo ooit die uit eigen beweging vertrok’
