Boerenzoon met liefde voor techniek – het doel staat vast, de weg bepaal je zelf
‘Mijn ouders runnen een veehouderij in Staphorst, een dorpje ten noorden van Zwolle. Dat was in mijn jeugd mijn wereld, al had ik meer met de machines dan de koeien. Als kleuter van vijf reed ik met mijn pa mee op de trekker en stelde ik hem de ene vraag na de andere: hoe werkte dat ding, hoe zat het in elkaar?’
‘Als kind was ik al enorm resultaatgericht. Het geeft me veel voldoening om iets te maken of te verbeteren. Boomhutten bouwen, motoren op skelters zetten, brommers opvoeren. Aan hout of gereedschap geen gebrek. Op de boerderij was ook altijd wel iets dat gerepareerd moest worden. Dus hup, dan ging ik met slijptol, boor en lasapparaat in de weer.’
Route naar de top
‘Het familiebedrijf kwam altijd op de eerste plaats. Dat zeg ik zonder oordeel, dat is gewoon hoe het was. Als een koe ziek wordt of moet kalven terwijl je een feestje hebt, kun je moeilijk zeggen: dat dier moet zichzelf vanavond maar even redden. En als het oogsttijd is, moet je er staan. Dingen moeten gewoon gebeuren, maar ik kreeg wel alle ruimte om dat op mijn manier te doen.’
‘Een leuke parallel met Engie nu, want zo is het in mijn werk eigenlijk nog steeds. Het doel is duidelijk – netto nul CO2-uitstoot in 2045 – maar we bepalen zelf hoe we daar komen.’
Student Technische Bedrijfskunde – schrap ‘kan niet’ uit je vocabulaire
‘Boer worden kan altijd nog, zei mijn vader tegen me. Ga jezelf eerst buiten het familiebedrijf ontwikkelen, ga studeren. Ik heb ook gezien hoeveel de veehouderij vraagt. Pa is 71 en heeft de wekker nog steeds elke ochtend om half 6 staan. Hij stopt niet voor half 10 ‘s avonds en dat zeven dagen per week, 365 dagen per jaar. Met hard werken is niets mis, maar ik was op zoek naar meer balans.’
‘De machines op onze boerderij vond ik altijd al mateloos interessant, naarmate ik ouder werd kreeg ik ook meer aandacht voor het bedrijfsmatige aspect. Ik koos voor een opleiding die beide facetten combineerde: Industrial Management aan Hogeschool Windesheim.’
‘Hbo ging me vrij makkelijk af. In het begin was ik vooral bezig met het halen van goede cijfers en mijn bijbanen ernaast, maar gaandeweg werd ik steeds meer door de materie gegrepen. Vooral toen ik stage ging lopen en leerde dat het in de praktijk niet alleen om technische kennis gaat, maar ook om samenwerking en menselijke relaties. Voor ik het wist had ik mijn bachelor afgerond, terwijl ik voor mijn gevoel nog lang niet was uitgeleerd.’
‘Dus ik heb er een master aan de Universiteit Twente aan geplakt, Technical Business Administration. De UT heeft de enige all-in campus van Nederland. Daar moest en zou ik op kamers. Alleen was er een wachtlijst van acht jaar. Voor buitenlandse studenten gold een voorrangsregeling, ontdekte ik toen ik dieper in de regels dook. En ik zat op dat moment voor mijn stage in Denemarken.’
‘Waarop ik de universiteit heb gebeld met de mededeling dat volgens hun eigen criteria ik recht had op een kamer. Als iemand tegen me zegt dat iets niet kan, zal ik dat altijd proberen om te draaien. ‘Kan niet’ staat niet in mijn woordenboek.’
Projectleider in de slimmemeterbusiness – kansen moet je altijd pakken (ook als de timing beter kan)
‘Tijdens het schrijven van mijn masterscriptie werd ik door een studievriend van Windesheim gebeld, Erik Rodenhuis. Hij werkte als operationeel manager bij installatiebedrijf Roelofsen en had versterking nodig voor een nieuwe tak die hij ging opzetten, voor de installatie van slimme meters. Er moest een planningstool worden gebouwd, monteurs worden aangenomen, de gesprekken met partijen als Essent en Nuon liepen nog. Met andere woorden: er was nog bijna niets.’
‘“We hebben je nodig”, zei Erik. Ik moest nog drie maanden studeren, maar zo lang konden ze niet wachten. Ik heb de neiging om te veel hooi op mijn vork te nemen, maar vind ook: kansen moet je grijpen. Dan maar even doorbuffelen. De avonduren en weekenden waren voor mijn scriptie, verder werkte ik. In een team van drie, met naast Erik nog een andere studiegenoot. Drie jonge honden.’
Lees ook: Deze oud-IT’ers lanceren een revolutionaire windmolen voor thuis
‘We huurden ook monteurs in via andere bedrijven en ik weet nog goed dat we aan het eind van een werkdag hoorden, dat een van die partijen de volgende ochtend failliet zou worden verklaard. Terwijl wij hun installateurs gewoon bij klanten hadden ingepland. We hebben de hele nacht doorgewerkt – letterlijk, van 7 tot 7 – om nieuwe contracten voor ze op te stellen.’
‘“We hebben goed en slecht nieuws voor jullie”, zeiden we de volgende dag. “Het slechte nieuws is dat jullie je baan kwijt zijn. Het goede nieuws is dat jullie direct bij ons in dienst kunnen komen. Onder dezelfde voorwaarden en tegen hetzelfde salaris. Je hoeft alleen maar hier te tekenen.”’
Managementtrainee bij Engie – impact maak je niet alleen
‘Begin 2008 werd Roelofsen overgenomen door NKM, een jaar later werd NKM ingelijfd door Koning & Hartman. Bij de eerste overname ben ik meegegaan, bij de tweede niet. Ik had het kunstje nu twee keer gedaan; het werd tijd om me verder te ontwikkelen.’
‘Ik stuitte op een vacature bij Engie, een Frans energieconcern dat ook actief is op de Nederlandse markt. Waarvoor ik niet aan de voorwaarden voldeed, maar die me wel op het spoor bracht van hun managementtraineeship. Een programma waarmee ik binnen vijf tot tien jaar zou worden klaargestoomd voor een leidinggevende functie binnen de organisatie.’
‘Binnen de energiesector zie ik zoveel dingen die anders of beter kunnen. En gaandeweg was ik tot het besef gekomen dat je niet zover komt met in je eentje heel hard werken. Het is veel belangrijker en relevanter dat de organisatie als geheel een duidelijke visie heeft en iedereen weet wat hun bijdrage is aan het gemeenschappelijke doel.’
‘Ik wil toegevoegde waarde bieden en dat kan het beste vanuit een leiderschapsrol. Voor de goede orde: dat betekent niet dat ik altijd de leiding hoef te hebben. Als ik zie dat een ander het beter kan, zet ik graag een stap opzij. Het groepsbelang staat bij mij boven het persoonlijk belang. Ik heb geen groot ego.’
‘Als onderdeel van mijn traineeship draaide ik mee met de ploegendienst. Ik kwam bij het productieteam van de kolen- en biomassacentrale in Nijmegen, vijf man sterk. Zij waren vijftigplus en hadden minstens vijftien jaar ervaring, ik was eind twintig en kwam net kijken. Daar heb je weer iemand met een universiteitspapiertje die komt vertellen hoe we ons werk moeten doen, moeten ze hebben gedacht.’
‘Hoe ik mijn plek vond? Door gewoon mee te doen. Koken voor de ploeg tijdens avonddiensten. Laten zien dat ik niet bang was om mijn handen vuil te maken. Want op een kolencentrale zijn er nogal eens vieze klusjes. Als de kolentoevoer stopt, stond ik er als eerste met een schep om de boel weg te scheppen – ook al kwam ik er zelf zwart uit.’
Plantmanager bij de Maxima-centrale – focus op je eigen cirkel van invloed
‘De energiemarkt veranderde. De bankencrisis sloeg over op het bedrijfsleven. Het energieverbruik, waarvan tot dan toe werd aangenomen dat het alleen maar zou toenemen, begon vanaf 2011 ineens te dalen. Ons businessmodel kwam onder druk te staan. Om daarmee om te kunnen gaan, moet je snappen hoe die kostenstructuur in elkaar zit. Daarom vroeg ik, na twee jaar als teamleider op de centrale in Nijmegen, of ik naar financiën mocht.’
‘Via de hr-verantwoordelijke kreeg ik terug: nee, de directie wilde me op productie houden. Daarop besloot ik om direct een gesprek aan te vragen met de toenmalige directeur, wijlen Gerrit Boon, toevallig ook degene die me drie jaar eerder had aangenomen. Om toe te lichten waarom ik dat besluit niet accepteerde.’
‘Toen mocht het toch, voor een jaar. Al belde Gerrit, tegen de afspraak in, na een paar maanden dat hij een andere baan voor me had: manager operations van de Maxima-centrale, bij Lelystad. Een gloednieuwe centrale, net twee jaar operationeel, die honderden miljoenen euro’s had gekost.’
‘Het was mijn droom om plantmanager te worden, de eindverantwoordelijke voor zo’n centrale. Deze functie zat daar slechts één niveau onder. Best gewaagd, want ik was de jongste persoon ooit in deze rol. Engie geeft veel ruimte aan mensen in wie ze vertrouwen hebben. Een jaar later kwam mijn chef met de mededeling dat hij vertrok en had ik opnieuw een gesprek met Gerrit. “Harry”, zei hij. “Jij wordt de nieuwe plantmanager.”’
Lees ook: Vergeten technologie kan miljoenen Nederlandse woningen van het gas halen
‘In die periode ging het alleen maar slechter met de energiemarkt. Het vooruitzicht voor de gloednieuwe Maxima-centrale? Dieprode cijfers. Er werd al over gesproken om ‘m misschien maar weer te sluiten. Mijn opdracht: onderzoeken of ik het tij nog kon keren. Ik heb over het algemeen weinig last van slapeloze nachten, maar toen lag ik wel te piekeren in bed.’
‘De markt beïnvloeden, kunnen we niet. Het enige waar we invloed op hebben, zijn de kosten en hoe we op externe factoren reageren. In de weerstandmodus schieten heeft geen zin, dat heb ik op de boerderij van mijn ouders al geleerd. Je kunt wel lopen sippen dat er regen is voorspeld, maar de oogst moet toch echt worden binnengehaald.’
‘Ik heb besloten om mijn team bij elkaar te roepen en open kaart te spelen. Dat de kosten omlaag moesten en er daardoor onvermijdelijk banen zouden verdwijnen. Dat we dat baanverlies tot een minimum wilden beperken door niet alleen te bezuinigen, maar tegelijkertijd ook te investeren in de toekomst. We hebben iedereen in brainstormsessies laten meedenken over oplossingen. Voor investeringen die op de lange termijn geld opleveren, is altijd ruimte.’
‘Dankzij die reorganisatie behoort de Maxima-centrale nu tot een van de meest efficiënte ter wereld. De opstartkosten zijn met 50 procent teruggebracht, wat deels gelukt is doordat we de starttijd tot drie kwartier hebben verkort. Er gaat nogal wat gas doorheen, dus dat scheelt enorm. Maar de markt bleef verslechteren, tot het punt dat de centrale in overlevingsmodus kwam. Daarop volgde in 2016 opnieuw een reorganisatie.’
‘Wat ik heel goed vond, is dat het management bovenaan begon. Elke centrale in Nederland – vier in totaal – had destijds een eigen MT. Die werden samengevoegd tot één centraal directieteam. Zo heb ik voor het eerst in mijn carrière bij Engie op een functie gesolliciteerd. Omdat ik ervan overtuigd was dat ik datgene wat ik voor de Maxima-centrale had gedaan, ook voor de andere locaties kon doen.’
Plantmanager Nederland – durf het vertrouwen dat je krijgt, door te geven
‘Een van mijn eerste opdrachten als plantmanager Nederland was de centrale in de Eemshaven gedeeltelijk on hold zetten. Daar hoefden we geen cent meer aan uit te geven, was de boodschap, die zou waarschijnlijk toch worden gesloten.’
‘Maar ik bleef stiekem euro’s in de centrale stoppen om te zorgen dat-ie in goede conditie bleef. Meer doen dan alleen de regels opvolgen, hoort ook bij je rol als leider, vind ik. Ik houd er niet van om op korte termijn kostenbesparingen door te voeren die op de lange termijn negatief kunnen uitpakken. En ik was ervan overtuigd dat de capaciteit van de Eemscentrale uiteindelijk weer nodig zou zijn.’
‘Engie wil in 2045 klimaatneutraal zijn. Die toekomst krijgt vorm in de Maxima-centrale. Die is inmiddels, als eerste powerplant ter wereld, omgebouwd om voor de helft op waterstof te draaien – overigens zonder dat de aansluiting die daarvoor nodig is, er al ligt. Ja, dat is spannend. Maar laten we die kip-ei-discussie doorbreken en gewoon beginnen, dacht ik. Want ik ben ervan overtuigd dat deze stap nodig is om in de toekomst een plaats in de energiemix te houden.’
‘Wereldwijd zijn we de eersten die deze stap zetten. Wat dat vraagt? De groepsdirectie overtuigen van de businesscase – want voor een goed plan is bij Engie altijd geld – en de leveranciers ervan overtuigen dat we weten wat we doen. Laten zien dat we alles hebben bekeken en doorgerekend.’
‘Zelf ben ik altijd meer een generalist dan een specialist geweest. Ik steun op de expertise van de mensen om me heen. Ik heb altijd veel vertrouwen gekregen van mijn leidinggevenden en probeer dat nu door te geven. Op het moment dat mijn team hun ideeën gedegen en goed onderbouwd kan presenteren en ik de risico’s heb afgewogen, moet ik daar een klap op durven geven.’
Managing director flex generation Nederland – zonder license to operate ben je nergens
‘Van aparte divisies stapte Engie over naar een duidelijkere landenstructuur. Vanaf 2022 kreeg ook een afgevaardigde van de productietak een plaats in de landendirectie. Dat werd ik. In de rol van managing director flex generation vertegenwoordigde ik de centrales en alle groene energieontwikkelingen die daar speelden.’
‘Als onderdeel van die rol had ik ineens veel meer contact met de afdeling regulatory & public affairs. Die samenwerking leerde me dat je toekomstplannen weinig waard zijn, als de ideeën van het land de andere kant opgaan. En dat het beter is om je proactief op te stellen dan reactief.’
‘Voor het eerst ging ik met beleidsmakers in gesprek. Lobbyen vind ik bijna een vies woord, dat klinkt alsof je een ander iets wilt opleggen. Ik zie het eerder als de mogelijkheid om ons verhaal te doen.’
Lees ook: Unilever en Shell laten oren hangen naar de aandeelhouders, en dat is niet zonder risico
‘De afgelopen jaren is me steeds duidelijker geworden dat je als bedrijf de connectie moet maken met de omgeving, wil je jouw license to operate behouden. Niemand die precies weet wat er binnen de muren van een elektriciteitscentrale gebeurt, dus gooien we de poorten open. We nodigen lokale bestuurders uit, organiseren burendagen.’
‘We zijn voornemens een groengasinstallatie in Emmen te ontwikkelen. Omwonenden hebben daar logischerwijs veel vragen over. Dus hebben we ze uitgenodigd om bij een soortgelijke centrale in Hardenberg te komen kijken – wij regelden de bussen.’
Ceo Engie Nederland – denk niet alleen aan anderen, maar ook aan jezelf
‘Pierre Devillers, countrymanager van Engie Nederland, vertelde me afgelopen april dat hij iets anders ging doen. Of ik bereid was om zijn functie over te nemen? Het overviel me een beetje, ik had hem er liever nog een paar jaar bij gehad. De duurzame strategie die wij nu volgen, is door hem ingezet. Het voorwerk dat Pierre – werkelijk een fantastische kerel – al heeft gedaan, maakt mijn werk nu zoveel makkelijker.’
Next Leadership 50
De Next Leadership 50 is mede mogelijk gemaakt door Boertien Vergouwen Overduin en Whyz Executive Search & Interim. Dit is de volledige class of 2024 (en hier lees je wat deze leiders in huis hebben).
‘Feitelijk heb ik er sinds mei dit jaar een baan bij. Ik vervul de ceo-rol naast de operationele functie in de landendirectie. De mensen in de centrales zeiden, dat ze me nu vast bijna niet meer zouden zien. De eerste maanden heb ik heel hard het tegendeel proberen te bewijzen. Terwijl ik er ook voor de volle 100 procent was voor alle afdelingen die ik erbij kreeg, waaronder de b2b- en b2c-klantentak en alle vormen van groene energie waarmee we bezig zijn.’
‘Een recept voor een burn-out? Dat zou ik niet zo snel van mezelf zeggen, want ik ben behoorlijk stressbestendig. Maar het was wel veel en druk. Zeker met een jong gezin; mijn vrouw en ik hebben drie jongens. Klaske is ook opgegroeid in een boerenbedrijf en net als ik gewend dat de onderneming af en toe voor gaat, maar inmiddels heb ik zaken wel beter leren delegeren.’
‘Het enige waar ik nog tegenaan loop, is dat mijn conditie niet meer is wat het is geweest. Fietsen was altijd mijn sport. Tot ik er laatst voor het eerst uit werd gefietst door mijn zoontje van elf. Vond-ie fantastisch, maar mij deed het wel een beetje pijn.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- Faisal Setoe (HDI Global Nederland): ‘Als je van ver komt, is de angst om terug te vallen groot’
- Janine Vos (Rabobank): ‘Daar zat ik tegenover de ceo, op mijn Uggs’
- Manon van Beek (Tennet): ‘Duty is calling, zo voel ik dat echt’
- Kika Buhrmann (Nespresso): ‘In Amerika leerde ik hoe weinig ik wist’
