Onthoud deze namen, want veel leiders uit eerdere edities van MT/Sprout’s Next Leadership 50 (voorheen: Goudhaantjes) zijn uitgegroeid tot de beeldbepalende beslissers van nu.
Voorgaande jaren stonden er namen op de lijst die zich inmiddels tot de captains of industry mogen rekenen, waaronder topvrouwen Herna Verhagen van PostNL en Marit van Egmond van Albert Heijn, en Heineken-topman Dolf van den Brink.
Wat kenmerkt de next-generation leaders uit de NL50? Ze hebben een functie in een organisatie die ertoe doet en een duidelijke visie op het leiderschap van de toekomst. Een visie die meestal verder reikt dan de muren van de eigen organisatie en waarmee ze een breder podium weten te vinden. Ze begrijpen hoe je meebeweegt met de kansen en uitdagingen van deze tijd. Hun cv’s tonen een snelle, maar ook brede ontwikkeling.
En – we moeten ergens een grens trekken – ze zijn onder de 45 jaar. Jorrit ten Brinke, manager actuariaat non-life bij ASR, is met zijn 32 jaar de benjamin op de lijst. Kika Buhrmann (ceo van Nespresso Nederland), Lieke Hamers (field cto bij Dell Technologies Nederland) en Tom van Zalen (cro bij Knab) zijn met bouwjaar 1979 de ‘veteranen’.
Maar leeftijd is ook maar een getal, want next-gen managers zijn zich er blijvend van bewust dat ze – op welk punt in hun carrière ook – nog ongelooflijk veel te leren hebben. Ze zijn nieuwsgierig, leergierig en hebben een open blik. ‘Ze zoeken actief het gesprek op met mensen die hun perspectieven kunnen veranderen of verrijken’, aldus Nespresso-topvrouw Kika Buhrmann. ‘Als iedereen het altijd met je eens is, klopt er iets niet.’
En voilà, met bovenstaande punten hebben we de belangrijkste criteria te pakken waarmee MT/Sprout elk jaar de Next Leadership 50 samenstelt. De lijst met aanstormend toptalent komt tot stand in samenwerking met de belangrijkste executive searchbureaus van Nederland. Verder raadpleegden we alumni, collega-leidinggevenden en natuurlijk de eigen redactie: welke jonge leiders zijn opgevallen?
De Next Leadership 50 is mede mogelijk gemaakt door Boertien Vergouwen Overduin en Whyz Executive Search & Interim.
Naar de Next Leadership 50 2024
Evenwichtige man-vrouwverhouding
Het afgelopen jaar werd volgens de Female Board Index een recordaantal vrouwen als bestuurder bij een beursgenoteerd bedrijf benoemd. Een derde van de nieuwkomers in het pluche was vrouw, waar dat eerder 13 procent was. Veel bedrijven ambiëren op langere termijn een 50/50-verhouding. Niet alleen voor de toplagen, maar voor de organisatie als geheel.
Hoopvol is dat dat genderevenwicht in de NL50 al meerdere jaren op rij een feit is, overigens zonder dat we daar actief op aanstuurden. Dat de helft van de vijftig leiders vrouw is, is simpelweg een logisch gevolg van het enorme aanbod aan vrouwelijk talent. Zo verwelkomen hogescholen en universiteiten al jaren op rij meer vrouwen dan mannen.
Verschillende perspectieven
Diversiteit is meer dan een evenwichtige man-vrouwverhouding alleen; in een diverse organisatie is ruimte voor mensen met verschillende culturele achtergronden. We zijn ons ervan bewust dat dat geen vanzelfsprekendheid is en de route naar de top voor mensen zonder zes of zeven vinkjes (extra) hobbels kent. Dat is zichtbaar in de NL50: van de next leaders is slechts 16 procent van kleur.
Een teken dat niet genoeg cultureel divers talent de hogere managementlagen weet te bereiken. Dat onderschrijft Melvin Spalburg, global operations & supply chain director bij Avery Dennison, die Surinaamse roots heeft. ‘Naarmate ik opklom op de corporate ladder, nam de etnische diversiteit af’, zegt hij. Spalburg is medeoprichter van Roots Inspire, een mentorplatform dat de culturele diversiteit in senior posities wil vergroten. ‘Zonder neemt de innovatiekracht van bedrijven af.’
Verschillende perspectieven maken elke organisatie sterker, vult Nazha Rustom aan. Van alle leaders legde zij misschien wel de langste weg af. Rustom werd geboren in een Palestijns vluchtelingenkamp en kwam als baby met haar ouders naar Nederland. Ze werd een stapelaar: na het vmbo rondde ze een mbo- en hbo-opleiding af en ging ze, als eerste in de familie, naar de universiteit. Nu is ze bij DNB verantwoordelijk voor het DE&I-beleid.
Inclusief leiderschap wordt het belangrijkste leiderschapsthema voor de komende vijf jaar, stelt ze, maar tegelijkertijd is het een grote uitdaging. ‘Want het vraagt tijd om het unieke in het elke medewerker te begrijpen en ze te helpen hun volledige potentieel te benutten. Tijd die leiders vaak niet hebben, maar wel moeten maken.’
Jong naast oud
Veelgehoord: next-gen managers sturen niet vanuit hiërarchie, maar stellen juist verbinding en samenwerking centraal. ‘Zet je teams in hun kracht om de issues van vandaag op te lossen’, zegt Harry Talen, ceo van Engie. ‘Coach en ondersteun waar nodig en focus ondertussen zelf op overmorgen.’
Ook Lieke Hamers (Dell Technologies) noemt verbindend leiderschap een belangrijk thema voor de komende jaren. ‘Met de stijgende pensioenleeftijd en jongeren die net beginnen met werken, werken mensen van ongeveer 17 tot 70 jaar samen’, zegt ze. ‘Het is belangrijk om van iedereen te begrijpen wat hen motiveert, hoe ze het liefst werken en wat ze van jou als werkgever en manager verwachten. Dat kan echt enorm verschillen per generatie.’
Juist in die verschillen ziet Hamers enorm potentieel. Ervaren collega’s die nieuwsgierig zijn en zin hebben in de samenwerking met jong talent, zijn volgens haar de sleutel tot succes voor een organisatie. ‘Combineer hun ervaring en wijsheid met de leergierige, speelse en open houding van een starter. Vermijd hiërarchie in discussies. Junioren wijzen vaak op problemen waar de rest van ons door de jaren heen blind voor is geworden.’
Bredere missie
Next generation leaders weten dat ze niet alles zelf hoeven te weten’ vult Patricia Snel aan, chief people officer bij FrieslandCampina. ‘Je hebt niet alle antwoorden en hoeft die ook niet te hebben. Next-gen managers zullen de wijsheid van het collectieve team meer benutten.’
Roel van der Heijden, chief commercial officer bij Eureko Sigorta, zegt: ‘Durf te werken met mensen die beter zijn dan jijzelf.’
Monique van der Ende, directeur van BAM Telecom, heeft genoeg voorbeelden gezien van leidinggevenden die geen idee hebben hoe het er op de werkvloer aan toegaat. ‘Ik heb me daar altijd aan gestoord.’ Daarom blokt ze meeloopmomenten in haar agenda: met een monteur op pad, meeluisteren op de servicedesk. ‘Zo krijg je veel meer gevoel bij wat er goed gaat en wat niet. Dat maakt het makkelijker om de juiste prioriteiten te stellen en uit te leggen waarom we bepaalde keuzes maken.’
Die keuzes zijn niet puur gericht op het vergroten van omzet, winst of marktaandeel. Ze dragen bij aan een bredere missie, stellen onze next-gen leaders, met positieve invloed op mens, maatschappij en planeet. De term ‘purpose’ valt vaak, duurzaamheid ook. David Markowski, ceo van The Greenery, verwoordt het mooi: ‘Economie en ecologie hand in hand laten gaan.’
Elke leider zou zich af moeten vragen waartoe hun organisatie op aarde is en wat ze kunnen doen om hun impact te vergroten. ‘Leiders beseffen nog niet altijd hoeveel effect ze kunnen hebben’, vindt Sarike van Wette. Als directeur onderhoud & storingen bij Alliander staat ze midden in de energietransitie. Haar oproep: pak je wel je maximale invloed om impact te maken?
Kracht van kwetsbaarheid
We vragen nogal wat van onze leiders. Ze moeten navigeren binnen snel veranderende technologische, demografische en geopolitieke ontwikkelingen. De steeds scherper voelbaarder gevolgen van klimaatverandering. De oorlog tussen Rusland en Oekraïne, tussen Israël en Hamas, met alle gevolgen van dien. En dichter bij huis: de toenemende vergrijzing en de spanning op de arbeidsmarkt.
Welke eigenschappen passen daarbij? Flexibiliteit en aanpassingsvermogen, uiteraard. Een next-gen manager is in de ogen van Hassan Charaf, global product director bij Just Eat Takeaway, een ‘architect van verandering’. ‘Altijd bezig met innoveren en heruitvinden. Wendbaar, comfortabel met het onbekende. Niet bang van disruptie, er juist actief naar op zoek.’
Resultaatgerichtheid. Snel durven reageren, maar ook kunnen wachten. ‘Je moet kunnen versnellen zodra het moet, maar je niet vastleggen als het nog niet hoeft’, legt Jeroen van den Oetelaar uit, chief engineer & director product development bij DAF. ‘Dat vereist lef.’
Ook een veelgenoemde: kwetsbaarheid durven tonen. ‘Want kwetsbaarheid en krachtig leiderschap kunnen hand in hand gaan’, zegt Van den Oetelaar. Leiders zijn tenslotte ook maar mensen – met elk hun eigen sterktes, zwaktes en bijzonderheden.
Een paar persoonlijke trivia die ons opvielen: Sarike van Wette (Alliander) is in haar vrije tijd dansdocent, BeFrank-ceo Kaya de Lange heeft op hoog niveau geroeid. Vincent Bons verbindt naast zijn drukke baan als head of data & digital bij De Hypotheker geliefden in de echt als trouwambtenaar.
Voor meest bijzondere carrièreswitch nomineren we Merijn Goris. Als twintiger ging hij voor Heineken naar Botswana en Panama, tien jaar later vertrok hij – inmiddels met gezin – naar Ethiopië om zuivelbedrijf Holland Dairy te gaan leiden. Deze zomer verraste hij opnieuw door van zuivel naar voetbal over te stappen. ‘Ik kies er steeds weer voor om buiten mijn comfortzone te gaan’, zegt de kersverse directeur van voetbalclub Willem II. ‘Bold moves drijven mij.’
Naar de Next Leadership 50 2024
