Geen producten in de winkelwagen.
Kleine professor met neus in de boeken – geluk zit niet in spullen of status
‘Ik was klein van stuk, had een brilletje en las alles wat los en vast zat. Zelfs aan tafel was ik aan het lezen. De kleine professor, zo werd ik door mijn familie genoemd. We hadden een hele serie encyclopedieën in huis en vooral de boeken over het menselijk lichaam verslond ik. ‘Ik wil chirurg worden’, zei ik tegen mijn ouders. Zieke mensen beter maken, dat leek me zoiets moois.’
‘Mijn ouders stonden volledig achter me, maar konden me niet de handvatten geven om die droom te verwezenlijken. Want chirurg worden, hoe doe je dat? Ze kenden het schoolsysteem niet, hadden het netwerk niet. Zelf zijn ze ongeschoold. Mijn vader draaide ploegendiensten in de fabriek, mijn moeder werkte als schoonmaker. Later heeft ze een opleiding tot voedingsdeskundige gedaan en is ze in het ziekenhuis als voedingsassistent gaan werken.’
Route naar de top
In de serie ‘Route naar de top’ vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Lees hier alle gesprekken in de reeks»
‘Maar vraag mijn ouders wat ze mij en mijn jongere broer hebben gegeven en dan zullen ze vol overtuiging zeggen: ‘Alles.’ En dat ís ook zo. Ik kom uit een enorm liefdevol nest. Ik behoor tot de eerste generatie Surinamers die in Nederland geboren is en ben opgegroeid in Tegelen, een dorpje in Limburg. Het grootste deel van mijn jeugd woonden we in een sociale huurwoning, in een wijk waar alle bewoners in dezelfde soort fabrieken werkten en waar de huizen voor hen betaalbaar waren.’
‘Daar woonden allemaal nationaliteiten door elkaar, de diversiteit was enorm. Maar of je wit of zwart was, deed er helemaal niet toe. We waren allemaal onderdeel van De Wijk en daar had iedereen het even goed. Ik kon overal binnenwippen, de deuren stonden altijd open.’
‘Mijn hele familie woonde in de buurt. Mijn grootouders, ooms en tantes. Die bezoekjes behoren tot mijn meest waardevolle jeugdherinneringen. One day you’ll find out that the little things were the big things, las ik ooit. Meekijken terwijl oma aan het koken is, luisteren naar de geloofsliederen van opa. Dat sterke gemeenschapsgevoel neem ik mee uit mijn jeugd. Het gevoel van dingen samen doen. Lief zijn voor elkaar, blij kunnen zijn voor een ander.’
Gedreven bedrijfskundestudent – je kan het op eigen kracht maken
‘Na de middelbare school vonden mijn vrienden en ik een vakantiebaantje. De een ging aan de slag in de Campina-fabriek in Eindhoven, de ander bij de bloemenveiling in Grubbenvorst, en ik startte aan de lopende band bij de dakpannenfabriek in Tegelen (BMI Monier, red.).’
‘Langzaam werden die vakantiebaantjes onze echte banen. We woonden nog thuis, hadden nauwelijks kosten en verdienden lekker. Een tijdje was dat heel leuk, tot we na een jaar tot de conclusie kwamen dat het verstandiger was om te gaan studeren. We kozen voor een brede opleiding, in mijn geval Bedrijfskunde aan de Zuyd Hogeschool in Heerlen.’
‘”Probeer een kantoorbaan te krijgen”, zei mijn vader altijd tegen me. “Bij een bank of verzekeraar, dan ben je verzekerd van een stabiele toekomst.” Alleen had ik geen idee wat dat inhield, werken op een kantoor. Tijdens mijn opleiding kwam ik voor het eerst in aanraking met het bedrijfsleven, en de financiële dienstverlening in het bijzonder. Die sector had een enorme aantrekkingskracht op me.’
‘Vooral een bezoek aan ABN Amro op de Zuidas maakte diepe indruk. De verhalen van de mensen die er werkten. De grootsheid van de gebouwen, de nette pakken. Ik moest normaliter altijd douchen na een werkdag, want dan zat ik onder het stof, terwijl deze mensen in hun beste pak naar hun werk gingen. Zo kon het dus ook.’
Lees ook: Na Robert Swaak is ‘kleurloos’ ABN Amro toe aan bestuurder met lef
‘Mijn studie heeft mijn ambitie aangewakkerd en me geleerd dat je het op eigen kracht kunt maken. Gaandeweg werd ik me bewuster van de carrièremogelijkheden en werd ik serieuzer. Na mijn bachelor besloot ik een bedrijfskundige master te doen, vanuit het verlangen om het maximale uit mezelf te halen. Die drang heb ik nog steeds, ik ben nooit gestopt met leren.’
Managementtrainee bij Delta Lloyd – falen is niet erg, faal zo vaak je kan
‘Een leidinggevende functie in de financiële dienstverlening, dat was bij het afronden van mijn opleiding het doel. Ergens richting aan kunnen geven met een team, mensen helpen om het beste uit zichzelf te kunnen halen. Maar wat leidinggeven precies inhield, daar had ik totaal geen beeld van.’
‘Daarom schreef ik me in voor een managementtraineeship. Bij Delta Lloyd, destijds het enige bedrijf met een leertraject van vier jaar. Dat is een enorm lange periode om in iemand te investeren. Voor de tien beschikbare plaatsen kwamen honderden aanmeldingen binnen. Daarvan kwamen er acht door de ballotage. Ik was er een van.’
‘De eerste dag hadden we een sessie bij leiderschapscentrum De Baak. Daar merkte ik direct dat ik wat betreft emotioneel vocabulaire achterliep op de anderen. We kregen vragen als: Wie ben je en wat drijft je? Wat doet deze situatie met jou, hoe voel je je daarbij? Ik begreep die vragen niet. Ik dacht dat ik werd uitgetest, dat de trainers op zoek waren naar mijn zwakke plekken.’
‘Die durfde ik niet te tonen. Zo bang was ik om niet goed genoeg te zijn, om uit het programma te worden getrapt. Als je van ver komt, zoals ik, is de angst om terug te vallen groot. Terwijl die vragen er natuurlijk juist op gericht waren om me verder te brengen. Dat besef groeide langzaam maar zeker. Met elk succes dat ik behaalde en, belangrijker nog, door een paar keer goed op mijn bek te gaan.’
‘In het derde jaar van mijn traineeship kreeg ik de leiding over het retentieteam Zorg & Schade bij OHRA. Ik moest een nieuwe afdeling opzetten, mijn eerste echte grote leiderschapsuitdaging. Het ging niet goed. Een team opzetten, dat kon ik wel, maar ik had geen idee hoe je daar een goed functionerende club van maakt. Hoe ga je om met de dynamiek in zo’n groep en wat hebben ze van jou als leider nodig?’
‘Gevolg: mijn team was stuurloos. Er was geen duidelijkheid over de koers, waar we naartoe gingen en wat de weg was om daar te komen. Het gezamenlijke perspectief ontbrak. “Misschien is deze uitdaging te groot voor je”, zei mijn manager. Met een coach probeerde hij me te helpen, maar daarvoor moet je wel coachbaar zijn. Ik reageerde juist bokkig. Ik was toch bezig, hoezo ging het niet goed?’
‘Zó bang was ik om te falen. Terugkijkend zou ik iedereen willen adviseren: faal zo vaak je kan, want daar zit de groei. Daarna begint er gewoon een nieuwe dag om met de geleerde lessen aan de slag te gaan.’
Teamleider bij Delta Lloyd – blijf weg van bullshit, houd het bij de feiten
‘Na mijn traineeship werd ik teamleider acceptatie & mutatie bij de afdeling Schade Particulier. Samen met El Yazid, een talent van mijn leeftijd, werkte ik naast drie doorgewinterde krachten. Truus was een ervaren teamleider die richting haar pensioen ging, Theo een echte oude rot in het vak en gerespecteerd leider, en Dennis een oud-marinier die als manager de eindverantwoordelijkheid over de afdeling van ruim honderd mensen had. Hij was onze voorman, daarboven zat René die als directeur de richting aangaf.’
‘Die periode bij Schade Particulier (van februari 2008 tot maart 2012, red.) is het meest vormend geweest. Iedereen zat bij elkaar op de vloer, waardoor ik direct kon zien welke impact we als management brachten. Ik heb ook veel geleerd over hoe je met mensen omgaat. We zaten in Arnhem en zeker voor ‘oosterlingen’ geldt: die eten geen ‘bullcrap’ en dat moet je ze dus ook niet voeren.’
Lees ook: Deze young professionals schudden Nederlandse boardrooms op: ‘Ze willen dat het schuurt’
‘We moesten een efficiencyslag maken van 20 procent, onder meer door processen slimmer en beter in te richten. In dat proces gingen banen verloren. Dat is in vier jaar tijd grotendeels organisch gegaan. Door de flexibele contracten af te bouwen, bepaalde contracten niet te verlengen en functies van pensionado’s niet opnieuw in te vullen.’
‘Als je zo’n verandering doorvoert zonder je mensen mee te nemen, gaat dat gewoon niet lukken. Zij zitten er immers elke dag. Dat heb ik daar on the job geleerd: beleid moet menselijk, op feiten gebaseerd en uitlegbaar zijn. Zonder bullshit. Bij OHRA stond ik er relatief alleen voor, zonder me bewust te zijn van de hulp die ik aangeboden kreeg. Hier zaten mijn leidinggevenden één bureau verder. Het was heel fijn om in zo’n omgeving met veel meer begeleiding te kunnen leren.’
Manager Productmanagement bij Aegon Nederland – om verder te kunnen, moet je eerst loslaten
‘In tien jaar tijd had het efficiency-denken de focus op de mens en missie bij Delta Lloyd langzaam overgenomen. Daar is op zich niets mis mee, maar ik kreeg er ook weinig energie meer van. Zeker in het laatste jaar dat ik er werkte, ging het vooral over kosten en fte’s. Voor die term ben ik allergisch. Je moet niet over mensen praten met een afkorting.’
‘Noem het toeval of het lot, maar op dat moment kwam Aegon via een headhunter in beeld. Holy shit, dacht ik, wat een leuk bedrijf. Ze hadden een duidelijke missie: mensen in staat stellen om zelf bewust keuzes te maken voor een gezonde financiële toekomst. Dat gun je toch iedereen?’
‘Daarbij blies Aegon minder hoog van de toren dan Delta Lloyd. De woekerpolisaffaire had het bedrijf nederigheid bijgebracht en de managementcultuur had een draai gemaakt. Marco Keim, destijds ceo van Aegon Nederland, kwam mensen gewoon zelf ophalen voor een afspraak. Zijn pak zat een beetje scheef, zijn haar zat niet goed. Het nam me direct voor hem in.’
Lees ook: Marco Keim (Aegon): ‘Innovatie is klanten bieden waar ze om vragen’
‘Ik werd onderdeel van een supertalentvol team onder leiding van Tom van der Poel, samen met Folkert van der Ploeg en Petra Maréchal. Stuk voor stuk fenomenale leiders. Toen ik de stap naar Aegon maakte, dacht ik: oké, de principes van Basic Leadership 101 heb ik onder de knie. Nu is het tijd voor performance. Hoe help ik anderen boven zichzelf uit te stijgen? Hoe zorg ik dat iedereen zijn of haar doelen bereikt en we met z’n allen succesvol én impactvol zijn? Dat was de leiderschapsstijl die centraal stond bij Aegon.’
‘Alleen stuitte ik tijdens een leiderschapssessie met mijn team en een coach, Ellen Kousen, zelf op een blokkade. Ik heb altijd veel bevestiging nodig gehad, maar dacht dat ik die behoefte aan externe validatie inmiddels wel ontgroeid was. Niet dus, zo bleek toen ik over een situatie vertelde waarin ik de uitkomst van een discussie met een divisiehoofd wilde nabespreken. “Waarom wilde je dat eigenlijk?”, vroeg Ellen.’
‘De behoefte aan bevestiging zat veel dieper dan ik dacht. Dat is terug te voeren op mijn jeugd, ontdekten we. Mijn ouders waren liefdevol en zorgzaam, maar ook streng. Heel streng. Ik heb een traditionele Surinaamse opvoeding gehad, het soort dat door cabaretiers van Surinaamse afkomst vaak op de hak wordt genomen. Kinderen zoeken de grenzen op. Die waren in ons gezin vrij duidelijk en werden strikt bewaakt. Als je eroverheen ging, zat je diep in de problemen.’
‘Dat is lastig, zeker als je niet de ruimte krijgt om uit te spreken wat jij daarvan vindt. Op elke actie volgde een reactie en ik wilde voorkomen dat die consequentie negatief zou zijn. Onbewust is het zoeken naar die bevestiging – doe ik het wel goed? – een reflex geworden die ik ook in mijn werkende leven toepas. Op aanraden van Ellen ben ik met mijn ouders gaan praten. Daarna was het oké en kon ik het loslaten.’
Oprichter en managing director van HDI Global Specialty SE – grijp kansen met beide handen aan
‘In mijn laatste jaar bij Aegon zei Frits Bart, de toenmalige ceo van Aegon Cappital, dat hij in mij wel een mogelijke opvolger zag. Frits is een autoriteit in pensioenland, dus dat was een groot compliment. En toen klopte verzekeraar HDI Global SE aan met een bijzondere klus. Ze zochten iemand om een nieuw bedrijf op te zetten naast de bestaande organisatie: HDI Global Specialty SE, een specialistische nicheverzekeraar.’
‘Feitelijk bood HDI me de kans om te ondernemen. Die kans heb ik met beide handen aangegrepen. Mijn opa, van vaderskant, was een succesvol ondernemer in Suriname. Hij zat in de houthandel met een eigen houtzagerij, groothandel en meubelmakerij. Ik heb hem helaas nooit gekend, hij is veel te jong overleden. Na zijn dood is mijn oma met de kinderen naar Nederland gekomen. Ik heb dus ondernemersbloed, al was dat niet de reden dat ik ja zei tegen HDI.’
‘Bij Aegon was er de belofte van een bestuurdersstoel, hier lag een project waar ik direct mee aan de slag kon. Vijf jaar eerder had ik zo’n avontuur waarschijnlijk niet aangedurfd, nu voelde ik dat ik er klaar voor was. Ook al was het spannend om het bekende los te laten. Mijn vrouw heeft me daar bij elke beslissing mee geholpen, zo ook deze. Wat ik zo mooi vond aan de verhalen over mijn opa, is dat hij met zijn bedrijf waarde had gecreëerd voor zijn omgeving en zijn gemeenschap. Economische activiteit, werkgelegenheid voor mensen. Dat pad wilde ik ook op, met die club mensen in Rotterdam.’
Lees ook: Geert Bouwmeester (De Goudse): ‘Als je het leuk maakt, willen mensen hun best voor je doen’
‘Na acht maanden stond het juridische vehikel en kon ik ‘Specialty’ als managing director gaan uitbouwen en leiden. Voor het eerst was ik eindverantwoordelijk. Al veranderde dat in principe niet zoveel, want die verantwoordelijkheid heb ik altijd al gevoeld. Als leider draag je de zorg voor je team. Mensen met eigen dromen en ambities, met gezinnen. Wie het privilege heeft om dat in handen te hebben, moet daar zeer zorgvuldig mee omgaan.’
Algemeen directeur HDI Global Nederland – zonder geloof in jezelf kom je nergens
‘Specialty is bewust los van HDI Global SE opgezet. Want het moederbedrijf, dat een business had gebouwd op traditionele grootzakelijke verzekeringen, had in 2019 zijn eigen uitdagingen. Mensen denken vaak dat verzekeraars enorme geldmachines zijn, maar de realiteit is dat de marges klein zijn. Het businessmodel van HDI Global SE stond onder druk en moest weer gezond worden.’
‘Na vijf jaar was de omzet van Specialty verdrievoudigd, zowel in Nederland als wereldwijd, en had ook HDI Global SE de zaken op de rit. Er stonden twee gezonde bedrijven. Dat was het moment om onder één vlag verder te gaan. In het voorjaar van 2024 nodigde de groepsdirecteur me uit op het hoofdkantoor in Hannover. Of ik het gecombineerde HDI in Nederland wilde aansturen? Ik heb direct ja gezegd en ben sinds juni van dit jaar algemeen directeur van HDI Global Nederland.’
‘In de Nederlandse verzekeringswereld ben ik de enige zwarte ceo. Ik ben voorzichtig met uitspraken hierover, want eigenlijk wil ik me niet op die manier in de kijker spelen. Ik wil mezelf niet laten definiëren door mijn kleur. Als bestuurder wil ik vooral mijn resultaten voor me laten spreken. Tegelijkertijd is het een feit dat ik weinig tot geen peers heb. Dat is soms eenzaam.’
MT/Sprout Inclusive30
Faisal Setoe werd dit jaar opgenomen in de Inclusive30, het jaarlijkse podium van MT/Sprout voor mensen die zich sterk maken voor diversiteit en inclusiviteit in het Nederlandse bedrijfsleven. Als leider, expert, dienstverlener of rolmodel.
De BV Nederland heeft een paradigmaverschuiving nodig, vindt hij. ‘Er is veel aandacht voor de man-vrouwverhouding, maar we lijken de hoofdstukken van culturele diversiteit en neurodiversiteit over te slaan. Laten we ook die onderwerpen de aandacht geven die ze verdienen.’
‘Gelukkig heb ik enorm veel aan mijn vrouwelijke collega’s. Zij kennen dat gevoel ook, al bonzen er nu – gelukkig! – steeds meer vrouwen op de deuren van bestuurskamers. Maar zij komen vaak uit hetzelfde milieu en kennen de culturele codes. Kunnen bijvoorbeeld meepraten over festivals als Pinkpop of Lowlands, omdat ze daar zelf ook zijn geweest. Ik kom daar niet.’
‘Het gebrek aan culturele diversiteit in mijn sector maakt dat ik mezelf meer als rolmodel wil presenteren. Ook al sta ik er dubbel in. Om de top te bereiken, moet je geloven dat je daar kunt komen – ook als je Marokkaanse, Turkse, Antilliaanse of Surinaamse roots hebt. Dat is cruciaal, want de plekken zijn schaars. Bij mij is dat geloof gevoed door ambitie. Ik wilde dit gewoon heel graag. Maar ik snap dat het kan helpen om te zien dat anderen je zijn voorgegaan. Wat mij gelukt is, kan jij ook.’
Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:
- Janine Vos (Rabobank): ‘Daar zat ik tegenover de ceo, op mijn Uggs’
- Manon van Beek (Tennet): ‘Duty is calling, zo voel ik dat echt’
- Kika Buhrmann (Nespresso): ‘In Amerika leerde ik hoe weinig ik wist’
- Steven Martina: ‘Bij The Greenery was ik de eerste ceo ooit die uit eigen beweging vertrok’
