Leiderschap

5 tips om van je concurrenten te leren

Als ondernemer wil je de beste zijn in jouw niche en laat je andere aanbieders liever links liggen. Paul van der Heijden...

De meeste mensen maken van hun werkdag een marathon. Ze komen om 9:00 uur op kantoor en werken dan gestaag door tot een uur of 17:00, 18:00 of zelfs nog later. Ze onderbreken die dag maar één keer voor een lunchpauze. Dat is onverstandig, want je kunt je werkdag veel beter indelen in korte spurts, schrijft Brad Stulberg, co-auteur van Peak Performance: Elevate Your Game, Avoid Burnout, and Thrive With the New Science of Success in een artikel op nymag.com. Marathonlopers weten dat al sinds halverwege de vorige eeuw. Tijdens die marathon loop je wel aan een stuk door, maar in de training doe je dat niet. Intervaltrainingen zijn namelijk veel efficiënter.

Leren van topsport: intervaltraining en waarom je beter werkt in kleine spurts

In plaats van gestaag de hele dag aan een stuk door te werken, kun je beter je dag opdelen in...

Bob zoekt een inspirerende spreker

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 227 is hij op zoek naar een...

Wat als we ons economisch systeem 180 graden zouden draaien?

Wat als we ons huidige economische systeem 180 graden zouden draaien? Christian Felber doet een serieuze oefening in zijn boek...

Ex-hippie verkoopt Whole Foods voor 13,7 miljard aan Amazon

John Mackey werd 30 jaar geleden weggelachen toen hij zijn 'hippiewinkel' Whole Foods pitchte aan investeerders. Nu verkoopt hij zijn...

Steeds meer bedrijven organiseren zich in de vorm van een netwerk; ING werkt in tribes (projectgroepen waarin verschillende expertises samenkomen), financieel dienstverlener Finext is zelfsturend en heeft geen managers, en ook thuiszorgorganisatie Buurtzorg met de zelforganiserende teams groeit hard. De netwerkorganisatie lijkt de oplossing voor bedrijven om succesvol te worden. Toch geldt dat niet altijd. “Een netwerkorganisatie is een organisatie die gevormd wordt rond een project of activiteit en daarna ook weer uit elkaar valt. Een consultancyorganisatie is ook een voorbeeld van een netwerkorganisatie. Mensen met verschillende expertises werken samen aan een opdracht en daarna valt het weer uit elkaar”, zegt directeur Lianne Hamstra van adviesbureau Hamstra & Partners. Partner en adviseur Edwin Kaats van Commoneye vergelijkt een netwerkorganisatie met een doos legoblokjes. ‘De opgave of uitdaging staat centraal, en steeds weer in een andere samenstelling wordt aan die opgave gewerkt. Deze organisaties zijn sneller, en meer gefocust op de opgave. Dat is winst ten opzichte van traditionele bureaucratieën.’ Meer autonomie voor de werknemer Autonomie is een belangrijke reden voor Finext om voor deze organisatievorm te kiezen. Volgens Finexter Alexander Berkhoff komen werknemers beter tot hun recht als ze meer autonomie krijgen. In een interview met MVO Nederland zegt hij: ‘In klassieke organisaties wordt vaak maar een klein deel van de competenties van werknemers benut. Maar in hun privéleven regelen ze gewoon alles wat nodig is zelf. Waarom krijgen ze op hun werk niet dezelfde verantwoordelijkheid?’ Werknemers autonomie geven, dat hoeft niet geregeld te worden via een netwerkstructuur, zegt Hamstra. ‘Dat is ook in een traditionele organisatie goed te regelen, denk bijvoorbeeld aan de meteropnemer die bij een klant op bezoek komt en zelf zijn rooster mag bepalen. Deze werknemer heeft veel autonomie, maar werkt in een hiërarchische organisatie. Autonomie geef je een organisatie door op output te managen en niet op controle.’ Organisatie wordt wendbaarder Meer flexibiliteit is een andere reden om te kiezen voor deze organisatievorm, ook voor ING was dat de reden om te gaan werken met tribes en squads, zegt directievoorzitter Nick Jue in De Telegraaf: ‘Technologische ontwikkelingen gaan zo snel, klantwensen veranderen heel snel en je ziet veel nieuwe toetreders in de markt. Dat betekent dat we veel sneller dan vroeger moeten innoveren. Daar past een nieuwe vorm van werken bij.’ Die wendbaarheid heeft ook gevolgen voor de werknemer, zegt Hamstra. ‘Voor een individu betekent dit dat hij na het uit elkaar vallen van het netwerk weer moet zorgen dat hij weer bij een volgend project of opdracht aan de slag kan. Ook hij moet flexibel zijn.’ Het vraagt andere eigenschappen van een professional. ‘Collega’s moeten hem kunnen vinden, én ze moeten weten waarom ze hem nodig hebben. Marketing van jezelf als individu is hierbij essentieel.’ Kunnen we het aan? Niet iedere werknemer kan omgaan met die wendbaarheid; experts leggen wel eens het verband tussen het stijgende aantal burn-outs en de vraag naar flexibiliteit van de werknemer. ‘Een netwerkorganisatie biedt veel minder zekerheid dan een organisatie waar een professional kan terugvallen op zijn functie of op hiërarchie. Organisaties moeten daar bij stilstaan,’ zegt Hamstra. Kaats denkt dat weinig organisaties nadenken over de gevolgen van een netwerk voor de werknemers. ‘Een netwerkorganisatie kan een heel krachtige en functionele vorm van organiseren zijn als het passend is. Niet altijd wordt nagedacht over wat het betekent voor mensen, voor hun vaardigheden, en of ze dit mentaal aankunnen. Iedereen vindt dat het moet en nodig is, maar soms is de goede vraag: kunnen we het aan?’ Betere kwaliteit van dienstverlening Buurtzorg koos voor de netwerkstructuur, zodat de cliënt een betere kwaliteit zorg zou krijgen. Oprichter Jos de Blok vindt dat binnen de huidige zorgorganisaties te veel geld gaat naar het management, niet naar de cliënt. Door managementlagen af te schaffen en beter samen te werken met derden – zoals de huisarts of apotheek – krijgt de cliënt alle zorg die hij nodig heeft. De Blok op horizontalisering.nl: ‘Alles moet gericht zijn op het ondersteunen van het primair proces, waarbij cliënten samen met verpleegkundigen nagaan wat er aan de hand is, met welke stappen daar het beste wat aan gedaan kan worden en welke resultaten dat oplevert.’ Dat houden de teams bij in een IT-systeem. ‘Dat levert voor alle teams ook steeds actuele en nieuwe informatie op over de meest verstandige oplossingsgerichte aanpakken.’ Of in elke organisatie de kwaliteit beter wordt als wordt overgestapt op een netwerkstructuur, betwijfelen de twee ervaringsdeskundigen. Kaats: ‘Productiebedrijven bijvoorbeeld die werken met harde deadlines, kunnen hiërarchie en structuur nodig hebben. Om zich überhaupt in gecoördineerde richting te krijgen.’ Hamstra vult aan: ‘Bij dit type organisaties zal een netwerkstructuur niet werken. Autonomie en medewerkers die van zichzelf weten waar ze goed in zijn en flexibele inzetbaarheid kan hier juist wel het verschil maken voor de resultaten van de organisatie.’

Netwerkbedrijf: wanneer is het iets voor jouw organisatie?

Een netwerkbedrijf, het lijkt het nieuwe toverwoord op de kantoorvloer. Steeds meer bedrijven willen zich organiseren als netwerkorganisatie om zo...

Een ruzie in het familiebedrijf lijkt het kinderwagenmerk Bugaboo tot verkoop te dwingen. Het meningsverschil tussen CEO Max Barenbrug en zijn zwager Eduard Zanen over de rolverdeling binnen het bedrijf lijkt niet opgelost te kunnen worden tussen vier muren. Barenbrug was nog student aan de Academie voor Industriële Vormgeving in Eindhoven toen hij Bugaboo bedacht. Als afstudeeropdracht ontwikkelde hij het concept samen met zijn zwager Eduard Zanen door tot een bedrijf in 1999 op de markt kwam en kinderwagens produceert. De naam ontstond rechtstreeks uit het Engelse woordenboek, vertelt Barenbrug aan het mannenblad JFK. ‘Ik was op zoek naar de betekenis van buggy. [...] Ik zocht verder van buggy naar bugga en toen kwam ik terecht bij Bugaboo. Dat betekent in het Nederlands spookje, boeman of kwelgeest. Dat vond ik zo geestig. Ik dacht meteen: wij zijn de kwelgeest voor de concurrent.’ Barenbrugs missie daarbij was het om ouders voornamelijk gemakkelijk te maken. ‘Mensen zouden hun persoonlijke stijl niet hoeven opofferen omdat ze ouders zijn geworden’, aldus Harald Dunnik, die samen met Bugaboo de website recentelijk optimaliseerde. De buggy’s kunnen met van alles uitgerust worden om het ouders makkelijk te maken: van een muskietennet tot een smartphonehouder. Waar het bedrijf zich eerst voornamelijk focuste op de Nederlandse markt, is tegenwoordig Amerika het grootste afzetland. De start daarvan deed zich een aantal jaar na de oprichting voor, toen een van de luxe kinderwagens te zien was in de populaire televisieserie Sexy and the City. Al snel meldden bekendheden als Victoria Beckham, Elton John en - recentelijke - hertogin Kate Middleton van Verenigd Koninkrijk zich. Vandaag de dag heeft het bedrijf een omzet van meer dan 150 miljoen euro, met 1300 medewerkers en de verkoop in meer dan 50 landen. Aan de resultaten ligt het dus zeker niet, maar de zwagers kunnen het niet eens worden over de rolverdeling binnen het bedrijf. De problemen spelen al sinds 2012, toen er met een conflictbemiddelaar gezocht werd naar een oplossing. Toen dat niet lukte, sloten de twee een soort scheidingsovereenkomst. Als een van de twee oprichters geen vertrouwen meer had in de samenwerking, zouden alle aandelen verkocht worden aan een derde partij. Zo ver lijkt het nu gekomen te zijn. In maart van dit jaar stelde Zanen in een interne brief dat ze niet meer samen verder konden als aandeelhouders van het bedrijf, maar toen Barenbrug zijn aandelen weigerde in te leveren, stapte zijn zwager naar de rechter. Volgens het FD is de Rabobank inmiddels ingeschakeld om de kinderwagenproducent nog voor de zomer te verkopen.

Manager in het nieuws: Max Barenbrug (Bugaboo)

Een ruzie in het familiebedrijf lijkt kinderwagenmerk Bugaboo tot verkoop te dwingen. Het meningsverschil tussen CEO Max Barenbrug en zijn...

Hij erfde een verzuild, intern concurrerend bedrijf met een miljardenschuld. Roeland Baan: ‘Voordat ik ja zei tegen deze baan, heb ik eerst uitgebreid mijn due dilligence gedaan. Mijn eerste reactie was namelijk: niet doen, want dit bedrijf is op een haar na failliet en er is geen reden om te geloven dat er snel verbetering optreedt. Het probleem zat hem in het feit dat het bedrijf volledig gefragmenteerd was. Geen visie Outokumpu was ooit een mijnbedrijf. Op een gegeven moment heeft het zijn mijnen grotendeels afgesloten en is het zich op roestvrijstaal gaan concentreren. Toen hebben ze AvestaPolarit erbij gekocht, in Zweden. Daarnaast was er nog de afdeling in Sheffield, ooit van British Steel, en volgde de aquisitie van ThyssenKrupp weer een compleet andere mentaliteit. Iedereen was heel ‘chauvinistisch’ over zijn eigen herkomst en dat werkte organisatorisch ook nog eens door omdat elke fabriek een “profitcenter” was, met een eigen management, eigen sales force en eigen technische ondersteuning. Mooi voorbeeld daarvan uit Zweden: onze onderzoekers ontdekken nieuwe legering die ideaal is voor een nichemarkt. Die wordt vervolgens zeer succesvol vermarkt en loopt goed. In Tornio bekijken ze dat met afschuw. Dus: het onderzoekscentrum daar ontwikkelt een eigen legering – nét even anders – en gaat dat óók vermarkten. Met als enige gevolg dat je de prijzen omlaag duwt en je jezelf kannibaliseert. De frictie tussen de verschillende bloedgroepen was dus groot en er was geen visie over wat het bedrijf wilde zijn. Bovendien waren veiligheidscijfers niet goed. De incident rate – het aantal ongelukken per één miljoen gewerkte uren – stond bij Outokumpu op zestien. Wereldwijd is het gemiddeld zes à zeven.’ Grip ‘Ik heb de baan aangenomen, omdat onze assets de beste zijn van de hele industrie: onze fabrieken zijn gebouwd met een Finse én Duitse mentaliteit van efficiëntie en doorzetten, ook in de Verenigde Staten. In Zweden en Finland is zwaar geïnvesteerd in automatisering en op alle locaties hebben we een goed opgeleide workforce en uitstekende marktpositie. En omdat Finland zo’n kleine markt is, denkt de verkoopafdeling meteen internationaal. Daar ligt dus onze kracht.' Wil je het hele interview met Roeland Baan lezen? Bestel dan een abonnement op MT magazine.

CEO Outokumpu trok bedrijf uit dal door aanpak fragmentatie

Olie en gas was jarenlang zijn terrein, maar sinds iets meer dan een jaar leidt Roeland Baan de Finse producent...

Wereldmanager Marc van der Chijs: ‘Mensen die niet presteren, vliegen er snel uit’

In de nieuwe MT een lijst met Nederlandse managers die de scepter zwaaien over een buitenlands bedrijf. Een van hen...

5 strategische redenen voor een democratisch bedrijf

Met trends zoals Agile, Holocracy en Lean is niks mis, zolang je ze maar niet tot doel verheft, waarschuwt Arko...

Als werkgever stel je een concurrentiebeding op om de werknemer te beperken om na beëindiging van het dienstverband gedurende een bepaalde periode werkzaam te zijn in concurrerende functies of in een zekere aan de werkgever gerelateerde branche. Is er sprake van overtreding van het concurrentiebeding wanneer twee werknemers wisselen van baan en de nieuwe werkgever een voormalig zusterbedrijf is van de voormalig werkgever van de twee? Werknemers hebben concurrentiebeding ondertekend In deze rechtszaak ging het om twee senior projectleiders werkzaam bij FMT Beheer BV (FMT), een bedrijf dat leegstaand onroerend goed beheert en transformeert. In de arbeidsovereenkomsten van de projectleiders bevindt zich een concurrentiebeding. Hierin staat dat zij niet op enige wijze (in)directe werkzaamheden mogen verrichten voor bedrijven die direct concurreren met de werkzaamheden van FMT. De opgenomen boete bedraagt 5.000 euro per overtreding en 1.000 euro per dag, zolang de overtreding duurt. Eén jaar na dato vordert voormalig werkgever tonnen Beide werknemers nemen ontslag en gaan (per mei en juni 2013) werken voor Doc-Work BV, een voormalig zusterbedrijf van FMT, dat zich bezighoudt met de commerciële verhuur van onroerend goed. FMT stuurt beide personen op 1 augustus 2014 een brief met de mededeling dat zij het concurrentiebeding hebben overtreden door bij Doc-work te gaan werken. FMT vordert boetes van 364.000 en 339.000 euro. De kantonrechter wijst de vordering af, omdat er geen sprake is van directe concurrentie door Doc-work met de activiteiten van FMT. FMT gaat in beroep bij het hof. Concurreert Doc-work direct met FMT? Voor het beantwoorden van deze vraag is van belang of beide ondernemingen op dezelfde markt gelijkwaardige producten of diensten aanbieden. De advocaten van de werknemers stellen dat FMT onroerend goed beheert en transformeert en dat Doc-work zich bezig houdt met de commerciële verhuur van onroerend goed. FMT stelt dat zij zich óók bezig houdt met commerciële verhuur van onroerend goed en dus concurreert. De rechter komt tot de conclusie dat de strikte scheiding, zoals die er was ten tijde van Doc-work als zusterbedrijf van FMT, er niet meer is. De werkzaamheden zijn dus (deels) concurrerend. Hebben werknemers concurrentiebeding overtreden? Konden de werknemers weten of voorzien dat FMT zich ook zou gaan richten op commerciële verhuur? FMT toont met verschillende voorbeelden aan dat zij zich al tijdens het dienstverband van de twee werknemers bezighield met commerciële verhuur. Los van de voorzienbaarheid hadden beide werknemers het dus kunnen weten. Zij hebben het concurrentiebeding dus allebei overtreden. Rechter matigt boete voor werknemers ondanks overtreding De advocaten van de voormalige werknemers van FMT verzoeken om matiging van de enorme boete. De rechter stelt dat hij alleen kan matigen als de billijkheid dit eist. Omdat de boetes heel hoog zijn, de activiteiten slechts deels concurreren, de werknemers zich niet bewust waren van de overtreding, FMT minimaal acht maanden (nadat zij wist dat het beding overtreden was) heeft gewacht met de beschuldiging en er niet is gebleken dat FMT schade heeft geleden, matigt de rechter de boete tot 15.000 euro per persoon.

Wanneer is er sprake van overtreding van het concurrentiebeding?

Bijna elk nieuw arbeidscontract bevat een concurrentiebeding. Hoe weet je als werkgever wanneer deze overtreden wordt? Advocaat Sander Schouten van...

Remco Claassen: ‘Goede leiders weten waar ze van gaan kwispelen’

Wie goed leiding wil geven aan anderen, moet eerst goed leiding kunnen geven aan zichzelf. Het basisfundament van persoonlijk leiderschap:...

Onbetaalde facturen: zoveel geld laat je liggen

Een klant die te laat betaalt, klinkt op het eerste oog onschuldig. Maar elke dag dat een factuur te lang...

Telling is nót selling: wat maakt jouw klant uniek?

Beperk je bij het verkopen niet tot je product, waarschuwt Jochum Jarigsma. 'Jouw allerbelangrijkste taak is om de mens achter de...

Dan Ariely, werken, motivatie, progressie, zinvolle bijdragen

Tedje van de week: Dan Ariely over onze motivatie om te werken

Wat motiveert ons om te werken? In tegenstelling tot wat veel mensen denken is geld niet de belangrijkste drijfveer, zegt...

Continu macht uitoefenen kan volgens sommige psychologen en neurowetenschappers je hersenen net zo beschadigen als ernstig hoofdletsel. ‘CEO’s, vooral in grote bedrijven, hebben de neiging om egocentrisch, stuurloos, overmoedig en te zelfverzekerd te worden’, zegt expert Geoffrey James, die honderden CEO’s interviewde. Niet per se de karaktereigenschappen waarmee je de top bereikt. Om te groeien hebben CEO’s in spe juist skills als empathie en nederigheid nodig. Hoe kan het dan dat sommige CEO’s toch naast hun schoenen gaan lopen? Macht leidt tot hersenschade Uit onderzoek van de McMaster University in Ontario, onder 45 respondenten, blijkt dat leiders pas onuitstaanbaar worden op het moment dat ze hun doel hebben bereikt. Het continu uitoefenen van macht zou op den duur hersenschade veroorzaken. Eén van de onderzoekers, neurowetenschapper Sukhvinder Obhi, ontdekte dat macht een specifiek ‘proces’ in onze hersenen schaadt: het ‘spiegelproces’. Spiegelen maakt ons sociaal en is mogelijk de belangrijkste bouwsteen voor empathie. Machtparadox De theorie van Obhi komen overeen met de bevindingen van Dacher Keltner, professor psychologie aan UC Berkley die twintig jaar onderzoek deed naar macht. Volgens Keltner gedragen mensen onder invloed van macht zich alsof ze lijden aan traumatische hersenschade. Ze worden impulsiever, zijn zich minder bewust van risico’s en kunnen zich niet goed verplaatsen in anderen. Keltner noemt het de ‘macht paradox’: ‘Hebben we eenmaal macht, dan verliezen we een aantal capaciteiten die we in eerste instantie nodig hadden om die macht te verkrijgen.’ Slijmballen De hersenschade zou toenemen als leiders zich omringen met slijmballen en hielenlikkers, die altijd naar de pijpen van de onuitstaanbare CEO dansen. In de meest uitsproken gevallen kan de hersenschade leiden tot het ‘hubrissyndroom’, zo valt te lezen in een artikel van Brain: A Journal of Neurology. Een ziekte waar iedere topmanager in principe vatbaar voor is. Leiders met het hubrissyndroom zien de wereld als een plek voor zelfverheerlijking, ondernemen alleen actie om het persoonlijke imago te verbeteren, vertonen buitensporig zelfvertrouwen, zijn narcistisch en nemen hun toevlucht tot roekeloze en impulsieve acties. Volgens sommige experts is een topmanager door deze ziekelijke overmoed niet langer dan tien jaar houdbaar. Hersenschade voorkomen Maar weest gerust. Het is mogelijk om als CEO met beide benen op de grond te blijven staan en hersenschade te beperken. Alvast drie tips: 1. Houd contact met mensen die jou voorheen al kende en weet hoe je jouw pretentieuze zeepbel kan laten klappen. 2. Bemoedig en beloon eerlijkheid, ontmoedig en bestraf vleierij van medewerkers of adviseurs. 3. Vermijd machtsprivileges die zullen leiden tot verdere isolatie van ‘normale’ menselijke interactie

Breinmanagement: haal meer uit je hersenen, met minder inspanning

We zijn slecht in onthouden: binnen een dag vergeten we 70 procent van de informatie. Maar door die op een...

Uber heeft een zware tijd gehad: schandalen rondom de misstanden in het bedrijf werden uitvoerig besproken in de media en concurrent Lyft snoepte intussen marktaandeel weg. Dat bleek te veel te zijn voor een aantal belangrijke aandeelhouders. Benchmark, First Round Capital, Lowercase Capital, Menlo Ventures en Fidelity Investments, die samen zo’n 25 procent van de aandelen van het bedrijf in handen hebben, eisten het vertrek van topman Travis Kalanick. Dat meldt de New York Times. Verlof Een week geleden werd gemeld dat Kalanick voor onbepaalde tijd met verlof zou gaan. Dat zou te maken hebben met alle schandalen, maar ook met het recente verlies van zijn moeder. Daarbij werd bekendgemaakt dat als Kalanick zou terugkeren in het bedrijf, zijn verantwoordelijkheden zouden worden opgesplitst in verschillende functies. Onder andere een COO zou worden aangenomen en een onafhankelijke voorzitter van de board moest zijn werk gaan controleren. Vertrouwen opgezegd Dat bleek niet nodig, want tijdens zijn verlofperiode ontving Kalanick een brief van de aandeelhouders waarin hij werd verzocht op om te stappen. Ze waren het vertrouwen in hem kwijt en het zou tijd zijn voor een andere leider. Na overleg tussen de twee partijen heeft Kalanick het verzoek gehonoreerd en is hij afgetreden als CEO. Hij zou nog wel lid blijven van de board of directors. Kalanick gaf een korte reactie op het nieuws in een verklaring: 'Ik hou meer van Uber dan wie of wat ook op de wereld en op dit moeilijke moment in mijn persoonlijke leven heb ik het verzoek van de investeerders om een stap opzij te zetten geaccepteerd. Zo kan Uber weer doorgaan met bouwen in plaats van afgeleid te worden door weer een ander gevecht.’ Schandalen Binnen Uber zou sprake zijn van discriminatie, intimidatie, seksisme en een agressieve werkcultuur. Het bestuur van Uber liet daarop een onderzoek instellen. Nadat een rapport met aanbevelingen naar buiten kwam, werd Emil Michael, de rechterhand van Kalanick, al ontslagen. Vorige week woensdag besloot ook bestuursvoorzitter David Bonderman op te stappen, na een misplaatste vrouwengrap over zijn collega Arianna Huffington.

Manager in het nieuws: Travis Kalanick (CEO Uber)

De CEO van Uber treedt voor onbepaalde periode terug uit zijn bedrijf. In een verklaring geeft hij aan dat dit...

Hij is CEO van olie- en gasbedrijf Shell, maar rijdt in een elektrische auto. Ben van Beurden geeft aan zich bewust te zijn van de klimaatdoelstellingen en wil hieraan bijdragen. Zijn nieuwe plugin Mercedes-Benz S500e is overigens niet volledig elektrisch, maar hybride. Na maximaal 30 kilometer op de snelweg schakelt hij over op benzine. Ook collega’s van Van Beurden doen mee: financiële topvrouw Jessica Uhl rijdt een elektrische BMW i3 en Marjan van Loon (Shell Nederland) rijdt in een auto op waterstof. Shell Van Beurden kent een lange carrière bij dezelfde werkgever. Na een studie chemisch ingenieurschap aan de Universiteit van Delft gaat hij in 1983 aan de slag bij Shell. Door de jaren heen heeft hij verschillende functies gehad binnen Shell, zowel op technisch, commercieel als managamentgebied. Daarvoor zat hij af en toe ook in het buitenland. Vanaf begin 2005 was hij vice president manufacturing excellence in Houston (Amerika), eind 2006 verhuisde hij naar Londen (Engeland) als executive vice president chemicals. Ook was hij in het verleden actief in Soedan en Maleisië. Van Beurden is getrouwd en heeft vier kinderen. Met zijn familie reist hij graag, daarnaast is hij hardloper en leest hij als hobby. Vorig jaar verdiende Van Beurden ruim 8 miljoen euro voor zijn werk als CEO, waar hij in 2014 mee begon. Dat eerste jaar krijg hij een bonus van 24 miljoen, onderdeel van een compensatieregeling voor zijn pensioen. Daarnaast ontvangt hij 4,4 miljoen euro extra omwille van een driejarig bonuspakket, dat in 2017 afliep. Dat zouden voor de CEO van Shell redelijk ‘normale’ bedragen zijn, schrijft Business Insider. Corruptie Shell is inmiddels als een flink aantal maanden verwikkeld in de ‘Nigeria-affaire’. In de jaren 90 zou Shell hebben deelgenomen aan corrupte deal in dat land. De telefoon van Van Beurden is door Justitie afgetapt op zoek naar informatie of hij hiervan op de hoogte was. Naast die beschuldigingen, komt Amnesty International nu ook met een oproep om een onderzoek in te stellen naar Shell in verband met andere geweldsdelicten in Nigeria. Keuzedividend stopt In ander nieuws vandaag kwam naar buiten dat Shell heeft besloten om dividend voortaan uit te keren in contanten, aandelen zijn vanaf het laatste kwartaal van dit jaar geen optie meer. Juist dat keuzedividend werkte in het voordeel van Shell de afgelopen jaren, omdat niet alles in contant geld uitbetaald hoefde te worden. Echter zijn aandeelhouders er minder gelukkig mee, want hoe meer aandelen en aandeelhouders er zijn, hoe meer geld er verdeeld moet worden.

Grafiek van de dag: typische CEO AEX-bedrijf is nog altijd Nederlandse man

Ondanks dat veel grote Nederlandse multinationals hun omzet buiten Nederland verdienen, is de topman bijna altijd Nederlands

Integer presteren dankzij het dilemmabord

Ethiek, integriteit en kernwaarden: het zijn grote woorden, maar wat betekenen ze in de praktijk? Een dilemmabord is een handig...

De aantrekkingskracht van leefstijlprogramma’s

Wie wil zich niet gezond en energiek voelen? Deze wens is de kurk waarop verzuimpreventie drijft. Het mes snijdt aan...

Schrik niet, het lampje geeft niet exact aan of je hard genoeg werkt of niet. Het meet enkel je productiviteit en de intensiteit van je werkzaamheden en focus. Ben je heel gefocust aan het werk, dan zal de lamp rood kleuren. Dat geeft aan dat je collega’s maar op een ander moment terug moeten komen en je niet mogen storen, omdat je even in de ‘zone’ bent. Volgt je activiteit De lamp kleurt rood als je binnen de 9 procent van je gemiddelde activiteit zit. Zakt het daaronder, dan wordt de lamp groen. Het FlowLight-systeem meet dit onder andere door het klikken van je muis en je toetsenbord te meten. Onderbrekingen beperken Het systeem werd ontworpen door de Amerikaanse wetenschapper David Shepherd, werkzaam bij industrieel ingenieur ABB. Het was oorspronkelijk bedoeld voor de software-engineers, zodat zij minder gestoord zouden worden. Want wordt een kenniswerker (vaak) onderbroken, dan duurt het elke keer een paar minuten voordat hij weer in zijn zone zit. In samenwerking met de Universiteit van Zurich werd het systeem ontwikkeld. De lamp is echter niet bedoeld om als manager te checken hoe hard je medewerkers nou eigenlijk werken. Evengoed als de medewerkers zich niet schuldig hoeven te voelen als hun lamp vaker op groen staat. Daar is namelijk iets op bedacht: het licht is maar 13 procent van de dag rood, ongeacht hoe hard je werkt. Alternatieven Niet iedereen is voorstander van FlowLight. Jelmer Borst van de Rijksuniversiteit Groningen is geen tegenstander, maar vindt ook niet dat een medewerkers op basis van het licht beoordeeld kan worden. Het zou volgens hem beter zijn om bijvoorbeeld de pupil te controleren. FlowLight wil in de toekomst ook gebruik maken van hartslagmeters om te controleren hoe hard iemand werkt. Wil je meer lezen over productiviteit? Bekijk dan de vlogs en blogs van breinexpert Mark Tigchelaar!

‘Verkeerslicht’ op je bureau meet je concentratie

Een nieuw systeem met zwaailampen om aan te geven of je druk bezig bent of niet, zou jij het op...

Winkelmand

Recente artikelen