Leiderschap

Tedje van de week: Teresa Amabile, the progress principle

'Most men lead lives of quiet desperation', deze woorden van Henry Thoreau zijn nu nog steeds relevant als het om...

Een Nederlandse IT- manager mocht onlangs bij een grote softwareleverancier zijn verhaal vertellen over een succesvolle operatie. In 9 maanden was hij erin geslaagd twee afzonderlijke ERP-systemen te integreren en met succes naar de cloud te brengen. Een van de belangrijkste graadmeters voor het succes: het fusiebedrijf kon vanaf nu met veel minder mensen toe. Knap hoor, was mijn eerste reflex. Maar toen begon er iets te knagen. De manager had precies gedaan wat zijn CEO van hem had verlangd en je kunt hem weinig kwalijk nemen. Maar die CEO, die had misschien wat verder moeten kijken. Hij had namelijk gedaan wat de meeste bedrijven al tientallen jaren doen: automatiseren om te kunnen reorganiseren. Want wie met minder mensen meer werk verzet, die verdient meer. Gek genoeg zal diezelfde CEO ongetwijfeld roepen dat 'zijn mensen het hart van zijn bedrijf vormen' als je het hem op de man af vraagt. En dat is in dit geval onzin. Het is een sociaal wenselijk antwoord, want als hij dat écht zou vinden, dan zou zijn eerste reflex niet moeten zijn diezelfde mensen op straat te zetten. Computers staan bij hem op de eerste plaats. Zeg dat dan ook eerlijk, of probeer wél te in de praktijk te brengen wat je zegt. En er zijn twee redenen waarom hij dat ook zou moeten willen. Robotisering arbeidsmarkt Eerst de maatschappelijke reden. Door de opkomst van kunstmatige intelligente, of iets preciezer machine learning, zullen machines de komende jaren steeds meer taken over gaan nemen van mensen. Juristen, artsen, notarissen, secretaresses, allemaal zullen ze een deel van hun takenpakket overgenomen zien worden door computers. Dat fenomeen hebben we in het verleden ook al gezien bij de opkomst van de industrie of de automatisering. Destijds leek de vrees voor massawerkloosheid ongegrond: er kwamen uiteindelijk juist nieuwe banen bij. Banen waarvan we het bestaan niet een konden vermoeden: van mental coach tot fleetmanager, van datamarketeer tot social-mediamanager. Echter, die nieuwe functies komen niet uit de lucht vallen. Vervangende sectoren hebben tijd nodig om te onstaan en soms moeten mensen eerst nog worden opgeleid. De komende automatiseringsgolf gaat waarschijnlijk zo snel, dat wij mensen heel veel moeite zullen hebben om ons aan te passen aan de nieuwe realiteit. Vrachtwagenchauffeurs krijgen binnen 10 tot 15 jaar te maken met robotauto's in plaats van Polen die 'hun banen afpikken'. Als alle bedrijven onbarmhartig al die mensen en masse op straat zetten, hebben we een enorm maatschappelijk probleem. En uiteindelijk dat bedrijf ook: massawerkloosheid leidt tot heel veel arme mensen die geen producten kopen of diensten afnemen. Tijd meer waard dan geld Maar een slimme inventieve CEO heeft ook een tweede, meer door eigenbelang ingegeven reden om het automatisme te laten varen mensen meteen te ontslaan zodra de computer taken van de mens overneemt. Het mooie van automatiseren is dat het tijd vrijmaakt om andere dingen te doen. Een van de groostste frustraties van werknemers is dat ze te druk zijn. Te druk om vernieuwend bezig te zijn, te druk om nieuwe dingen te bedenken. Waarom zou je niet in elk geval een deel van de fte's dat vrijkomt gebruiken om nieuwe dingen te gaan doen? In plaast van mensen te vertellen 'je baan wordt geautomatiseerd', stel je ze de vraag: Als we bepaalde taken voor je automatiseren, wat zou je met de gewonnen tijd willen gaan doen? Ongetwijfeld zal een aantal mensen roepen dat ze dan minder willen gaan werken. Prima, dan laat je hen voor minder geld parttime werken, of weet je meteen welke mensen je echt niet nodig hebt. Maar de meeste werknemers zullen met ideeën komen die het bedrijf vooruit zouden kunnen helpen. En dat is in een tijd dat bedrijven door hun omgeving gedwongen zijn om te veranderen - iedereen moet agile - een kans die je als bedrijf niet moet laten liggen. Bovendien laat je dan zien dat mensen daadwerkelijk het echte kapitaal van je bedrijf zijn.

Mensen het hart van het bedrijf? De meeste CEO’s leven er niet naar

Vraag een willekeurige CEO wat het meest cruciaal is voor zijn bedrijf en hij zegt zijn mensen. Maar in praktijk...

Harold Goddijn werd in 1960 geboren in Oegstgeest, als zoon van een verzekeringsman en een slagersdochter. Als kind had hij een grote wens: rijk worden. Ook tijdens zijn studie economie aan de Universiteit van Amsterdam uit hij die wens. Het lukte hem. Nog voor zijn veertigste verkoopt hij het door hem opgezette bedrijf Psion aan het Britse moederbedrijf voor 5,4 miljoen euro. Zijn tijd bij Psion levert hem nog iets anders op, hij ontmoet er zijn echtgenote, de Franse Corinne Vigreux, die later ook bij Palmtop aan de slag gaat. Luieren en zeilen Met het geld van de verkoop gaat Goddijn doen waar hij zin in heeft, luieren en zeilen. Maar na een jaar heeft hij er alweer genoeg van. Hij steekt de helft van zijn vermogen in het bedrijf Palmtop, het latere TomTom, dat hij met twee studievrienden Peter-Frans Pauwels en Pieter Geelen had opgericht. In 2005 gaat TomTom naar de beurs. De beursgang maakt hem miljardair. Het levert hem 430 miljoen euro op plus nog eens de waarde van zijn aandelenpakket van 28 procent van de aandelen. Door de VEB wordt hij uitgemaakt voor zakkenvuller. Goddijn reageert hier niet op. Hij houdt sowieso niet zo van de schijnwerpers, al geeft hij later toe dit in huiselijke kring wel te hebben besproken. In de interviews die hij geeft, praat hij vooral over zijn bedrijf. Persoonlijke vragen mijdt hij. Doorzettingsvermogen Goddijns eigen succes zegt hij te danken aan zijn doorzettingsvermogen. ‘Bovendien kan ik snel schakelen tussen korte en lange termijn. Veel managers zijn óf actiemens, óf visionair. Ik ben sowieso een atypische manager. Ik wil weten wat er op projectniveau speelt. Daarvoor laat ik me door de mensen bijpraten. De beslissing dingen niet te doen, is belangrijker dan dingen wel te doen. Als iedereen overal mee aan de gang gaat, wordt het niets.’ Zei hij in 2006 in een interview met de Volkskrant. Ondanks zijn enorme vermogen komt Goddijn nog steeds met de fiets naar zijn werk. Hij rijdt in een Volkswagen Golf. Het transportmiddel waar hij het meeste geld aan uitgeeft is zijn zeiljacht, de 44 meter lange Lion Heart. Goddijn is een fervent zeiler. Met de Lionheart zeilt, en wint hij verschillende zeezeilwedstrijden. Samenwerking Baidu De kritiek die Goddijn de afgelopen jaren kreeg, was dat TomTom te weinig diversifieerde. Met de komst van navigatieapparatuur op smartphones nam de vraag naar mobiele kastjes voor in de auto af. TomTom moest een nieuwe vorm van inkomsten vinden. Deze samenwerking met Baidu richt zich op het verbeteren van HD-kaarttechnologie voor de Chinese markt en is onderdeel van een groter samenwerkingsverband. Het Apollo-project, onder leiding van Baidu bestaat uit ruim vijftig bedrijven die betrokken zijn bij de ontwikkeling van zelfrijdende auto's. Over deze samenwerking zegt Goddijn: 'Omdat Baidu gebruik maakt van TomToms kaartenplatform voor HD-kaarten creëren we een wereldwijd HD-kaartenplatform voor toeleveranciers en technologiebedrijven die werken aan de toekomst van het autorijden.'

In het nieuws: Harold Goddijn, ceo TomTom

Navigatiebedrijf TomTom gaat samen met de Chinese zoekmachine Baidu kaarten voor zelfrijdende auto's ontwikkelen. Een portret van TomTom-topman Harold Goddijn.

André Spicer (39) is expert op het gebied van gedrag in organisaties. De hoogleraar aan de City-universiteit van Londen is co-auteur van het onlangs verschenen boek The Stupidity Paradox. Met zijn Zweedse collega Mats Alvesson bestudeerde hij tientallen organisaties, waaronder banken, adviesbureaus, overheidsinstellingen en universiteiten. Organisaties die de meest talentvolle en intelligente werknemers aantrekken. Spicer en Alvesson ontdekten echter dat het niet wordt gewaardeerd als die werknemers hun talenten ook gebruiken. De auteurs spreken van ‘functionele stupiditeit’. Wanneer is er sprake van functionele stupiditeit? ‘Het gaat vaak om heel alledaagse bezigheden op kantoor die volstrekt normaal worden gevonden en waar iedereen aan meedoet. Op de korte termijn komen ze vaak de efficiëntie ten goede,maar op de langere termijn kunnen ze schadelijk zijn. Het gaat bijvoorbeeld om saaie routine klussen en nutteloze regels, maar ook om de gedachteloze acceptatie van een fnuikende bedrijfscultuur, of een met veel bombarie aangekondigd plannetje van de directeur.' In uw boek schaart u leiderschapscursussen daaronder. Waarom? ‘Onder die noemer worden de gekste dingen georganiseerd. Managers mogen een dag doen of ze een ninja zijn, of met lego spelen, of ze mogen een kleurboek volkladden, kennelijk om te leren hoe ze een betere leider worden. Het is gekkigheid met nauwelijks een meetbaar effect op de kwaliteit. En, kom op, wat die zogenaamde leiders zoal doen, is weinig indrukwekkend. De meeste tijd is het stomvervelend werk, zoals vergaderen, e-mails versturen en formulieren invullen. Om het interessant te laten lijken doen deze bureaucraten alsof ze heel waardevol zijn voor hun volgelingen, terwijl die vaak aangeven dat hun “leider” hen vooral in de weg zit.’ U bent ook al niet zo gecharmeerd van merkstrategie. ‘Het Zweedse leger huurde jaren geleden een duur merkbureau in om allerlei zaken te veranderen: van het uniform tot de wervingsposters. Totdat duidelijk werd dat deze uitgaven ten koste gingen van de kwaliteit van alles waarvoor het leger eigenlijk was bedoeld. En het materieel verouderde. Na een paar jaar werd erkend dat de rebranding een vergissing was. Er zijn ook echt lachwekkende voorbeelden van naamswijzigingen. Ik weet niet wat het is met die Australiërs, maar de National Bank of Australia werd de National Australia Bank en The Australian Opera werd Opera Australia: marginale aanpassingen, zonder wezenlijk effect, die het gevolg waren van eindeloze brainstorms. De campagnes hebben vervolgens vele miljoenen gekost. En ze leiden alleen maar af van waar het werkelijk om gaat.’ Lees het volledige interview met hoogleraar André Spicer in MT Magazine. Nog geen abonnement? Bestel het hier.

André Spicer: ‘De meeste managers doen stom en vervelend werk’

Bedrijven willen de slimste werknemers. Maar in de praktijk moedigen ze hen aan om hun intelligentie vooral níet te gebruiken...

Waarom het Uber-schandaal een probleem van ons allemaal is

Uber leert ons dat niet alles wat uit Silicon Valley komt, te bejubelen valt. Maar laten we als consument ook...

Zeven jaar geleden, in 2010, besloot Schulf zich te storten op de markt voor influencers. Oftewel: social media-persoonlijkheden die door hun tienduizenden volgers een zekere invloed op hun publiek hebben. Prijzen zij een product aan, dan verkopen bedrijven meer, zo gaat het idee. Handig voor ondernemingen die hun boodschap op een moderne manier willen uitbrengen, vindt Schulf. Ze richtte daarom Friends of the Brands op, een influencer-marketingbureau. Hiermee werkt ze inmiddels voor grote bedrijven, zoals Lufthansa, Dyson en Bang & Olufsen. Maar hoe doe je dat eigenlijk goed, met influencers samenwerken? Sprout vraagt het Schulf. Waarom zou je als bedrijf samenwerken met een influencer? “Via influencermarketing kun je in één keer miljoenen mensen benaderen. Het speelt dan ook in op hoe mensen tegenwoordig hun media consumeren. Het is persoonlijk, interactief en toegespitst op de behoeftes van je publiek. Ook is het direct; op Instagram kun je vaak al meteen op een linkje klikken om een product te kopen. Je kunt er als bedrijf veel door verkopen.” Hoe vind je als ondernemer eigenlijk zo’n influencer? “Influencers zijn de celebrities van nu. Veel bedrijven proberen hen via een mailtje te bereiken. Zoiets valt echter niet op, want je berichtje belandt in een inbox met duizenden andere mails. Het werkt daarom beter om persoonlijk contact te leggen met een influencer. Kijk ook naar wat iemands doelgroep is. Is dat potentieel dezelfde als die van jouw bedrijf? Dan zit je goed. Wanneer je zelf geen influencers kent, kun je je laten adviseren door een ander bedrijf, zoals de onze.” Stel: je bent een tech- of retailbedrijf. Kun je dan een influencer vinden die puur over jouw vakgebied gaat? “Dat kan. Per branche zijn er verschillende influencers. Sommigen bedienen een paraplu aan onderwerpen, maar anderen richten zich alleen op bijvoorbeeld gadgets, tech, beauty of zelfs raw food. Ik ken ook een influencer die helemaal in de plastische chirurgie zit. Die adviseert anderen hoe je hiermee mooi kan zijn. Ze bezoekt klinieken en vertelt het verhaal daarachter. Voor plastisch chirurgen is zoiets veel laagdrempeliger dan wanneer ze in een blad zouden adverteren.” Hoe maak je als bedrijf het effectiefst gebruik van een influencer? “Zorg dat hij of zij van je merk gaat houden. Een goede vorm is om iemand ambassadeur te maken. Zorg dat iemand je merk als het ware ademt. Ambassadeurs zorgen voor een afgesproken periode voor de bekendheid van je merk. Zo iemand gaat kleding met je opdruk dragen, dingen over je posten en wordt in andere media jouw gezicht. Stel dat je een autobedrijf bent, dan kun je bijvoorbeeld je nieuwe auto in samenwerking ontwikkelen met een BN’er.” Hoe voorkom je dat mensen door de commerciële boodschap van een influencer heen prikken? “Je moet op een persoonlijke manier het contact met je influencer aangaan. Als je op een authentieke wijze werkt, zal een influencer sneller oprecht iets met je merk hebben. Die draagt het dan ook op een natuurlijke manier uit, waardoor het ook echt overkomt op het publiek.” Maar het publiek ziet toch lang niet altijd of een influencer daadwerkelijk enthousiast is over een product, of dat zoiets gespeeld is? “Ik denk dat consumenten daar totaal niet in geïnteresseerd zijn. Ze zien influencers als de nieuwe media. Influencers dragen daar de boodschap van uit. Bovendien, als een influencer te veel reclame maakt, volg je zo iemand niet meer. Je volgt alleen de mensen die een relevante boodschap voor je brengen. Net als dat je je alleen abonneert op een magazine dat relevante verhalen voor je brengt. Niet een waar alleen maar advertenties in staan.” Wat zijn de belangrijkste platforms om op te adverteren met een influencer? “Wij noemen het niet adverteren, maar digitaal je verhaal vertellen. Instagram en Instagram Stories hebben het meeste effect, merken we. Ook Facebook blijft een goed medium, maar op Instagram kijken meer relevante mensen. Instagram is dan ook beeldgericht. Met beeld kan je veel meer overbrengen.” Hoe ver kun je als influencer gaan met het aanprijzen van producten? Waar ligt de morele grens? “Dat vind ik heel moeilijk te zeggen. Ik vind eigenlijk dat elke influencer een klein bedrijfje is. Zij bepalen zelf hoeveel commerciële uitingen ze doen. Zodra je engagement afneemt, moet je een stap terug doen. Waar die grens ligt, verschilt per influencer. Het hangt ook af van je stijl: presenteer je nieuwe producten of geef je een kijkje in de keuken van een bepaald bedrijf?” Het Commissariaat voor de Media dreigt met boetes als influencers sluikreclame blijven maken. Hoe kijk je daar tegenaan? “In de Verenigde Staten speelt dit al langer. Influencers moeten daar de hashtag #ad bij hun bericht plaatsen. Ik verwacht dat wij in Nederland ook naar zo’n structuur toegaan. Ik vind dat dit meer speelt voor influencers die zich contractueel hebben laten vastleggen. Als ze een product moeten aanprijzen dat niet binnen hun werkveld valt, kan #ad een goede toevoeging zijn. Soms prijst een influencer ook een product van iemand aan omdat deze hier uit zichzelf enthousiast over is. De influencer krijgt er dan niet eens voor betaald. In dat soort situaties zou zo’n hashtag niet nodig zijn.” Waarom zou een influencer zoiets gratis doen? “Influencers hebben een eigen platform waarop ze ook gewoon mooie content willen hebben. Op zo’n platform zet je jezelf neer als persoon. Het is een kijkje in de keuken van wie je bent, waarbij je als kijker een bepaalde experience moet ondergaan. Je bericht dus over dingen waar je zelf enthousiast over bent.”

Dionne Schulf: ‘Het maakt consumenten niet uit of de influencer oprecht enthousiast is’

Influencer marketing wordt een steeds algemener begrip. Niet alleen B2C, maar ook B2B komt ermee in aanraking. Een interview met...

Wilt u meer of minder managers? Als managers zouden doen waarvoor ze zijn ingehuurd, zou de discussie daarover vast verstommen. Want managers zijn mensen die van leidinggeven hun beroep hebben gemaakt met als kerntaak anderen te helpen presteren. Helaas richten de meeste managers zich niet op die kerntaak. Diverse mythes zijn er debet aan dat we de verkeerde mensen selecteren om de verkeerde dingen te doen, gevoed door hardnekkige lariekoek over leidinggeven die vooral uit de VS over ons wordt uitgestort. Interpersoonlijke sturing vormt – met feedback geven – de kern van leiderschap. In mijn adviespraktijk kom ik vijf misverstanden tegen die maken dat leidinggevenden van die kerntaak vaak een potje maken: Taakgericht sturen is eenrichtingsverkeer. Taak en relatie staan tegenover elkaar. Taakvolwassenheid hangt samen met positie en/of leeftijd. Taken delegeren betekent: loslaten. Taken directief uitdelen is ‘oud en fout’ leiderschap. Ad 1: Misschien wel de meest gemaakte denkfout is om leidinggeven vanuit één richting, vaak topdown, te bekijken, namelijk vanuit de manager (of bestuurder, afdelingshoofd, teamleider...). Terwijl zowel de vaststelling van de aard van de taak als overeenstemming over de uitvoering daarvan om open overleg vraagt. Taken deel je niet alleen uit, taken neem je ook op je. Ad 2: Voor het bereiken van een resultaat zijn de taak zelf en de voorwaarden waaronder deze moet worden uitgevoerd even belangrijk. De kwaliteit van de relatie, het onderlinge vertrouwen, is een van de voorwaarden die bepalend zijn voor het succes van de samenwerking tussen manager en medewerker. Het waanidee dat de dimensies van taak en relatie tegen gesteld zijn, berust op een misverstand. Ook als je iemand niet aardig vindt, is succesvol samenwerken zeer wel mogelijk. Ad 3: Wat als de raad van bestuur zich realiseert dat voor omarming van de strategie dialoog noodzakelijk is, terwijl ze gewend zijn aan het geven van roadshows? Inschatten van de gewenste hulp vraagt om directe observatie: incompetentie is vaak onbewust en rapporten bieden onvoldoende inzicht. Zelfs in de boardroom volstaat faciliteren ‘op armslengte’ niet. Ad 4: Ruimte geven vraagt niet om loslaten, maar om anders vasthouden. De neiging van zojuist tot manager bevorderde topperformers is om zekerheid te putten uit het principe ‘my way or the highway’ . Het veelgehoorde ‘ik moet leren loslaten’ is het negatieve tegenovergestelde daarvan, maar helpt al evenmin. Ruimte wordt gevormd door kaders op maat van de medewerker, kaders die de leidinggevende wel degelijk moet ‘vasthouden’. Ad 5: Soms is een op bevelende toon uitgesproken instructie precies het duwtje in de rug dat iemand nodig heeft. ‘Command & control’ is geen ‘achterhaalde’ of ‘verkeerde stijl’, wel principieel ongeschikt als basisstijl. Al eeuwen bedienen ‘good emperors’ zich van een stijl die als ‘engage & empower’ getypeerd kan worden. Wie er niet van houdt anderen te helpen hun werk beter te doen, moet geen manager worden. Lees ook de vorige column uit de serie.

Interpersoonlijke sturing: fundamenten van leiderschap (4)

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij wat...

In het nieuws: Alexis Ohanian (Reddit)

In Scandinavië is het al jaren een feit, en ook in andere landen komt het langzaam op: vaderschapsverlof. Directeur Alexis...

5 taaltechnieken waarmee je ervoor zorgt dat je boodschap aankomt

Levendig taalgebruik zorgt ervoor dat jouw verhaal blijft hangen en nagalmt in de hoofden van je publiek. Rob Marrevee geeft...

Dit levert een handelsmissie jouw bedrijf op

Regelmatig vinden er (economische) handelsmissies plaats. Welke verwachtingen zijn realistisch? En hoe haal je het meeste uit zo’n handelsreis? Wat...

Die expat, die is er eigenlijk niet meer. Bedrijven als Heineken of Unilever werven steeds vaker lokaal. De locals zijn net zo goed opgeleid, kennen de markt, hoeven geen cultuurverschil te overbruggen en zijn negen van de tien keer een stuk goedkoper. Globalisering heeft de basis voor de traditionele expat weggeslagen. Niettemin, wie graag een deel van zijn carrière in het buitenland wil werken, hoeft niet te wanhopen. Er is ook iets voor teruggekomen: een mondiale arbeidsmarkt waar het draait om wat je kunt, niet om waar je vandaan komt. Nederlandse multinationals sturen niet langer bij voorkeur jongens van Jan de Wit overzee, dat doet de buitenlandse concurrentie ook niet meer. Ook die werven lokaal. Vervolgens gelden de wetten van een meritocratie: wie ergens écht goed in is, die komt hoger op. Wereldmanagers De dertig wereldmanagers die we in dit nummer portretteren, zijn vaak hun carrière in Nederland begonnen. Ze kwamen in het buitenland terecht omdat ze de beste man of vrouw waren voor de job en daarna zijn ze nooit gestopt met carrière te maken. En die volgende stap, die maak je niet door jezelf op te sluiten in een bubbel. Alle dertig zijn in de eerste plaats wereldmanagers, en dan pas Nederlanders. Bekijk hier de lijst.

In de mondiale arbeidsmarkt draait het om wat je kunt

Globalisering heeft de basis voor de traditionele expat weggevaagd, maar toch is er voldoende Nederlands talent te vinden over de...

Omdat er grote cultuurverschillen zijn tussen Nederland en China, is het belangrijk dat je begrijpt wat de zakelijke verschillen zijn voor je een deal sluit. Erik Stroeve is internationaal belastingadviseur bij Mazars. Hij werkt nauw samen met de in China geboren Yang Liu, business development manager bij Mazars. Samen adviseren zij Nederlandse bedrijven die zaken (willen) doen in of met China, maar ook Chinese bedrijven die de Nederlandse markt komen verkennen. ‘Nederland is evengoed populair in China, steeds meer zelfs’, aldus Stroeve. Chinese eindbaas Het grootste cultuurverschil dat voor Stroeve en Liu ook meteen als het belangrijkst geldt, is dat Chinezen in een veel strakkere hiërarchie leven dan Nederlanders. Liu: ‘Bij een Chinese delegatie is er altijd één eindbaas. Hij beslist alles, zijn ondergeschikten mogen dat niet. Je moet daarom altijd proberen erachter te komen wie deze eindbaas is. Vergeet echter niet om ook contact te leggen met zijn teamgenoten, want helaas wordt er in China regelmatig gewisseld van baas. Als dat gebeurt moet je weer helemaal opnieuw beginnen met onderhandelen en afspraken maken, dan is het handig als je al contact hebt gelegd met anderen uit het team. Dat is daarnaast ook waardevol, omdat de baas verschillende verhalen vertelt en je dus meerdere mensen moet spreken om een volledig beeld te krijgen van de situatie.’ Houding aanpassen Omdat China veel managers kent die nog nooit in het buitenland geweest zijn, nemen ze de Chinese manier van zakendoen mee naar Europa. Die houding zie je terug bij bijvoorbeeld onderhandelingen, vertelt Stroeve. ‘Ze zijn er niet aan gewend om zich te moeten aanpassen aan een andere cultuur. Ook al zie ik dat ze het steeds meer proberen, dat zit er gewoon niet erg in. Wij zien dat Nederlanders zich meer aan Chinezen aanpassen dan andersom.’ Nederlanders staan erom bekend dat ze nogal rechtdoorzee zijn, zich altijd aan hun afspraken houden en altijd op tijd zijn. ‘Maar ook dat ze goed voorbereid zijn. Dat is in China heel anders’, zegt Yang. ‘Daar is hetlearning by doing, dus gaandeweg leren. Chinezen werken chaotisch en snel, maken plannen zonder er goed over na te denken en werken die daardoor ook niet goed uit. Nederlanders bereiden een plan onderdeel voor onderdeel voor.’ Afspraak is geen afspraak Wanneer je gaat onderhandelen met een Chinese zakenpartner, moet je er rekening mee houden dat het Nederlandse gezegde ‘afspraak is afspraak’ niet meer van toepassing is. ‘Chinezen hebben daar geen boodschap aan’, zegt Stroeve. ‘Als je een deal of een specifieke afspraak hebt gemaakt, moet je er vanuit gaan dat je buitenlandse zakenpartner dit ziet als het startpunt voor de onderhandelingen. Ook al heb je de onderhandelingen al afgerond en hebben jullie je handtekeningen gezet. Chinezen gebruiken die afspraken om hun eigen machtspositie kracht bij te zetten. Ze zeggen bijvoorbeeld dan dat ze het anders bedoeld hadden. Dat is voor veel Nederlanders heel frustrerend, maar toch bereik je meer als je rustig blijft. Wijs ze niet teveel op de gemaakte afspraken, dat vinden zij erg irritant.’ Tijd Hetzelfde geldt voor het principe ‘op tijd zijn’ voor een vergadering. In Nederland doodnormaal, in China wordt die tijd meer als richtlijn aangehouden. Chinezen zeggen ook regelmatig zakelijke afspraken af. Dat vinden Nederlanders heel onbeleefd, maar volgens Yang moeten we dat niet zo oppakken. ‘In China bekijken werknemers hun werk per dag. Ze krijgen van bovenaf ook elke dag nieuwe prioriteiten toebedeeld. Daar stemmen ze hun agenda op af. Als jouw afspraak toevallig niet binnen die prioriteiten van de dag valt, zeggen ze dit gemakkelijk af.’ Liu en Stroeve raden Nederlanders daarom aan om hun agenda voor die periode flexibel in te delen, om de kans van slagen groter te maken. Ga je op zakenreis naar China in de hoop een deal te sluiten? Trek daar dan zeker flink wat tijd –en geld- voor uit. ‘Deals sluiten in China kost veel meer tijd dan in Nederland. Je moet uit eten gaan met je zakenpartners – wining and dining is erg belangrijk. Stuur erna even een WeChat-bericht aan die persoon om ook digitaal contact te leggen, dat is veel populairder dan mailen daar.’

Zakendoen met China: Richt je op de ‘eindbaas’

China is een populair land voor onder meer de uitbesteding van Nederlandse productieactiviteiten, de overheid organiseert niet voor niets regelmatig...

Ron Suber, de godfather van fintech, doet een stap terug bij Prosper, de Amerikaanse marktplaats voor leningen. Hij wil meer gaan focussen op zijn investeringen en het begeleiden van jonge bedrijven. Een profiel van Ron Suber. ‘Fintech is nog altijd een jonge industrie. We hebben er zeven jaar over gedaan om het eerste miljard uit te lenen en in de drie jaar daarna ging er acht miljard door ons platform’, zegt Suber in een interview met het FD over zijn periode bij Prosper. ‘We werden niet beperkt in de groei door de concurrentie of de banken, maar doordat niemand wist wie we waren. Het is zendingswerk geweest. Niet alleen aan de kant van de consument, maar ook bij investeerders.’ Voordat Suber in 2013 de overstap maakt naar Prosper Marketplace in San Fransisco, is hij managing director bij Wells Fargo Securities. Op het moment dat Suber bij Prosper instapt, zit het bedrijf behoorlijk met zichzelf in de knoop. CEO Cris Larsen is een paar maanden eerder opgestapt en er lijkt sprake van een leiderschapsvacuüm. Samen met een aantal investeerders en zijn zakenpartners Steve en Aaron Vermut, investeert Suber extra kapitaal in Prosper en luiden ze een nieuw tijdperk in. Op het moment van de ‘reboot’ doet Prosper maandelijks negen miljoen dollar aan leningen, Suber laat de business groeien naar 400 miljoen dollar aan leningen per maand in 2016. Investeringen De afgelopen vijf jaar ontpopte Suber zich tot de godfather van fintech. De invloed die Suber in de fintech sector heeft is onder andere te danken aan zijn gigantische netwerk. Hij vloog de hele wereld over om op conferenties te praten over het ontwrichtende karakter van online leningen. Daarnaast investeerde hij zelf in 21 verschillende fintech bedrijven, bij een aantal ondernemingen heeft Suber ook een adviserende rol. Suber gaat zich nu meer focussen op het adviseren van deze ondernemingen. Hij wil dat een nieuwe generatie ondernemers leert van zijn kennis en ervaring. Wel blijft Suber bij Prosper actief als senior adviseur en president emeritus, zijn dagelijkse rol wordt alleen een stuk kleiner.

In het nieuws: fintech godfather Ron Suber (President Prosper)

Ron Suber, de godfather van fintech, doet een stap terug bij Prosper, de Amerikaanse marktplaats voor leningen. Hij wil zich...

Arko in 60 seconden: waarom zou ik mijn bedrijf Agile inrichten?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: waarom zou ik mijn bedrijf Agile - en meer...

Dan Ariely, werken, motivatie, progressie, zinvolle bijdragen

Dan Ariely: ‘Prestaties negeren geeft bijna hetzelfde gevoel als werk vernietigen’

Medewerkers motiveren? Deel grote doelen op in kleine stappen, erken prestaties en spreek mensen aan op hun goedheid. Dat zei...

Heb je als bedrijf wel baat bij Bring Your Own Device?

Even de werkmail checken op je telefoon of die gegevens bijwerken op de privétablet. Maar of zo’n Bring Your Own...

Voorkom omzetverlies door variabele beloning

Variabele beloning lijkt een slimme manier om medewerkers te betrekken bij de bedrijfsresultaten en verhoging van je omzet. Maar pas op,...

‘Hier ben ik echt su-per-trots op. Rue de Rivoli, een van de bekendste winkelstraten van Parijs, en wij zitten op nummer 1.’ Tjeerd Jegen, CEO van Hema staat voor de flagshipstore in Parijs. Die is met 450 vierkante meter verdeeld over drie verdiepingen de grootste Hema van Frankrijk. Vergeleken met de Hema’s in Nederland is deze klein; onze grootste Hema, die in Groningen, meet ruim 3000 vierkante meter. Ook het assortiment is kleiner. Veel eten, huishoudelijke artikelen en kantoorwaren. 'De Fransen zijn dol op stroopwafels.’ Elk jaar opent het concern tien nieuwe winkels in Frankrijk, Spanje, Duitsland en Groot-Brittannië. De groei zou sneller kunnen, maar Hema gaat de komende jaren ook alle vestigingen in de Benelux ombouwen, naar internationaal model. ‘We zouden op dertig buitenlandse vestigingen kunnen gaan zitten, maar dan zouden we de thuismarkt verwaarlozen’, zegt Jegen. ‘En als ik iets heb geleerd van mijn tijd bij Ahold en Tesco, dan is het dat dat een valkuil is die je moet zien te vermijden. Een bedrijf groeit heel hard in het buitenland en dat financiert uit de thuismarkt. Dan gaat op een gegeven moment de thuismarkt sputteren.’ Omzet Hema hoger in buitenland Inmiddels heeft Hema bijna tachtig winkels buiten de Benelux, tegen 645 in Nederland, België en Luxemburg. Het merendeel in Frankrijk. De buitenlandse winkels doen het goed, in omzet per vierkante meter lopen ze beter dan de Nederlandse winkels. De eerste Franse Hema kwam in Parijs te staan. ‘Je moet in de steden zitten, daar zitten de journalisten, de bloggers, de trendsetters: mensen die ertoe doen als je een merk wilt opbouwen.’ De locaties die geschikt zijn voor een Hema, zijn plekken waar veel voetgangers rondlopen. ‘Driekwart van de mensen die hier een Hema binnenloopt, had dat van tevoren niet gepland, in Nederland is dat ongeveer een derde. Ze komen binnen en moeten worden verleid. Veel lage tafels met producten. Een Franse Hema is een stuk overzichtelijker dan een Nederlandse.’ Volgens Jegen is Hema uniek in het Franse winkellandschap. ‘In de binnensteden zitten erg veel restaurants en kledingwinkels, maar iets als de Hema, met eten, spullen voor in huis en voor op kantoor, dat kennen ze hier niet.’ Hema doet het goed bij vrouwen tussen de 18 en 35 Lage tafels, hoge kasten Buiten de Benelux doet Hema het goed bij jonge vrouwen tussen de 18 en 35. ‘Heel grappig: als we een nieuwe winkel openen – het maakt niet uit of we dat in Duitsland, Frankijk, Spanje of Engeland doen – staat die binnen een uur helemaal vol met vrouwen tussen de 18 en 35 jaar. Het design spreekt aan, al denken veel mensen dat we Scandinavisch zijn.’ De winkels die Hema in het buitenland opent, zijn anders ingericht dan de Nederlandse vestigingen. Er staan veel lage tafels en langs de muren hoge kasten met producten. De producten zijn gegroepeerd per gelegenheid, niet per categorie. De koffie ligt in de buurt van de koekjes, de koffiekopjes en de lepeltjes. De kinderkleding ligt bij het speelgoed, het snoep en de feesthoedjes. En er is ook een seizoenswand, nu gevuld met spullen voor het strand, de zwempakken naast de zandbakspeeltjes en de hit van deze zomer: Takkie gonflable, oftewel opblaas-Takkie, het hondje van Jip en Janneke, die ook mee zijn gegaan naar Frankrijk. ‘De Fransen kennen Jip en Janneke niet, maar ze vinden de figuurtjes leuk. Zo blijkt een Nederlands icoon ook in het buitenland te werken.’ Komende jaren worden alle Nederlandse en Belgische Hema’s ook volgens dit concept ingericht. Toch zal het niet zo zijn dat het niet uitmaakt of iemand in Enkhuizen of in Madrid een Hema binnenloopt; er blijven lokale verschillen. Jegen: ‘In het begin van onze internationale expansie werd alles heel erg centraal aangestuurd. Voor alle uitstaltafels werd vanuit Amsterdam tot op de centimeter bepaald hoe het eruit moest komen te zien. Dat werkte niet.’

‘In Frankrijk staat de HEMA binnen een uur vol met jonge vrouwen’

Heel Holland koopt bij Hema, maar Hema-CEO Tjeerd Jegen wil meer. Hema moet met ‘design hollandais’ Europa veroveren. ‘Hema heeft...

VAN Guus AAN Bob ONDERWERP Lente netwerkborrel Ha die Bob, Hoe vond jij het gisteren, op de Lente Netwerkborrel van Hoofdkantoor? Ik zag er aanvankelijk huizenhoog tegenop, moet je weten, maar eerlijk gezegd viel het me in de praktijk allemaal reuze mee. Heb jij Frans van der Smissen ook nog gesproken? En kun jij je ook nog herinneren dat wij indertijd allebei die baan in Polen wilden die hij nu heeft? Man, hij vertelde me dat hij echt díep ongelukkig is, daar ergens in de buurt van Poznan. Er gebeurt daar werkelijk niets, hij kan er niet aarden en hij is doodsbang dat iedereen binnen het concern hem aan het vergeten is. En z’n vrouw, die wordt daar helemáál gek! Nou, dat deed me best goed, zo’n verhaal. Guus Hoi Guus, Ja, ik keek er aanvankelijk ook tegenop, maar heb precies hetzelfde als jij: ik knapte er echt van op. Ja, Van der Smissen sprak ik ook. Hoe kan het ook anders: Frans sprak echt met íedereen! Zag je hoe hij werkelijk als een dólle aan het netwerken was om zo snel mogelijk terug te mogen keren naar Nederland? Blij dat wij niet op dat managerskerkhof in Polen terecht zijn gekomen. Zeg, heb jij Joris trouwens ook gesproken? Weet je nog hoe pissig we waren toen hij die positie op Hoofdkantoor kreeg en jij en ik niet? Nou joh, hij kon me niet eens uitleggen wat hij tegenwoordig precies deed. Ja, iets met strategie, maar na een paar borrels kwam het eruit hoor: hij schreef strategienotities, elke week weer, die werkelijk níemand las. Dóódongelukkig. Dat doet een mens toch goed. Bob Bob, Jaja, Joris, hou op zeg! Ik zei nog heel schijnheilig tegen hem: “Ach, Joris, als strateeg een positie veroveren op Hoofdkantoor, zoiets duurt járen, dat weet toch iedereen. Net zoals iedereen weet dat je dan nog maar moet zien of je het daar ook redt.” Nou, toen begon Joris helemaal de ene na de andere borrel achterover te slaan, die ging werkelijk lám naar huis. En Janine, pardon, mevróuw mééster J.A. de Wijkerslooth, heb je haar ook gezien? Man, alsof ze weken niet had geslapen! Jaja, die zit dan wel mooi op ons kantoor op Manhattan, maar vraag niet hoe. Ik vroeg haar of ze een mooi uitzicht had. Nou, na veel gemompel en gestotter kwam het er eindelijk uit hoor: ze heeft helemaal geen uitzicht. Mevrouw meester zit in een cubicle te verpieteren! Bob, weet je nog wat wij dachten, zes maanden geleden? Manhattan, daar moeten we wezen, dan gaat er eindelijk weer eens iets gebeuren met onze carrière. Man, als ik nu kijk: godzijdank dat Hoofdkantoor haar verkoos boven ons. Anders zat jij of ik nou te verpieteren in zo’n cubicle. Guus Guus, Ja nou, ze zag er inderdaad uit als een verlopen vaatdoek. Weet je wat ze tegen me zei, na flink wat borrels? Dat er dagen voorbijgingen dat er ámper iemand wat tegen haar zei! Ik kreeg bijna medelijden met d’r, echt waar, zo triest kwam het eruit. En zag je ook hoe Joost probeerde aan te pappen met onze bestuursvoorzitter? Ik ging even in de buurt staan, nieuwsgierig als ik ben. En weet je wat ik de bestuursvoorzitter hoorde zeggen tegen Joost? “Je moet eens gauw je management op orde brengen, dit gaat helemaal niet goed.” Dat deed me wel goed, moet ik zeggen. Je gaat soms toch denken dat jij altijd de enige bent die door de bestuursvoorzitter wordt afgezeken. Maar als dan blijkt dat anderen ook de pineut zijn, dan is het gewoon lekker zoiets te horen. Ik daarna ook nog vragen aan Joost: “En? Goed gesprek gehad met de baas?” Zo ben ik dan ook wel weer... Bob Bob, Ja, Joost, die zag volgens mij daarna ook geen andere optie meer dan zo snel mogelijk lam worden. Zoals ik die naderhand in zijn auto zag stappen! Hopen dat-ie niet is aangehouden. Met mij en de bestuursvoorzitter viel het trouwens erg mee dit keer. Hij vroeg zelfs hoe het met mijn vrouw ging, goed hè? Ik heb hem verder maar niet gezegd dat ik alweer twee jaar gescheiden ben, want ik vind: een goed gesprek met een bestuursvoorzitter moet je niet verpesten, toch? Heb jij hem die avond eigenlijk ook nog gesproken? Guus Guus, Ja, hij vroeg aan mij ook al hoe het met mijn vrouw ging. Kennelijk zit dat bij bestuursvoorzitters in hun standaardrepertoire. Nou, die goede raad had je me wel eerder kunnen geven, want ik begon dus wel over mijn scheiding, en ik zag meteen aan zijn gezicht dat ik dit beter niet had kunnen doen. Gelukkig heeft hij nooit een idee wie ik ben als hij tegen me praat, dus is volgens mij de schade wel te overzien. Maar dat was dan ook het enige minpuntje van de avond. Verder vond ik het echt top, die Lente Netwerkborrel. Jij? Bob Bob, Man, ik heb me in maanden niet zo goed gevoeld. Guus

Bob haalt zijn hart op tijdens de Lenteborrel

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer ziet Bob ineens de zon weer schijnen.

Ronald van de Laar heeft het er maar druk mee: hij is niet alleen CEO van postbedrijf Sandd, het op één na (PostNL) grootste postbedrijf van Nederland. Hij voert diezelfde functie ook uit voor private equity-bedrijf StormRiders, ARx RiskStrategy, AHC, Betch.nl, MediaMaatjes en CycleWE.com. Google je Van de Laar, dan kom je hem voornamelijk tegen in wielrennerskleding op zijn fiets. Sandd Van de Laar was voordat hij CEO werd bij Sandd president-commissaris van SHM, moederbedrijf van het postbedrijf. Die functie werd vorig jaar maart overgenomen door Harry Koorstra, die daarvoor werkzaam was bij PostNL maar met slaande ruzie het bedrijf verliet. Sindsdien is Van de Laar CEO van Sandd en nam daarmee de dagelijkse leiding van het bedrijf op zich. Koorstra’s carrière bij Sandd strandde echter na zeven maanden al. Hijzelf gaf aan dat hij vertrokken was na een verschil van inzicht, Van de Laar gaf aan dat hij niet goed functioneerde. Ondernemer Met ARx RiskStrategy biedt Van de Laar verzekeringen aan, twee jaar geleden nog verzekerde hij bijna 10.000 rooms-katholieke scholen en universiteiten in het Zuid-Amerika. Hij ging hiervoor een samenwerking aan met een kerk gelieerd aan het Vaticaan. De helft van de opbrengsten van het project gingen onder andere naar het bestrijden van analfabetisme in Zuid-Amerika. In 2013 lanceerde Van de Laar, met partners, de vergelijkingswebsite voor zorgverzekeringen Betch.nl. Dat zou een concurrent moeten zijn van de vele ‘ontransparante’ websites, waaronder Independer. Dat platform zou de markt moeten disrupteren, maar deed het niet. Twee jaar later werd de site verkocht aan een financiële partij en trok Van de Laar zich terug als geldschieter. Avonturier Samen met zoon Dennis is Ronald van de Laar fervent autoracer en wielrenner. Voor die laatste hobby richtte hij in 2014 onder meer Join.cc op, een app om andere wielrenners te ontmoeten en samen te fietsen. In de Quote500 staat Van de Laar al jaren aangeschreven als miljonair, investeerder en durfal.

In het nieuws: Ronald van de Laar (CEO Sandd)

Postbezorger Sandd heeft serieuze plannen gepresenteerd om te gaan concurreren met PostNL op de particuliere postmarkt. CEO van Sandd Ronald...

5 manieren om verandering de baas te blijven

Als de wereld om je heen verandert is het tijd om je businessmodel onder handen te nemen. Sprout-expert Moniek Tiel...

Winkelmand

Recente artikelen