Leiderschap

Ik las laatst een arbeidscontract waarin de nieuwe tijd doorschemerde. Het contract ruilde onderling vertrouwen in voor een poging op oordeelsvorming van medewerkers te sturen. Persoonlijk vind ik het geen manier van doen. Het ging om dit citaat in de overeenkomst: “Werknemer zal niet toelaten dat zijn [……] oordeel wordt aangetast door een vooroordeel, belangentegenstelling of ongepaste beïnvloeding door een derde”, en “werknemer treedt eerlijk en oprecht op in alle [……] betrekkingen.” Compliance vastleggen Dit contract komt uit de sector financiële dienstverlening. Deze sector is doodsbenauwd fouten te maken. Terecht ook. De geschiedenis leert dat de mens zich slecht weet te beheersen. Zeker als financiële belangen spelen. Deze belangen zijn vaak groot. Daarnaast speelt dat je een betalende klant dient, maar óók verantwoording aflegt naar de maatschappij als geheel. Eén opvallende fout en je naam ligt publiekelijk te grabbel. Door werk telkens verder in procedures te gieten en een eindeloze set (interne) regels te formuleren hoopt men fouten te voorkomen. Al het voorgaande valt onder het begrip compliance (het naleven van geldende gedragsregels, wet- en regelgeving binnen een organisatie). De opgenomen bepalingen uit de arbeidsovereenkomst hierboven vinden hun oorsprong in deze ‘compliancegedachte’. Het toepassen van deze bepaling legt de eindverantwoordelijkheid voor kwaliteit bij de onderste laag (de werknemer) in plaats van bij de leiding. Als je een organisatie leidt, verwacht dan tegenslag. Treed dit “met opgeheven hoofd” tegemoet. Neem je eigen verantwoordelijkheid en probeer door goede aansturing fouten te vermijden. Maar houd, boven alles, je (jongere) werknemers uit de wind. Mensen zijn namelijk hét productiemiddel in deze sector. Compliance-officers Menselijke zwakten vinden we blijkbaar niet alleen bij adviseurs. Ook de groep compliance-officers zijn hiermee gemerkt. Dit zijn de mensen die de organisatie volgt op het vlak van het naleven van de regels. Vaak kan worden geconstateerd dat dit gebeurt zonder gehinderd te worden door kennis uit de praktijk. Het getuigt van een totaal gebrek aan zelfbeheersing binnen die groep. Immers, er zíjn al richtlijnen, de werknemer (en zijn leidinggevende) wéét dat al en móet daar dus naar handelen. Door het opnemen van de hierboven genoemde bepaling in een arbeidsovereenkomst, vergroot de compliance-officer zijn eigen terrein ten koste van het persoonlijk domein van de medewerker. En dáár ben je mij kwijt. Vooroordelen Ik verzeker je met de hand op mijn hart dat mijn besluiten voortdurend worden aangetast door vooroordelen. Omdat mijn omgeving deze vooroordelen in belangrijke mate deelt (allemaal middelbare blanke mannen), valt het alleen niet zo op. Het begint er al mee dat ik per uur inzetbaar ben. Voor deze uurvergoeding vereenzelvig ik mij zo veel mogelijk met mijn klant en behartig zijn fiscaal-juridische belangen. Op die momenten ben ik zéker bevooroordeeld. Sowieso is mijn hele wereldbeeld, dat van iedereen trouwens, één grote collectie vooroordelen. Ik bouwde mijn unieke collectie vooroordelen op tussen 1970 en 2017. Lastig voor jongere collega’s. Ik pas ze namelijk breed toe. Het maakt het leven tenslotte flink eenvoudiger. Daarnaast sta ik regelmatig onder invloed van een derde. Ik werk veel voor zowel directeuren-grootaandeelhouders als hun vennootschappen. Belangentegenstellingen liggen in die setting altijd op de loer. Vraag een willekeurige wereldburger mijn output te toetsen en hij zal op basis van zijn eigen vooroordelen tot een compleet ander resultaat komen dan ik. Een bijproduct van de artikelen in deze arbeidsovereenkomst is dat de daarin opgenomen bewering altijd waar is. Elk oordeel wordt tenslotte, in meer of mindere mate, gevoed door een vooroordeel of beïnvloed door een derde. Medewerkers inbinden Als een medewerker door zijn leidinggevende niet gepruimd wordt of, erger, (wellicht uit commerciële drijfveren) een overtreding van compliance-regels moet begaan, is dit een ge-wel-dig artikel. Voor die leidinggevende dan. Niet omdat bevooroordeeldheid makkelijk te bewijzen is, dat is zeker niet zo. Een leidinggevende weet echter dat een verstandig medewerker zich liever niet aan dit soort discussies brandt. Zeker niet als hij (on)bewust meewerkte aan de hiervoor genoemde overtreding. De medewerker kiest dan eieren voor zijn geld. Zo opent de organisatie, met deze bepaling in het arbeidscontract, de deur naar willekeur. Dit artikel in een arbeidsovereenkomst vergroot dan eerder (ongewenst) de macht van leidinggevenden dan dat het bijdraagt aan een organisatie die meer compliant is. Zo gesteld, bewerkstelligt het artikel in de arbeidsovereenkomst dus precies het omgekeerde van wat het beoogt. Absolute macht bij de baas. Welkom terug in de 19e eeuw! Compliance-officers: ken je plek. Blijf met je vingers uit het persoonlijk gedachtegoed van de mensen die jouw salaris bij elkaar werken. Het doodt de creativiteit en brengt ouderwetse willekeur binnen de arbeidsrelatie terug. Verwijs gewoon naar de interne en externe beroepsregels. Dat volstaat.

Compliance-regels vastleggen bereikt het tegenovergestelde

MT-columnist Gijs Veenhuijsen struikelde onlangs over een nieuw onderdeel in een arbeidsovereenkomst. De werknemer werd juridisch vastgebonden in compliance-regels. Een...

Een positieve sociale dialoog tussen de leidinggevenden en werknemers, en tussen de directie en de vakbonden schept een cultuur van vertrouwen, respect en erkenning. De conflictsfeer valt weg en er komt samenwerking in de plaats. Dat is goed voor de business. Lees deze 4 succesrecepten van Social Dialogue Network. #1 Haal sociale ergernissen weg Zorg dat het goed werken is in je onderneming. ‘Dat zit vaak in kleinere dingen dan de directie denkt: groet al je medewerkers, vervang snel het defecte koffieapparaat, zorg dat je mensen met goed materiaal kunnen werken. Dat neemt kleine ergernissen weg en komt het imago van de werkgever en de werksfeer ten goede. Het zijn bovendien die kleine dingen die hooi op het vork van vakbonden zullen blijken’, zegt Manou Doutrepont van Social Dialogue Network. #2 Professionaliseer sociaal overleg Sociaal overleg beoogt een evenwicht tussen het gezag van de werkgever en inspraak van werknemers en vakbonden. ‘Bij onevenwichtige machtsverhoudingen moet de directie in eigen boezem kijken en zich afvragen of ze niet te veel macht geven aan de vakbonden. Omgekeerd kan te weinig inspraak de oorzaak zijn van een gebrek aan samenwerking, aldus Manou. Directie en HR-verantwoordelijken komen bij hem aankloppen voor advies. ‘Soms gaat het zo ver dat directeurs me toevertrouwen dat ze zelfs, bij manier van spreken, geen muur meer kunnen laten schilderen zonder toestemming van de vakbonden. Maar meestal gaat het om meer fundamentele veranderingen die ze willen doorvoeren, maar waarbij ze op weerstand van het personeel en de vakbonden botsen.’ #3 Communiceer zelf Goed luisteren naar de vakbonden doet wonderen. Wat ze zeggen is niet per se verkeerd. Maar let er ook op dat je als onderneming zelf met je werknemers communiceert over sociaal overleg. ‘Laat dat niet over aan de vakbonden en zorg er als directie voor dat je direct leidinggevenden beter zijn in communicatie en problem solving dan de vakbonden. In KMO’s zie je dat bedrijfsleiders hun mensen kennen. Maar in bedrijven die snel groeien, groeit ook de afstand tussen de werkvloer en de CEO heel snel. Wees hiervoor op je hoede’, adviseert Doutrepont. Uiteraard moet directie en leidinggevenden dezelfde boodschap communiceren en daarbij de klemtoon leggen op het gemeenschappelijke belang en de toekomst. #4 Zorg voor een sociale strategie Iedereen is het ermee eens dat goed ondernemen gepaard gaat met strategie. Er is een financiële en commerciële strategie, een marketingstrategie… maar zelden hebben ondernemingen een sociale strategie. ‘Ondernemingen die een visie hebben op sociaal overleg zien dat het veeleer draagvlak creëert voor groei en verandering, en geen rem is. Dat kan zelfs met afspraken rond syndicale tijd en KPI’s die bijvoorbeeld betrekking hebben op de deelname aan nationale stakingen.’

Met deze 4 recepten houd je het sociale werkklimaat in je bedrijf steengoed

Een goed sociaal klimaat heeft directe gevolgen voor de business performance en dat uit zich in economische resultaten, innovatie, change...

Deze ondernemer stond plots lijnrecht tegenover zijn onderaannemer

Wat als de onderaannemer met wie je zakendoet zijn afspraken niet nakomt? Bij de Anton Groep hebben ze daar ervaring...

Ondernemer Tim Ferriss legt uit hoe we in actie kunnen komen. Hij daagt je uit om je angsten onder ogen te komen en tot in detail op te schrijven in een oefening die hij 'fear-setting' noemt. Deze oefening kan je helpen om in stressvolle omgevingen te functioneren en om te scheiden waar je je wel en waar je geen invloed op hebt.

Tedje van de week: omschrijf je angsten, niet je doelen

De moeilijke weg, doen waar we bang voor zijn om te doen, vragen of zeggen, dat is vaak precies wat...

Voordat zijn vader koning werd van Saoedi-Arabië hadden weinig mensen gehoord van Mohammed bin Salman, maar in een kort tijdsbestek heeft de 31-jarige kroonprins zich opgewerkt tot een van de belangrijkste figuren in de oliestaat. Mohammed bin Salman werd geboren op 31 augustus 1985 als de oudste zoon van toen nog prins Salman bin Abdul Aziz Al Saud's derde vrouw Fahdah bint Falah bin Sultan. Na een rechtenstudie aan de King Saud University in Riad werkte hij voor verschillende overheidsinstanties. Minister van defensie Zijn opmars begon in 2013 toen hij benoemd werd tot hoofd van het hof van zijn vader, de toenmalige kroonprins. Toen in 2015 de koning overleed, nam zijn vader op 79-jarige leeftijd de troon over. Hij maakte zijn oudste zoon minister van defensie. In die hoedanigheid is bin Salman verantwoordelijk voor de militaire interventie in buurland Jemen, wat hem op felle kritiek van mensenrechtenorganisaties is komen te staan. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor het staatsoliebedrijf en werkt hij aan het omvormen van de Saoedische economie om het land minder afhankelijk te maken van olie. In het oliebedrijf Saudi Aramco, het grootste oliebedrijf ter wereld, heeft de koninklijke familie van oudsher een rol op de achtergrond, maar prins Mohammed heeft een directere rol op zich genomen. Zo is hij verantwoordelijk voor de plannen om een deel van het bedrijf naar de beurs te brengen. Megajacht Hij heeft ook een andere kant. Tijdens een vakantie in Zuid Frankrijk zag prins Mohammed een enorm jacht voor de kust. Hij stuurde een medewerker erop af om het schip, dat eigendom was van de Russische wodkatycoon Yuri Shefler te kopen. Binnen een paar uur en voor ongeveer 500 miljoen euro was het schip van hem. De tycoon verliet zijn schip dezelfde dag nog. De afgelopen maanden werd steeds duidelijker dat prins Mohammed een prominentere rol ging spelen. Zo reisde hij in maart naar Washington om president Trump te ontmoeten. De benoeming van prins Mohammed betekent dat de vorige kroonprins Mohammed bin Nayef gedwongen een stap terug doet.

In het nieuws: Mohammed bin Salman is de nieuwe kroonprins van Saoedi-Arabië

Koning Salman van Saoedi-Arabië heeft zijn zoon Mohammed bin Salman benoemd tot zijn opvolger. Een portret van de hervormingsgezinde prins.

Weet je het nog? Nelson Mandela die in 1995 de wereldbeker rugby overhandigt aan de aanvoerder van de Springboks. Niet in een presidentieel pak, maar gehuld in het groen met gouden Springboks-shirt, dat jaren symbool stond voor de blanke overheersing. Of, twintig jaar later, Barack Obama die Amazing Grace zingt tijdens zijn herdenkingsspeech voor dominee Pinckney en zijn medeslachtoffers van een brute moordpartij. Twee monumentale voorbeelden van leiders die de juiste snaar weten te raken, de juiste toon treffen. Kippenvelmomenten. Toon maakt de muziek ‘C’est le ton qui fait la musique’, zeggen de Fransen zo mooi melodieus. De toon maakt de muziek. Voor de boodschap maakt het een wereld van verschil op welke manier deze gebracht wordt. Dat dat dieper gaat dan algemeen wordt aangenomen, bewijzen bijvoorbeeld Bill Isaacs en Masaru Emoto, die met hun onderzoek naar de invloed van geluidsgolven op patronen in zand, respectievelijk ijskristallen, lieten zien dat de toon, de kwaliteit van geluid, zelfs een fysieke weerslag heeft op de omgeving. Zand op een stalen plaat die wordt blootgesteld aan ruwe, ongepolijste geluiden, verspreidt zich in scherpe pieken; water kristalliseert in grillige patronen als je er heavy metal op loslaat. Laat deze levenloze materie ‘luisteren’ naar Bach, of naar een Boeddhistisch gebed, en er tekenen zich fraaie vormen af. Dat lijkt een sterk verhaal, Google het maar eens. Presentatie Als leider hou je je niet dagelijks bezig met zand of ijskristallen. Wel met communicatie. Het belang van een juiste toonzetting merkte ik ooit duidelijk op een CDA-congres, dat ’s morgens werd voorgezeten door een vrouw die alles prima in de hand had. Ze was rustig en scherp, maakte op de juiste momenten een grapje en zorgde voor een ontspannen sfeer. De voorzitter van de middag liet bij het beklimmen van het podium zijn papieren uit zijn handen vallen. Hij zweette als een otter, gebruikte veel te veel woorden en miste duidelijk overzicht. De stemming leed er –letterlijk en figuurlijk- onder. Vooral op momenten dat het spannend is, is het raadzaam om dicht bij jezelf te blijven. De middagvoorzitter had het tij wellicht nog kunnen keren door in alle eerlijkheid zijn gevoel te benoemen: ‘Sorry mensen, dat was geen beste binnenkomer. Ik moet bekennen dat ik het nogal spannend vind om hier te staan.’ De kans bestaat dat het publiek hem dan met andere ogen zou zijn gaan zien en dat de opbouwende sfeer van die ochtend in stand was gebleven. Maar zo’n kwetsbare aanpak vergt moed. Humor als ijsbreker Een mooi voorbeeld daarvan kwam ik tegen in een kwartaalgesprek met een dochteronderneming van Twynstra Gudde. Er was gedoe, de cijfers waren slecht, iedereen zag tegen het gesprek op. Een van de directeuren van het dochterbedrijf brak het ijs, door nog voordat er iets inhoudelijks gezegd was, een filmpje te laten zien: het was Brigitte Kaandorp met haar geweldige lied ‘Ik heb een heel zwaar leven’. Iedereen snapte de boodschap en barstte in lachen uit. Zelden zo’n vruchtbaar gesprek gehad. Bruggen slaan Hoe vind je de juiste toon, ook in tijden van grote spanning? Het helpt alvast om in deze tijd van polarisatie niet meteen een mening klaar te hebben, maar eerst te luisteren en door te vragen. Je echt verplaatsen in de positie en beleving van de ander, zoals Mandela dat deed, zonder je eigen positie te verliezen. Het benoemen van de gevoelens die ‘in de lucht hangen’ kan soms al veel spanning wegnemen en lucht geven. Humor, intuïtie en lichaamstaal zijn ook belangrijke hulpmiddelen om bruggen te slaan. En ruimte in je hoofd vinden om zowel te ervaren als te reflecteren. Zelfs het agressieve, dat we zo vaak om ons heen zien, kun je zo op een constructieve manier benaderen. Dat is een kwaliteit, geen trucje. En een kwestie van de juiste toon.

Je bereikt het meest met de juiste toon

Nelson Mandela en Barack Obama zijn twee perfecte voorbeelden van de juiste toon aanslaan, volgens MT-expert Marcel de Rooij. In...

Neuromarketing spreekt voor velen van ons nog tot de verbeelding. Dat het lang niet altijd zo spannend is als het klinkt, wil Dion van der Vaart met zijn boek duidelijk maken. ‘Het is een aanvulling op marketing die altijd al bestond.’ Loeka Oostra Wie denkt aan de reclames van verzekeraar Centraal Achmea, krijgt waarschijnlijk een glimlach op zijn gezicht. Wie herinnert zich niet de leeuw die bovenop de safari auto zat, de inbrekers die het wel heel makkelijk werd gemaakt of de betonmolen die nog even kon blijven draaien? Grappig waren ze allemaal, maar effectief? Marketingdeskundige Dion van der Vaart (25) noemt deze reclames als typisch voorbeeld van de toegevoegde waarde van neuromarketing. ‘Als je iemand vraagt wat hij van die reclame vindt, zegt bijna iedereen het leuk te vinden. Maar wie mensen in een hersenscan naar die reclames laat kijken, ziet vooral emoties die je helemaal niet wilt koppelen aan een bedrijf. Angst bij die inbraken, of een leeuw op je dak. Op die manier word je niet extra geprikkeld om een product te kopen.’ Heilige graal Neuromarketing kan veel opleveren voor bedrijven: door naar reacties in de hersenen te kijken, kunnen onderzoekers zien hoe consumenten op hun product reageren. De Amerikaanse TV-serie The Walking Dead is het meest gebruikte voorbeeld om neuromarketing aan te prijzen: aan de hand van slechts 16 proefpersonen werd het succes van de serie juist voorspeld. Toch moet neuromarketing niet gezien worden als een heilige graal, aldus Van der Vaart. Hij schreef het boek Overtuigen met Neuromarketing in 59 minuten om de zin en de onzin van de relatief nieuwe term bloot te leggen. ‘Sommige marketingblogs beweren dat Ikea heel goed gebruikt maakt van neuromarketing, omdat ze allerlei psychologische trucjes hebben bedacht om ons zoveel mogelijk spullen te laten kopen. Dat heeft echter weinig met neuromarketing te maken, en des te meer met retailwijsheid.’ Het voordeel van de neuromarketing is duidelijk: sociaal gewenste antwoorden zijn verleden tijd. ‘Veel mensen maken hun keuzes onbewust, maar bij een vragenlijst geven ze antwoord met hun ratio. Op die manier komen gedrag en antwoorden nog te vaak niet overeen.’ Toch wil Van der Vaart de hype een beetje afremmen met zijn boek. ‘Natuurlijk zou het voordelig zijn voor mijn boek om die hype te versterken, maar uiteindelijk heeft de markt meer aan feitelijke kennis dan aan een bubbel die ieder moment kan barsten.’ De methode zou volgens Van der Vaart vooral een goede aanvulling kunnen zijn op bestaande marketingkennis. ‘Een bedrijf als Centraal Beheer Achmea stopt natuurlijk niet omdat ze geen neuromarketing doen, maar het zou wel effectiever kunnen.’ Dat lijken veel bedrijven te begrijpen: sinds het ontstaan van de term in 2002 zijn er enkel in Nederland al 50.000 hersenscans gemaakt. ‘Dat levert bergen data op die heel waardevol zijn.’ Gamification Niet alleen de marketing heeft baat bij de resultaten die door dit soort hersenonderzoeken opleveren. ‘Ook op de werkvloer zijn er conclusies uit deze resultaten te halen’, aldus Van der Vaart. In zijn boek noemt hij het de V-formule: Verleiding ontstaat uit vooruitzicht, volgzaamheid en verliesaversie. Het is de reden waarom gamification op de werkvloer zinvol is. ‘Door een spelelement in te brengen, zorg je dat mensen in beweging komen. Bied een aantrekkelijk vooruitzicht, speel in op de sterke neiging om verlies te willen vermijden en zet fanatieke 'game-ambassadeurs' in om volgzaamheid te bevorderen.’ Toch bestaan er nog steeds zaken die niet met neuromarketing te voorspellen zijn. Zo is er de prijspijn: wat kost een product in vergelijking met het plezier dat eruit ontstaat? ‘Dat kun je gedeeltelijk voorspellen, maar voor iedereen ligt die grens anders’, aldus Van der Vaart. Ook de professionele mening van derden is vanuit een oud psychologisch principe een zwaarwegende factor. ‘Een film of serie kan dus nog zo enthousiast ontvangen worden door proefpersonen, zodat critici hem afbranden weegt dat veel zwaarder.’ Toch kan neuromarketing - indien juist ingezet en niet overhyped - zeer nuttig zijn. ‘Als je patronen kunt ontdekken in menselijk gedrag, kan je daar op de werkvloer van profiteren.’ Wat overigens niet wil zeggen dat we ons gestuurd hoeven te voelen. ‘We zijn geen willoze slachtoffers geworden, onze keuzes kunnen niet veranderd worden. Ze worden alleen beter begrepen.’ Overtuigen met neuromarketing in 59 minuten is verkrijgbaar via Managementboek

‘Neuromarketing is meer dan een simpel trucje’

Neuromarketing spreekt voor velen van ons tot de verbeelding. Dat het lang niet altijd zo spannend is als het klinkt,...

Uber heeft een zware tijd gehad: schandalen rondom de misstanden in het bedrijf werden uitvoerig besproken in de media en concurrent Lyft snoepte intussen marktaandeel weg. Dat bleek te veel te zijn voor een aantal belangrijke aandeelhouders. Benchmark, First Round Capital, Lowercase Capital, Menlo Ventures en Fidelity Investments, die samen zo’n 25 procent van de aandelen van het bedrijf in handen hebben, eisten het vertrek van topman Travis Kalanick. Dat meldt de New York Times. Verlof Een week geleden werd gemeld dat Kalanick voor onbepaalde tijd met verlof zou gaan. Dat zou te maken hebben met alle schandalen, maar ook met het recente verlies van zijn moeder. Daarbij werd bekendgemaakt dat als Kalanick zou terugkeren in het bedrijf, zijn verantwoordelijkheden zouden worden opgesplitst in verschillende functies. Onder andere een COO zou worden aangenomen en een onafhankelijke voorzitter van de board moest zijn werk gaan controleren. Vertrouwen opgezegd Dat bleek niet nodig, want tijdens zijn verlofperiode ontving Kalanick een brief van de aandeelhouders waarin hij werd verzocht op om te stappen. Ze waren het vertrouwen in hem kwijt en het zou tijd zijn voor een andere leider. Na overleg tussen de twee partijen heeft Kalanick het verzoek gehonoreerd en is hij afgetreden als CEO. Hij zou nog wel lid blijven van de board of directors. Kalanick gaf een korte reactie op het nieuws in een verklaring: 'Ik hou meer van Uber dan wie of wat ook op de wereld en op dit moeilijke moment in mijn persoonlijke leven heb ik het verzoek van de investeerders om een stap opzij te zetten geaccepteerd. Zo kan Uber weer doorgaan met bouwen in plaats van afgeleid te worden door weer een ander gevecht.’ Schandalen Binnen Uber zou sprake zijn van discriminatie, intimidatie, seksisme en een agressieve werkcultuur. Het bestuur van Uber liet daarop een onderzoek instellen. Nadat een rapport met aanbevelingen naar buiten kwam, werd Emil Michael, de rechterhand van Kalanick, al ontslagen. Vorige week woensdag besloot ook bestuursvoorzitter David Bonderman op te stappen, na een misplaatste vrouwengrap over zijn collega Arianna Huffington.

Kalanick (CEO Uber) stapt op: aandeelhouders vertrouwen kwijt

Nadat Travis Kalanick, oprichter van Uber, een paar dagen met verlof was kwam gisteren het nieuws naar buiten dat de...

Wat kan Game of Thrones ons leren over organisatieverandering?

Organisatieverandering verloopt zelden als een heldenepos. Maar je bent als veranderaar ook geen speelbal van het toeval. De realiteit zit...

De chief marketing officer van het strategische marketingbureau Millward Brown Vermeer woont al 21 jaar in New York. En is niet van plan om ooit nog terug te verhuizen naar Nederland. ‘Mijn kinderen zijn ook echte New Yorkers. We nemen ze elk jaar een paar weken mee terug naar Nederland om hun familie te zien en de taal weer op te halen en dat is genoeg’, aldus De Swaan Arons. Dubbel paspoort De CMO is in Amerika geboren, voordat hij op 1-jarige leeftijd naar Amsterdam verhuisde met zijn ouders. Maar iets bleef aan hem knagen toen hij opgroeide. ‘Ik heb altijd gedacht dat ik ooit weer in Amerika wilde wonen. Toen ik in Rotterdam studeerde ging ik elk jaar na de tentamens naar New York. Toen ik mijn vrouw ontmoette in een kroeg in Amsterdam, kwamen we erachter dat we allebei dolgraag naar New York wilden verhuizen. Na een jaar gebeurde het, we gingen samenwonen in een ander land.’ Verhuizen naar New York Destijds werkte De Swaan Arons nog voor Unilever, waar hij een carrière kende van tien jaar. Begon als assistent productmanager in Nederland en eindigde in Amerika als marketingdirecteur. Unilever bleek open te staan voor de wens van De Swaan Arons. ‘Ik heb aangegeven dat ik en mijn vrouw naar Amerika gingen verhuizen, met of zonder mijn baan bij Unilever. Gelukkig kozen ze mét, anders had ik ontslag moeten nemen. Toevallig was er een internet- marketingproject in New York gaande dat niet lekker liep en waar hulp bij nodig was, dus daar ben ik mee aan de slag gegaan.’ Ondernemerschap Samen met partner Frank van den Driest startte hij in 2001 marketingconsultancybureau EffectiveBrands. Ze bouwden het bedrijf uit tot 75 medewerkers, tot ze in 2014 werden overgenomen door onderzoeksbureau Millward Brown, onderdeel van holding WPP. De gefuseerde bedrijven vormen nu een strategisch marketingbureau, waar De Swaan Arons als CMO werkt. Een groot verschil met het ondernemerschap, en toch ook weer niet. ‘Ik ben een echte ondernemer, ik ben geen manager. Alles wat ik niet leuk vond om te doen, zoals administratie, financiën en HR hoef ik nu niet meer te regelen. Dat is allemaal ondergebracht bij WPP. Ze laten mij verder vrij om te doen waar ik wel goed in ben: inspireren, strategie bedenken en natuurlijk de marketing. Ik ben eigenlijk ondernemer binnen een werknemersklimaat.’ Cultuurverschillen Omdat WPP een internationaal bedrijf is, werkt De Swaan Arons ook wel eens samen met Nederlanders. En ook al is hij gewend aan de Amerikaanse manier van zakendoen, soms is het contact met Nederlanders ook prettig. ‘Het zijn twee totaal verschillende culturen wat betreft zakendoen. In Amerika ligt de snelheid veel hoger. Als je een afspraak maakt en de andere partij moet iets doen of aanleveren, is het binnen één of twee dagen klaar. Daarentegen zeggen Amerikanen nooit ‘nee’, dus weet je niet zeker of dat ze het wel zullen doen. Dat vind ik aan Nederlanders weer fijn, die doen precies wat ze zeggen. Afspraak is afspraak.’ Een ander groot verschil is het aantal vakantiedagen per jaar. ‘In Nederland is het standaard om vier of vijf weken vakantie te hebben en dus ook drie weken achter elkaar weg te gaan. Dat is in Amerika onvoorstelbaar, dat doet niemand. Bovendien hebben ze minder vakantiedagen. Maar als je hier ruim twee weken achtereen weggaat, denkt iedereen dat je stiekem de overstap maakt naar een ander bedrijf. Dat ligt er ook aan dat privé en werk hier minder in balans is. Je moet altijd bereikbaar zijn. Afstand nemen van je werk en even tot jezelf komen wordt hier ondergewaardeerd.’ Sabbatical Om toch tot rust te komen en te kunnen evalueren zonder de dagelijkse beslommeringen, heeft De Swaan Arons gekozen voor een half jaar sabbatical. ‘Ik zit nu op de helft en heb het nodig om weer even bij te komen en bepaalde vragen opnieuw aan mezelf te beantwoorden. Ik denk na over wat ik leuk vind om te doen, waar ik goed in ben en waar ik over vijf jaar wil staan. Ik heb dat ook gedaan toen ik stopte bij Unilever. De mogelijkheid is er dat ik weer als CMO terugkom bij Millward Brown Vermeer, maar het kan ook zijn dat ik een andere functie aanneem. Ik blijf sowieso bij WPP werken en ik vraag me nu af welke rol ik zou willen aannemen.’

‘Ik ben een ondernemer in een werknemersklimaat’

In Amerikaanse films en series wordt regelmatig gesproken over ‘echte New Yorkers’. En dat is per definitie anders dan andere...

In het nieuws: Li Ka-Shing (Kruidvat)

De meeste mensen zullen op 88-jarige leeftijd allang uit het bedrijfsleven gestapt zijn, maar de Chinese zakenman Li Ka-Shing denkt...

https://twitter.com/business/status/877134891539988480

Een computer is een betere verkoper dan een mens

Met kunstmatige intelligentie kunnen bedrijven het gedrag van hun klanten steeds beter analyseren en op basis daarvan voorspellingen doen over...

Continu macht uitoefenen kan volgens sommige psychologen en neurowetenschappers je hersenen net zo beschadigen als ernstig hoofdletsel. ‘CEO’s, vooral in grote bedrijven, hebben de neiging om egocentrisch, stuurloos, overmoedig en te zelfverzekerd te worden’, zegt expert Geoffrey James, die honderden CEO’s interviewde. Niet per se de karaktereigenschappen waarmee je de top bereikt. Om te groeien hebben CEO’s in spe juist skills als empathie en nederigheid nodig. Hoe kan het dan dat sommige CEO’s toch naast hun schoenen gaan lopen? Macht leidt tot hersenschade Uit onderzoek van de McMaster University in Ontario, onder 45 respondenten, blijkt dat leiders pas onuitstaanbaar worden op het moment dat ze hun doel hebben bereikt. Het continu uitoefenen van macht zou op den duur hersenschade veroorzaken. Eén van de onderzoekers, neurowetenschapper Sukhvinder Obhi, ontdekte dat macht een specifiek ‘proces’ in onze hersenen schaadt: het ‘spiegelproces’. Spiegelen maakt ons sociaal en is mogelijk de belangrijkste bouwsteen voor empathie. Machtparadox De theorie van Obhi komen overeen met de bevindingen van Dacher Keltner, professor psychologie aan UC Berkley die twintig jaar onderzoek deed naar macht. Volgens Keltner gedragen mensen onder invloed van macht zich alsof ze lijden aan traumatische hersenschade. Ze worden impulsiever, zijn zich minder bewust van risico’s en kunnen zich niet goed verplaatsen in anderen. Keltner noemt het de ‘macht paradox’: ‘Hebben we eenmaal macht, dan verliezen we een aantal capaciteiten die we in eerste instantie nodig hadden om die macht te verkrijgen.’ Slijmballen De hersenschade zou toenemen als leiders zich omringen met slijmballen en hielenlikkers, die altijd naar de pijpen van de onuitstaanbare CEO dansen. In de meest uitsproken gevallen kan de hersenschade leiden tot het ‘hubrissyndroom’, zo valt te lezen in een artikel van Brain: A Journal of Neurology. Een ziekte waar iedere topmanager in principe vatbaar voor is. Leiders met het hubrissyndroom zien de wereld als een plek voor zelfverheerlijking, ondernemen alleen actie om het persoonlijke imago te verbeteren, vertonen buitensporig zelfvertrouwen, zijn narcistisch en nemen hun toevlucht tot roekeloze en impulsieve acties. Volgens sommige experts is een topmanager door deze ziekelijke overmoed niet langer dan tien jaar houdbaar. Hersenschade voorkomen Maar weest gerust. Het is mogelijk om als CEO met beide benen op de grond te blijven staan en hersenschade te beperken. Alvast drie tips: 1. Houd contact met mensen die jou voorheen al kende en weet hoe je jouw pretentieuze zeepbel kan laten klappen. 2. Bemoedig en beloon eerlijkheid, ontmoedig en bestraf vleierij van medewerkers of adviseurs. 3. Vermijd machtsprivileges die zullen leiden tot verdere isolatie van ‘normale’ menselijke interactie

Wetenschap: ‘CEO zijn kan hersenschade veroorzaken’

Continu macht uitoefenen kan volgens psychologen en neurowetenschappers je hersenen net zo erg beschadigen als ernstig hoofdletsel.

Test jezelf: sober leven om beter te presteren

Na het lezen van een managementboek overkomt het ons elke keer weer: mooi die theorie, maar bij ons werkt het...

Een buitenlandse vestiging openen? Zo doet ORTEC het

Heb je een buitenlandse vestiging echt nodig om toegang tot de markt te krijgen? En maak je dan gebruik van...

Reshoring bij Capi: ‘China heeft niet de toekomst’

In de fabriek van bloempottenfabrikant Capi Europe werken mens en robot harmonieus samen aan de productie van kunststof bloempotten. Dat...

Tilburg-Oost, 8:00 's ochtends. Op een industrieterrein naast het Wilhelminiakanaal verzamelen zich 55 directieleden van Nederlandse maakbedrijven. Doel van de ochtend is wat wijzer te worden ten aanzien van een nieuwe trend in de maakindustrie: reshoring, oftewel, het terughalen van de productie uit het buitenland naar Nederland. Nadat heel veel maakbedrijven een deel van hun productie hebben uitbesteed naar het buitenland, is er de laatste jaren een tegenovergestelde beweging op gang gekomen. Een aantal bedrijven kiest er sinds een paar jaar voor de productie juist terug te halen naar Nederland. Capi, de gastheer van de tweede Made NL-ontbijtsessie, is een van die bedrijven. De producent van kunstofbloempotten besloot drie jaar geleden een deel van de productie terug te halen van China naar Nederland. (Lees hier het hele verhaal van Capi).

Made in NL-ontbijtsessie over reshoring: ‘We hebben de robots uit eigen zak betaald’

De tweede ontbijtsessie van Made in NL ging over reshoring, ofwel het terughalen van productie naar Nederland.

Kaartenmaker HERE krijgt een nieuwe investeerder. Welk bedrijf het is, en om hoeveel geld het gaat is niet bekend gemaakt. Volgens CEO Overbeek past de komst van een nieuwe investeerder in de strategie van het bedrijf om partnerschappen te sluiten met belangrijke spelers die werken aan zelfrijdende auto’s. Intel Het is niet voor het eerst dat HERE kapitaal binnenhaalt. Eerder dit jaar werd bekendgemaakt dat Intel een belang van 15 procent in het bedrijf had genomen. Here is in Nederland veel minder bekend dan ons eigen TomTom, maar de voormalige navigatietak van Nokia is een wereldspeler. Overbeek is er dik een jaar geleden aangesteld, net nadat het bedrijf was overgenomen door een consortium van Audi, BMW en Daimler. Zij hebben de kaarttechnologie van Here broodnodig bij het ontwikkelen van de zelfrijdende auto. Overbeek komt van Cisco, waar hij ruim 15 jaar werkte. Hij begon er als managing director Cisco Nederland en klom via een aantal managementfuncties in diverse landen op tot senior vice president Cisco Services waar hij verantwoordelijk was voor de wereldwijde dienstverlening van het technologiebedrijf, met een jaaromzet van 12 miljard dollar en 15.000 werknemers. Kroonprins Bij Cisco leek Overbeek op weg te zijn naar de hoogste positie van het bedrijf. In september 2015 noemde de toenmalige CEO John Chambers hem in een gesprek met Bloomberg als zijn potentiele opvolger over twee tot vier jaar. Overbeek stond op een shortlist samen met negen andere Cisco-topbestuurders. De keuze viel uiteindelijk op Cisco-veteraan Chuck Robbins. Bij de samenstelling van diens nieuwe managementteam was er geen plek voor Overbeek. Hij mocht nog wel aanblijven als strategisch adviseur. Overbeek heeft een Masters Business Administration aan NIMBAS, de Universiteit van Bradford in het Verenigd Koninkrijk. Voordat hij het bedrijfsleven in ging was Overbeek officier bij de Nederlandse landmacht. Edzard Overbeek is een van de Wereldmanagers van MT. Lees meer over Nederlands meest succesvolle managers over de grenzen in het nieuwe nummer van Management Team.

In het nieuws: Edzard Overbeek, CEO HERE

In de strijd met Uber en Google om de zelfrijdende auto haalt kaartenmaker HERE een nieuwe investeerder binnen. Een portret...

Deze 9 Samsung Knox-features blijven veiligheidsrisico’s de baas

Smartphones bieden de flexibiliteit waar medewerkers om vragen. Maar verlies de beveiliging van je toestel niet uit het oog. Ontdek...

Ieder bedrijf heeft te maken met geschreven en ongeschreven regels met betrekking tot de gevoerde kledingstijl. Als manager heb je hierin een leidende rol. Goed voorbeeld doet volgen. Om managers hierin een helpende hand toe te reiken, behandelen we de aandachtspunten van een echte eyecatcher: het colbert. Begin met de schoudervulling Het eerste waar je naar kijkt bij het aantrekken van een colbert is de schoudervulling. Hierbij is het vooral belangrijk dat de vulling niet wijder is dan je schouders. Als dit het geval is, dan is het colbert te groot en is het verstandig om naar een kleinere maat te kijken. Als de schoudervulling erg strak aanvoelt is het colbert te klein. De schoudervulling mag best nauw aansluiten, maar mag niet onder spanning staan. Je eigen gevoel is hierin leidend. Kijk naar de lengte van het colbert Als het colbert goed op je schouders zit, is het tijd om naar de lengte van het colbert te kijken. Sluit hiervoor de bovenste knoop (de onderste laat je altijd open) van het jasje en ga recht voor een spiegel staan. Aan de voorkant komt het jasje idealiter ongeveer tot halverwege de ritssluiting van je broek. Het controleren van de achterkant is iets lastiger om te zien. Vraag hierbij gerust of iemand even mee kan kijken. Aan de achterkant mag het jasje net over de billen vallen. Sommige klassieke colberts zullen tot aan de onderkant van de ritssluiting vallen. Daarmee zullen ze ook wat ruimer over de billen vallen. Dit komt door de pasvorm. Bovendien is het natuurlijk geen ramp om af en toe een klassieker colbert te dragen. Kijk naar de lengte van de mouwen Een veelbesproken punt bij het passen van een colbert is de toegestane mouwlengte. De lengte van de mouwen is nauw verbonden met de lengte van je overhemd. De buitenste rand van je overhemd (het manchet) moet namelijk zo’n twee centimeter onder je jasje uitkomen. Zorg er daarom voor dat je jasje tot aan het begin van je hand komt, tot op het punt waar het bot van je duim begint begint. Je overhemd mag hier zo’n 2 centimeter onder uitsteken. Kijk naar de taille Nu je weet dat de schouders, lengte en mouwlengte van je colbert goed zijn, kun je kijken hoe het jasje sluit. Ga hiervoor voor de spiegel staan en sluit de bovenste knoop van het jasje. Kijk nu naar de hoeveelheid ruimte die je tussen de knoop en je lichaam hebt. Dit moet ongeveer een vuist zijn. Dit lijkt misschien veel, maar als je aan allebei de kanten van je rug voelt, zul je merken dat je helemaal niet zoveel ruimte over hebt. Het jasje mag mooi aansluiten op het lichaam, maar er mag geen spanning op de knoop staan. Als dit het geval is zal de stof om de knoop gaan plooien, wat er onrustig uitziet. Zit je jasje niet goed? Het kan natuurlijk zo zijn dat je jasje niet goed zit. Op zich hoeft dit helemaal geen probleem te zijn. Je kunt je jasje meenemen naar een kleermaker. Kleermakers kunnen veel jasjes nog aanpassen, zodat ze weer als nieuw zitten. Als je een jasje in de winkel past en hij sluit nét niet goed aan, dan kun je uitwijken naar een kwartmaat of lengtemaat. Een kwartmaat valt op de schouders hetzelfde als een reguliere maat (ook wel confectiemaat genoemd), maar een kwartmaat is korter en wijder om de taille. Een lengtemaat valt hetzelfde op de schouders als een confectiemaat, maar een lengtemaat is smaller in de taille en langer.

Stijl op kantoor: catchy colbert

Iedere manager draagt wel eens een colbert, sommigen meer dan anderen. Maar hoe weet je of de colbert exact goed...

Inspirerend leiderschap: waarom zou een medewerker je volgen?

Er is een reden waarom je ‘s ochtends je bed uitstapt en doet wat een baas je vertelt. Volgens managementgoeroe...

Winkelmand

Recente artikelen