Leiderschap

Rob van Wingerden neemt het advies van leiderschapsgoeroe Simon Sinek ter harte: in 2012 geeft hij in een BAM-video aan dat het ‘waarom’ van het werk een van de belangrijkste zaken is. Van Wingerden: ‘De mensen die bij ons werken moeten interesse en plezier hebben in waarom ze hun werk doen en voor wie ze het doen. Nieuwsgierigheid hebben en willen weten wat anderen kunnen.’ Leiderschap In hiërarchie gelooft hij niet, wel in een netwerkorganisatie. Daarover zegt Van Wingerden: 'Niet zo van: wie is hier de leider? In plaats daarvan gaan we van start vanuit belangen, verwachtingen, interesses en competenties. Die vierslag is essentieel.' Hij is daarnaast groot voorstander van duurzaamheid, en niet alleen binnen het bedrijf. Onder zijn leiding sloot BAM zich aan bij het programma Gebieden Energie Neutraal (GEN), een programma dat streeft naar de ontwikkeling van energie-neutrale gebieden. ‘Duurzaamheid is nu echt een noodzaak geworden’, zegt hij in een interview op de website van Gebieden Energie Neutraal. ‘We komen met steeds meer mensen op deze planeet, die mensen willen allemaal een stuk welvaart: dat heeft onmiskenbaar gevolgen. Die situatie wordt steeds kwetsbaarder en vanuit die optiek gaat de urgentie van duurzaamheid niet meer weg. […] Elementaire grondstoffen worden steeds schaarser en dus duurder. En wanneer het om de portemonnee gaat is iedereen snel bij de les. Daar komt bij dat we op dit moment ook over de tools beschikken om het waar te maken. Neem het virtueel bouwen waarmee we veel beter de verschillende disciplines aan elkaar kunnen koppelen: dat stelt ons in staat om nieuwe wegen te bewandelen.’ BAM Toen Rob van Wingerden in 1988 afstudeerde aan de TU Delft in civiele techniek, startte hij datzelfde jaar nog bij BAM als projectvoorbereider. Hij groeide door via verschillende managementfuncties en werkte daarvoor ook een tijdje in Taiwan en HongKong. In 2002 werd hij directeur Utiliteitsbouw bij BAM en zes jaar later trad hij ook toe tot de raad van bestuur. Hij is sinds oktober 2014 CEO. Naast zijn CEO-schap is Van Wingerden nog actief in onder meer de raad van advies van DIMI, is hij bestuurslid van ontmoetingsplaats De Bouwcampus en zit hij in de rvc bij bouwbedrijf Koninklijke Saan. In de video zie je hoe Van Wingeren de beursgong aankondigt in 2014. Dat was ter ere van de 55-jarige beursnotering: Winstwaarschuwing Samen met VolkerWessels werkt BAM Groep aan een project in IJmuiden: de zeesluis. Maar omdat de bouw van de sluis langer gaat duren dan verwacht werd en omdat daar extra materialen en mankracht voor nodig is, leiden beide bedrijven op dit project grote verliezen. BAM voelt zich genoodzaakt zelfs een winstwaarschuwing af te geven vanochtend, er wordt een extra verlies van 55 miljoen euro verwacht in het laatst kwartaal. VolkerWessels verwacht nog steeds dat de winst over dit jaar zal toenemen.

In het nieuws: Rob van Wingerden (CEO BAM)

Bouwbedrijf BAM heeft een winstwaarschuwing afgegeven voor dit jaar. Het bedrijf loopt flinke verliezen op door de bouw van een...

Stop met het focussen op security maatregelen

Data zijn het nieuwe goud. Dat beseffen organisaties maar al te goed. Daarom willen ze deze data goed beveiligen. Desondanks...

Stop met vergaderen… (zoals je gewend bent)

Ze duren te lang, er vallen geen besluiten, je wordt er suf en lusteloos van en het zijn altijd dezelfden...

Tesla kondigde zijn elektrische vrachtwagen afgelopen november 2017 met veel bombarie aan. Laten we eens kijken wat voor disruptie de ‘Semi’- zo heet de vrachtwagen – zou kunnen veroorzaken in de markt. Op het eerste gezicht is de Semi alleen een concurrent voor vrachtwagenfabrikanten. Maar Elon Musk heeft ook verklaard dat ‘wanneer Tesla-trucks in konvooi rijden, de kosten lager liggen dan voor vervoer per trein'. Tesla trucks vs. vervoer per spoor Dat roept de vraag op of de spoorwegbedrijven wel hebben geanticipeerd op de komst van Tesla in hun sector. Kunnen zij op tijd reageren? In dit voorbeeld hebben de transportbedrijven vanaf de aankondiging tot het moment dat de vrachtwagen in productie wordt genomen, ongeveer 24 maanden de tijd om te reageren. Dat is heel erg kort. Het ‘integrates Alertness model', is een raamwerk voor disruptiemanagement dat ons kan helpen op dergelijke situaties te reageren. Het model is gebaseerd op de uitkomst van 100 veranderingsprojecten die ik de afgelopen 20 jaar heb bestudeerd. Het model focust op de 5 zaken die heel vaak fout gaan tijdens de strategische implementatie van veranderingstrajecten: Het onvermogen om veranderingen in de marktomgeving waar te nemen en te begrijpen. Het onvermogen om de benodigde verandering goed te definiëren en daarmee samenhangend: slecht kunnen meten van de effecten van ingevoerde veranderingen Het onvermogen om een strategie te formuleren Het verkeerde team samen te stellen om de veranderingen door te voeren. Laten we aannemen dat Elon Musk gelijk krijgt en Tesla trucks zorgen voor een forse daling van het vervoer per spoor. In dit geval zijn er vijf vragen die spoorbedrijven zichzelf moeten stellen voordat ze reageren op Tesla’s komst in hun markt. Is er echt sprake van disruptie? De eerste vraag die de spoorvervoerders zich moeten stellen is: is er sprake van een grote disruptie en waarom? Zou het het einde van het bedrijf kunnen betekenen? Hoe groot kan Tesla's marktaandeel worden? Is het effect tijdelijk of blijvend? Zijn wij de afgelopen tijd te passief geweest? Als je antwoord op deze vragen hebt, wordt het gemakkelijker te bepalen wat de volgende stap zou moeten zijn. Waar moeten we veranderen en hoe meten we verandering? Deze vraag gaat over waar de focus van verandering moet liggen en welke maatregelen je moet nemen. Er zijn twee basistypes van verandering die je kun invoeren. De eerste is repareren, de andere is het hele (eco)systeem te veranderen. In de praktijk zien we vaak dat bedrijven gaan repareren. In het geval van Uber bijvoorbeeld, oefenen taxibedrijven druk uit op de overheid om de marktoegang van de nieuwkomer te blokkeren. In ons voorbeeld zou een spoorvervoeder zijn value proposition kunnen aanpassen. De spoorbedrijven kunnen focussen op kosten, punctualiteit, betrouwbaarheid of klanttevredenheid. En belangrijk is het om vervolgens goed te maten wat de effecten van de genomen maatregelen zijn, zodat je kunt bijsturen. De beste strategie die strategie die de organisatie kan uitvoeren Hoe te veranderen? Deze vraag draait om strategie. Vaak is het probleem met strategie dat die meer dogmatisch is dan realistisch. In de praktijk is de beste strategie die strategie die de organisatie ook echt kan uitvoeren. Wanneer je een strategie ontwerpt, is het cruciaal om realistisch te blijven en te kijken naar de bedrijfscultuur, de krachten en de zwaktes van de organisatie, de bedreigingen en de kansen. In andere woorden, de strategie moet rekening houden met zowel de interne als de externe factoren. Er is niet één antwoord. Een lokaal opererend bedrijf zal op een andere manier verandering doorvoeren als een multinational. Wie zijn leidend bij de verandering. Het is het laatste, maar zeker niet het minst belangrijke element in het veranderingsproces. Verandering gaat vooral over leiderschap en dus over de juiste mensen. Heel vaak worden strategische teams samengesteld uit mensen die ‘beschikbaar’ zijn, in plaats van uit de juiste mensen. Blijf allert In een turbulente omgeving is onvoorspelbaarheid een gegeven. Disruptie kan dus ook plaatsvinden op het moment dat een veranderingsproject al is ingezet. De context waarin een bedrijf opereert kan telkens weer veranderen. In het voorbeeld van goederenvervoor per spoor, vond de originele disruptie door Tesla’s Semi, maar als bedrijven op deze uitdaging reageren, kan het zijn dat ze tegelijkertijd weer met een nieuwe uitdaging worden gecongronteerd. Zwitserland heeft bijvoorbeeld strenge wetten ten aanzien van vrachtwagend: de afmetingen de rijtijden zijn beperkt. Wat als de Zwitserse autoriteiten plotseling de wetten zouden versoepelen en grote trucks zouden toelaten die ook ’s nachts mogen rijden? Als drastische verandering nodig is, zal het bedrijf opnieuw antwoord moeten bedenken op de wat, waar, hoe en wie-vragen hierboven. Maar dat is niet genoeg. Na alle factoren te hebben aangepast, moet men zorgen dat het hele systeem allert blijft. Alleen kan het transformatieteam blijven reageren op veranderingen. Het voorbeeld van Tesla Semi laat zien dat bedrijven nog maar heel weinig tijd krijgen om op disrupties te reageren. Marco Mancesti is Research en Development director aan IMD Business School in Lausanne.

Zo wapen je je tegen disruptieve bedrijven als Tesla of Google

Wat doe je als Amazon, Google, Uber of Airbnb jouw markt betreedt? Of wat als nieuwe wetten de regels van...

functioneringsgesprek. beoordeling, eindejaarsgesprek, manager, coaching, ontwikkeling, talentontwikkeling

Waarom managers moeten stoppen met het jaarlijkse functioneringsgesprek

Het einde van het jaar nadert en dat betekent dat het functioneringsgesprek weer voor de deur staat. Ruim een derde...

Ruilen of huilen: welke keus maak jij als retailer?

December is de cadeaumaand bij uitstek. Maar we weten allemaal dat de Sint en de Kerstman nog wel eens de...

De Groninger maakt met dit nieuws een naam voor zichzelf, vooral ook buiten de MediaMarkt. Hij werkt er al 17 jaar, maar is tot dusver niet naar buiten getreden in de media, waardoor hij nog redelijk onbekend is hij het grote publiek. ‘De parttimer die CEO werd’, zo wordt hij nu genoemd. Winkelvloer Arnold Sporrel haalde zijn master Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tijdens zijn studie startte hij een parttime baantje op de winkelvloer bij de MediaMarkt. Het bedrijf bestond toen pas een jaar. Zeventien jaar later wordt hij benoemd tot CEO van MediaMarkt Nederland, de winkel die inmiddels iedereen wel kent. De weg die hij daarvoor aflegde, liep onder andere via Barcelona en China. Buitenland Hij werkte vanaf 2007 vier jaar als vestigingsmanager van de MediaMarkt in Zwolle en groeide door naar vp operations van de Nederlandse divisie. Vanuit die functie hielp Sporrel mee met de lancering van het merk in China in 2010. Vervolgens maakte hij zelf de overstap naar het buitenland. Vanuit Barcelona werkte hij drie jaar als COO voor Spanje en Portugal. De poging om in China voeten in de aarde te krijgen faalde uiteindelijk na twee jaar, een tegenvaller voor Sporrel. Topman MediaMarkt Sporrel heeft zichzelf bewezen in verschillende functies en op hoge niveaus: hij wordt per 1 december benoemd tot CEO en COO van MediaMarkt Nederland en komt daarvoor terug uit Spanje. Hij krijgt de leiding over 4.500 werknemers en bijna 50 winkels. Daarnaast gaat Sporrel zich naar eigen zeggen meer focussen op de online aanwezigheid. Sporrel: ‘De focus komt de komende jaren nog meer te liggen op service en klanttevredenheid. Daarnaast zet MediaMarkt in op een sterke groei van online.’ Dat gaat hij samen met het eveneens nieuwe bestuurslid Michael Söhlke, CFO (per 1 april 2018) en Patrick van der Linden (COO Purchase). Daarnaast wordt het bestuur volgend jaar uitgebreid met een chief e-commerce officer en een chief services & solutions officer. De huidige CP, Barry van Ruiven, verlaat het bedrijf om aan de slag te gaan als CEO van JUKE International.

In het nieuws: Arnold Sporrel (CEO en COO Mediamarkt NL)

Elektronicaconcern Mediamarkt heeft een nieuwe CEO en COO aangesteld: Arnold Sporrel (36). Hij is een van de nieuwe bestuursleden die...

3 manieren om angst te overwinnen

Ondernemers laten zich te vaak remmen door angst, schrijft Sprout-expert Danny Compier. Maar angst is een hele slechte raadgever. Bovendien...

Berthold Gunster, baas, controle, controleren,

Zo ga je om met een controlerende baas

Stel, de baas is een enorme controlfreak. Hoe ga je daar dan mee om? ‘Door je leidinggevende een stap voor...

Al hebben vrouwen een technische opleiding achter de rug, toch belandt 65 procent niet in de techniek. En dat terwijl slechts 18 procent van de dames hebben een technisch beroep heeft in Nederland. Hoe komt dit in hemelsnaam, vraagt een journalist van VNO-NCW mij. Is er dan zo’n groot verschil tussen de studententijd en het beroepsleven? Wat moet ik hier nou op zeggen? Natuurlijk is er een verschil. Je gaat toch ook niet eens per jaar in je pyjama naar werk? Op de universiteit is dat allemaal mogelijk. Of ’s ochtends naar een feestje nog voordat je werk begint? Studentenleven Het werkelijke leven is wel even wat anders dan een studententijd. Vrouwen op de werkvloer lopen tegen allerlei hindernissen aan. Het begint al bij het sollicitatiegesprek. Veel werkgevers zitten nog steeds in hun maag met het zwangerschapsverlof. Iedereen denkt dat hier in Nederland niet meer op beoordeeld wordt, maar schijn bedriegt. Een vrouw hoeft niet zwanger te zijn, maar het feit dat ze überhaupt drie maanden thuis kan blijven zitten vinden veel werkgevers al lastig. Om mannen dan ook maar drie maanden verlof te geven, lijkt mij niet echt de oplossing. Men gaat er vanuit dat vrouwen sneller gaan parttimen, eerder naar huis gaan voor een ziek kind en waarschijnlijk toch al niet zo technisch zijn als mannen. Vooroordelen Dit zijn allemaal vooroordelen. Mijn moeder kan sneller een IKEA-kast in elkaar zetten dan mijn vader. Veel mannen zijn bereid om bij te dragen in de opvoeding van hun kinderen. Niet iedere vrouw moet dus eerder naar huis om haar kind eten te geven. Enkel wordt haar salaris hier wel op berekend. Vrouwen verdienen nog steeds minder dan mannen voor dezelfde functie. Waarom heb ik dan niet veel vrouwelijke werknemers in dienst? Ben ik net als de rest bevooroordeeld? Nee. In onze sector zijn er gewoon geen vrouwen te vinden. En dit is geen flauw, goedkoop antwoord. Ik ben nog geen vrouwelijke stagiaire werktuigbouwkunde tegengekomen, evenals een vrouwelijke lasser, constructiebankwerker of industrieel spuiter. Wel moet ik erbij vermelden dat er een algemeen tekort is aan technisch personeel in de metaalsector. Volgens onze brancheorganisatie is dat tekort nu 5 procent en gaat dit nog toenemen. We zitten dus te springen om technische dames! België Wat enigszins zou helpen is kinderopvang beter regelen en goedkoper maken. In België, waar ik heb gestudeerd en nu woon, zie je veel meer meisjes op technische opleidingen. De mogelijkheden van voor- en naschoolse opvang zijn daar groter en vooral ook goedkoper. Vrouwen werken vaak ook fulltime, terwijl vrouwen in Nederland vaak parttime werken, ook als ze nog geen kinderen hebben. Dat maakt waarschijnlijk ook uit bij het vinden van een baan in de techniek. Daarnaast moeten meisjes meer technische rolmodellen zien. Als je techniek voor meisjes promoot, moet je dat niet laten doen door een oude grijze meneer. Laat zien dat vrouwen ook technisch zijn of directeur kunnen worden. Kristel Groenenboom schreef een boek over vooroordelen tegen vrouwen aan de top: ‘Mag ik meneer Kristel even spreken?’ Je kunt het boek hier bestellen.

Waarom werken er zo weinig vrouwen in de techniek?

Ondernemer Kristel Groenenboom vraagt zich af waarom er zo weinig vrouwen te vinden zijn in de techniek. Heeft het te...

Aan de hand van persoonlijke ervaringen vertelt Simon Sinek over levenslessen die hij heeft geleerd in de afgelopen jaren. En vooral, wat we daaraan hebben in ons eigen werkleven. Zo moet een leider eigenlijk pas als laatst spreken in de vergadering. Waarom? Zodat je eerst de kans hebt om veel te luisteren. Een verhaal geïnspireerd op Nelson Mandela en zijn vader. Bekijk de video voor alle tips van Sinek.

Welke lessen heeft Simon Sinek geleerd?

Simon Sinek staat al jaren bekend als een goeroe op het gebied van leiderschap en millennials. Wat heeft hij zelf...

5 bizarre rechtszaken waarin WhatsApp als bewijs werd gebruikt

Van een vrachtwagenchauffeur die zijn contract opzegt tot een piloot die de lege stoel van zijn gezagvoerder appt: Sprout-expert Annelieke Fenstra...

Tijdens de Digital Transformers Awards afgelopen oktober stonden de meest ‘digitaal innovatieve’ bedrijven van Nederland op het podium. Er werd luid geaupplaudisseerd voor hun digitale prestaties. Of ze ook al bezig zijn met artificial intelligence?,werd hen gevraagd. ‘Jazeker’, antwoordde nagenoeg iedereen. Na wat doorvragen bleek dit toch anders. De meesten hadden wel plannen om hiermee aan de slag te gaan, maar waren er nog niet actief mee bezig. Die terughoudendheid om met je bedrijf in het diepe te springen is typerend voor veel Nederlandse mediabedrijven, stelt media-expert Carolien Vader. Ze adviseert mediabedrijven over strategie, relevante ontwikkelingen en trends. Dat is terug te zien op internationaal niveau, waar Nederland helemaal niet zo innovatief naar voren komt. [...] Binnen de branche is vooral de trend van print naar online belangrijk, maar ook artificial intelligence en robotisering komen steeds dichterbij. ‘Veel uitgevers vinden het lastig om te investeren in digitalisering, omdat ze niet zeker weten of en hoe het geld terugkomt. Bij een abonnementsmodel kun je je verdiensten simpelweg uitrekenen door het aantal abonnementen te vermenigvuldigen met het bedrag dat het kost. Met digitale innovatie is het minder duidelijk wat je eraan gaat verdienen. Maar als je het nu nog niet doet, ben je echt te laat.’ Invloed van Apple Digitale innovatie is grotendeels te danken aan de komst van de iPhone in 2007, stelt Vader. Steve Jobs presenteerde een destijds revolutionaire telefoon, die makkelijk in gebruik was en betere internetkwaliteit bood dan de smartphones die toen op de markt waren. ‘Dat was het moment dat mensen aan hun telefoon vergroeid raakten. We konden plots alles doen op de minicomputer in onze zak.’ Dat geldt vooral voor de jongere generatie van onder de 45, legt Vader uit. Mensen boven die leeftijdsgrens waren er al aan gewend om elke ochtend de krant te lezen, het achtuurjournaal te kijken en tijdschriften te kopen. Segmentatie via algoritmes Een andere belangrijke trend is segmentatie: het opsplitsen van je doelgroep en hen gepersonaliseerde producten en/of diensten aanbieden. Dit komt steeds meer voor in de media, denk maar aan de nieuwsbrieven die je ontvangt over onderwerpen die jij interessant vindt: politiek, kunst, economie of lifestyle & mode. Sociale mediaplatformen zoals Facebook maken hier ook slim gebruik van. Ze kunnen je middels algoritmes berichten laten zien op je tijdlijn die in jouw smaak vallen. ‘Zo ziet jouw tijdlijn er dus heel anders uit dan die van je collega’, licht Vader toe. Op de algoritmes van onder andere Google en Facebook liften vele bedrijven mee. Adverteerders, maar ook mediabedrijven die je zo nieuwsberichten kunnen sturen. ‘Het nieuws komt tegenwoordig naar ons toe, waar we er vroeger naar op zoek moesten gaan in bijvoorbeeld de krant’, zegt Vader. Maar het heeft ook een belangrijk nadeel: ‘Facebook en Google veranderen het algoritme regelmatig. Dat kan nadelig voor jouw bereik uitpakken. Daarom is het belangrijk dat je ook aan je eigen bereik blijft werken via je website. De redacties van mediabedrijven om hun bereik te vergroten niet meer opgedeeld werken. Voorheen bestonden er verschillende redacties voor print en online, dat is nu niet meer nodig. Elke redacteur moet voor alle kanalen kunnen produceren.’ Nieuw verdienmodel Daar is Han-Menno Depeweg, uitgever van NRC Digital, het helemaal mee eens. Hij was een van de finalisten van de Digital Transformers Awards. ‘Wij hadden onlangs een feestje op kantoor, omdat we onze online redactie hebben opgeheven’, lacht hij. ‘De redacties zijn samengevoegd, elke redacteur schrijft voor elk kanaal.’ Twee jaar geleden ging NRC een nieuw verdienmodel gebruiken: geen gratis content meer online weggeven, ook voor website-artikelen moet nu worden betaald. De abonnementskosten varieren van 12,50 euro tot 19,50 euro. Abonnees kiezen eigenlijk alleen nog hoe vaak ze de papieren krant willen ontvangen, digitale toegang zit er standaard bij. Veel media kiezen voor een paywall op de website, al varieert het nog of die soft of hard is. ‘Alleen NU.nl geeft nog gratis online content weg.’ Digitaal talent De HR-afdeling bij NRC let tegenwoordig ook op de digitale vaardigheden van potentiele nieuwe medewerkers. ‘Je hoeft geen digitaal wonder te zijn, maar je moet er wel mee overweg kunnen of er op zijn minst voor openstaan’, legt Depeweg uit. ‘Wij hebben intern een flinke cultuurverandering ondergaan om de organisatie toekomstklaar te krijgen. En opvallend genoeg kregen we daarbij soms de grootste weerstand van 22-jarigen, waar een 40-plusser met veel enthousiasme aan de slag ging. We hebben het waterval-principe toegepast: vind de early adopters en maak ze enthousiast, zij krijgen de middengroep mee en als laatst komt een handjevol mensen met meer weerstand. We zijn nog niet klaar met het proces, dat duurt nog jaren, maar we investeren graag in onze mensen. Je vliegt er niet uit als je er moeite mee hebt.’ Toekomst Ondanks dat het digitale proces nog in volle gang is bij NRC, heeft Depeweg al een schuin oog op de toekomst gericht. Want ook hij ziet artificial intelligence zijn intrede maken in de media. ‘Robots die korte nieuwsberichten maken kennen we al. Waar ik vooral naar kijk is de waarde van AI bij grote onderzoeksverhalen. Denk aan Panama Papers, daar was enorm veel research en data-analyse voor nodig. Als dat in de toekomst gedaan kan worden door robots, scheelt ons dat enorm veel mensenwerk. Daarnaast verwacht ik ook dat voice assistance groot wordt, zoals de Alexa app. Gebruikers zullen in de toekomst inspreken wat ze willen horen en een robot met AI-software zal het voor ze opzoeken.’

Media moet ook aan de bak met AI

Nederlanders prijzen zichzelf regelmatig omdat we zo innovatief zijn, maar hoe zit dat in ons medialandschap? Zijn we daarin ook...

Aan het brein wordt de laatste decennia steeds meer zelfstandige eigenschappen toegedicht: het bestuurt ons door middel van onbewuste keuzes, vaak zonder dat we het door hebben en lang niet altijd in de richting die we zouden willen. Volgens neuropsycholoog André Aleman zijn we de laatste jaren doorgeschoten in de benadering van onbewuste keuzes. ‘We vertonen wel automatisch gedrag, maar vaak is daar eerst bewust over nagedacht.’ Als voorbeeld noemt hij de route die Aleman iedere dag naar zijn werk fietst, het breincentrum van het UMC Groningen. ‘Ik heb drie opties, allemaal zijn ze ongeveer even lang. Ik heb ooit een route uitgekozen en fiets die nu al zo lang, dat ik hem zou kunnen dromen. Dan kun je zeggen dat dat een onbewuste keuze is, maar de eerste keer dat ik een keuze maakte voor deze specifieke weg, was toch echt bewust.’ Het staat haaks op de ideeën die de laatste twintig jaar naar buiten kwamen over het onderbewustzijn. Wetenschappers als Dick Swaab, Ap Dijksterhuis, Victor Lamme kennen allemaal een grote rol toe aan het onbewuste. ‘De afgelopen twintig jaar zijn er veel onderzoeken geweest die benadrukten dat onbewuste processen veelal plaatsvinden in onze hersenen. Het was schokkend nieuws en ging volledig tegen ons gevoel in: als we op straat liepen en naar de winkel gingen, was dat iets wat we zelf besloten hadden.’ Veranderen Ook in situaties op de werkvloer worden keuzes volgens Aleman vaak onterecht als onbewust aangemerkt. ‘Ook gedrag - iets wat vaak voor lief wordt aangenomen - is met bewuste keuzes aan te passen. ‘Wil je graag veel sporten of meer sociale vaardigheden ontwikkelen, dan kun je daar bewuste keuzes in maken. Ga erop uit, dwing jezelf de sportschoenen na een lange dag werken aan te trekken. Het vergt veel moeite, maar met bewuste keuzes kun je gedrag veranderen.’ Die moeite, daar zit precies het probleem volgens Aleman. ‘We willen veel dingen veranderen, maar er gaan zo’n gemak uit onze dagelijkse routine dat we het idee hebben dat het niet kan.’ De onbewuste keuze lijkt een excuus voor bepaald gedrag. ‘Die zak chips gaat toch leeg als-ie voor je neus staat, mensen schrijven dat toe aan een onbewuste keuze. Maar dat is mij te makkelijk gedacht.’ Aleman ziet een grote rol weggelegd voor mindfulness bij dit soort veranderingen. ‘Door automatische gedachtepatronen te doorbreken en je aandacht opnieuw te focussen, kun je veel dingen veranderen.’ Onderzoek Wetenschappelijk onderzoek dat Aleman in zijn boek aanhaalt laat zien dat de bewuste keuze een grotere rol speelt in onze gedachtegang dan vaak wordt gedacht. ‘Neem bijvoorbeeld emoties. Lang werd aangenomen dat die onbewust op ons afkomen, maar ze zijn door bewuste keuzes te beïnvloeden.' Als voorbeeld noemt hij een vervelende opmerking van een collega. ‘Je kunt daar boos of teleurgesteld op reageren, maar als je je daarna bedenkt dat hij misschien zijn dag niet heeft of niet begrijpt waar de situatie over gaat, dan is het mogelijk om je emoties te temperen.’ In het wetenschappelijke onderzoek veranderden fysiologische kenmerken als hartslag en zodra er op een andere manier naar een probleem gekeken werd. ‘Daar kun je jezelf in trainen aan de hand van bewuste keuzes om de situaties anders te bekijken.’ Ander onderzoek toont aan dat hersenactiviteiten te sturen zijn door bepaalde gedachten. ‘Ons brein bestaat uit miljarden cellen, die veelal hun eigen gang gaan. Maar door een EEG te laten zien aan proefpersonen - waarin elektronisch hersenactiviteit wordt gemeten - kunnen zij hun eigen gedachtengang bewust beïnvloeden. Denk je aan een vakantie, dan voel je je automatisch positiever en meer ontspannen.’ Aleman benadrukt dat hij niets tegen het onderbewuste heeft. ‘Het is heel nuttig dat we niet over iedere keuze na hoeven te denken. Maar aan de meeste onbewuste keuzes is ooit een bewuste keuze voorafgegaan. Door te focussen op die bewuste keuze en die zo nodig te veranderen, is het mogelijk om onbewuste processen in betere banen te leiden.’

André Aleman: ‘Over onbewuste keuzes is vaak eerst bewust nagedacht’

Anders dan veel neurowetenschappers beweren, spelen bewuste keuzes een grote rol in ons leven. Neuropsycholoog André Aleman pleit in zijn...

We hebben het alsmaar drukker, we willen alsmaar meer en hebben heel vaak het gevoel dat we boven onze mogelijkheden moeten presteren. Is dat werkelijk zo of is het maar een gevoel? En wat ga je daaraan doen? Hoe breng je als CEO je verhouding tussen werk en privé in balans en hoe zorg je dat je medewerkers dat ook kunnen doen? Geen tijd voor een online leven ‘We hebben zonder twijfel het gevoel dat we het heel erg druk hebben zowel op het werk als privé, maar ik weet niet of dat typisch iets van deze tijd is,' zegt Sandra Schuerewegen, CEO van Brunel België. 'Ik denk dat we in verschillende fases van ons leven druk ervaren op andere vlakken. Soms is dat professioneel, soms in het gezin.' Schuerewegen is actief in het projectmatig inzetten van gespecialiseerde STEM-profielen (Science, Technology, Engineering, Mathematics) bij klanten. ‘Ik heb wel het gevoel dat de komst van social media voor meer druk gezorgd heeft,' bekent Schuerewegen. 'Ik maak me oprecht zorgen over ons emotioneel welzijn. Op social media lijkt iedereen een fantastisch leven te hebben en we voelen de druk om het minstens zo goed te doen. Anderzijds zorgt het voor enorm veel afleiding.' Het is de reden dat Schuerewegen geen social media heeft. 'Noem me een dinosaurus, maar ik wil geen tijd besteden aan een online leven, zoals veel mensen dat wel doen.’ Keuzes maken Of je het druk hebt of niet, is volgens Schuerewegen vooral een kwestie van prioriteiten stellen en keuzes maken. ‘Ik haal veel voldoening uit het gezinsleven: koken, samen dingen doen. Ik heb dan ook altijd heel bewust voor mijn gezin en mijn kinderen gekozen en er bewust tijd voor gemaakt, maar dat is niet evident. Het betekent dat ik bepaalde taken uitbesteed, en dat er momenten zijn geweest waarop mijn carrière op de tweede plek kwam.’ Schuerewegen heeft destijds twee jaar haar loopbaan onderbroken om bij haar jonge kinderen te kunnen zijn. ‘Na die twee jaar ben ik weer onderaan de professionele ladder begonnen. Dat was bij Brunel. Gelukkig kon ik hier op enorm veel flexibiliteit rekenen en kreeg ik veel kansen.’ Schuerewegen begon na de pauze van twee jaar als officemanager om redelijk snel bij sales aan de slag te gaan. ‘Ik zag daar veel verbeterpunten en ben altijd zelf naar mijn manager gestapt om die aan te kaarten. ‘Als je het zoveel beter weet, doe het dan maar’, zeiden ze. Vanuit die filosofie groeide ik door naar sales manager en ben ik in 2006 een eigen afdeling gaan leiden, om in 2010 gedelegeerd bestuurder te worden.’ Schuerewegen denkt wel dat het traject dat ze doorliep haar tot een betere leider heeft gemaakt. ‘Mijn ervaringen binnen Brunel helpen mij nog elke dag bij het coachen van medewerkers en bij het nemen van beslissingen.' Omring je met de juiste mensen Het is iets wat veel succesvolle leiders aanhalen wanneer ze het geheim van hun succes verklaren: laat je omringen door de juiste mensen. ‘Wie als leider wil groeien moet zich door de juiste mensen omringen en ze laten meegroeien’, bevestigt ook Sandra. Dat moet je volgens haar ook doen wanneer je een goede worklife balance zoekt. ‘Als manager moet je vooral niet denken dat je het allemaal alleen kunt.’ Professioneel kun je gemakkelijker kiezen met wie je je laat omringen dan in de privésfeer. 'Maar ook thuis en in mijn vriendenkring , hou ik bewust afstand van mensen met een negatieve houding. Ik prijs me gelukkig dat ik omringd ben met vrienden en familieleden die mij steunen.’ Schuerewegen hecht veel waarde aan eerlijkheid en positiviteit. ‘Ik laat geen negativiteit toe. Wanneer ik op het werk bijvoorbeeld merk dat er geroddeld wordt, grijp ik in.’ Of Schuerewegen voor Brunel vooral mensen werft op basis van attitude? ‘Daar kijk ik zeker naar, hoewel ik talent eigenlijk het allerbelangrijkste vind. Jammer genoeg is talent ontdekken erg moeilijk en bieden diploma’s niet altijd garanties. Brunel is een warm en humaan bedrijf, maar tegelijkertijd werken we ook heel hard. De wil om je werk goed te doen moet aanwezig zijn. Inzet en attitude zijn dus heel belangrijk, ervaring komt daar pas achteraan.’ Management by example Maar hoe bied je een goede worklife balance voor je medewerkers? ‘Management by example werkt’, weet Schuerewegen. ‘Je moet meeleven met de mensen. Laat je medewerkers zelf hun prioriteiten bepalen en zorg dat ze weten dat ze zich mogen vergissen. Maak ze zelfsturend en moedig hen aan om initiatief te nemen.’ ‘Omdat ik het zelf zo fijn vond dat er naar mijn ideeën werd geluisterd, sta ik daar nu zelf ook voor open. We werkten bijvoorbeeld met een ideeënbus, maar omdat dat toch wat te formeel en onpersoonlijk bleek, is het team met een denktank op de proppen gekomen.’ Per kwartaal zit de denktank samen om over een bepaald onderwerp van gedachten te wisselen. Zo kwam het een tijd geleden met het idee van de Welcome on Board-avonden. Omdat Brunel aan projectsourcing doet, werkt 80 procent van de medewerkers buitenshuis. Het onboarden van nieuwe mensen is dus geen aandachtspunt. 'De Welcome on Board-avonden zorgen ervoor dat nieuwe medewerkers op een aangename manier kennis maken met Brunel en hun collega’s. Er zijn presentaties over Brunel, de recruiters die hen aangeworven hebben zijn aanwezig, er is een walking dinner, er zijn speeddates om elkaar te leren kennen en we sluiten af met een quiz.’ ‘Na zo’n avond maken de nieuwe mensen zichtbaar deel uit van het team’, zegt Schuerewegen. De denktank en de initiatieven die het opbrengt zijn een droom voor een CEO. ‘Er is een groot draagvlak, want de ideeën komen van de mensen zelf en ze worden ook met veel enthousiasme door henzelf uitgewerkt. Dat proces geeft iedereen, ook mezelf, heel veel energie.’

Zo brengt de CEO van Brunel haar worklife balance op orde

Niemand die eraan twijfelt dat CEO’s hard werken en het druk hebben, maar door een aantal bewuste keuzes kan het...

Bob de manager leert de ‘naakte waarheid’ kennen

Bob is divisidirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering leert Bob de naakte waarheid over...

GEREDEN Volkswagen Arteon 2.0 TSI 4Motion Business R PRIJS Vanaf € 57.655 Vraag honderd mensen naar een lekkere sportieve, ruime coupé met uitstraling en het zal merken regenen. Maar Volkswagen zal niet worden genoemd. Waarom zou Volkswagen AG ook met zoiets frivools komen als het liefhebbers zonder voorbehoud kan doorverwijzen naar dochter Audi? En toch doet Wolfsburg lekker net of de A5 niet bestaat. Al jaren. Eerst heette zijn vierdeurs coupé nog Passat CC, een generatie later kreeg hij meer kapsones en moest de naam ‘CC’ volstaan, nu heet de Passat met schuine daklijn en vijfde deur Arteon. Iedereen die de naam Passat nog laat vallen, poetste voor straf zijn tanden met zeep. En het moet gezegd: de Arteon heeft bakken meer uitstraling dan je weet wel. Meer smoel dankzij die gekromde neus met gewelfde motorkap, kloeke geprononceerde wielkasten en een elegante derrière: hier staat echt wat. Waar coupé tot enkele jaren geleden nog betekende dat het met name voor achterpassagiers en bagage nogal inschikken was, biedt de Arteon met zijn langere wielbasis misschien een tikje minder hoofdruimte, maar minstens zoveel been- en kofferruimte als de populaire sedan van hetzelfde merk. In het interieur moet je wel goed kijken om het verschil te zien: fraai afgewerkt, voorzien van een mooie virtuele klokkenwinkel en alle elektronische verwennerij is aan boord, maar je zult met exotisch leer aan de slag moeten om echt afstand te nemen van de brave stamvader. Tot zover is de Arteon een welkom alternatief in een microscopisch kleine niche van de automarkt. Maar als het op rijden aankomt, kiest hij de comfortabele kant. Zelfs in standje sport reageert de koets vaag en een tikje onrustig en ontbreekt uitnodigend stuurgevoel. Daar helpt zelfs die synthetisch opgewekte brom niet bij. Daardoor blijven de 280 papieren pk’s van zijn opgefokte viercilinder meestal in de kast: deze fraaie flaneerder is toch vooral langstreckentauglich. Net als, overigens, enfin.

Autotest: de nieuwe flaneer-Passat van Volkswagen

MT-autoredacteur Philip Bueters mocht voor deze autotest rijden in de nieuwe Volkswagen Arteon. Een echte flaneerder, vindt Bueters. Maar hoe...

De werktitel van de nieuwe luchtvaartmaatschappij die Air France weer groei moet brengen was 'Boost', later is toch gekozen voor het wat raadselachtige Joon. Volgens topman Mathieu is de naam geïnspireerd is door de doelgroep van de nieuwe luchtvaartmaatschappij, millennials. 'Deze generatie tussen de 18 en 35 is open en internationaal. Ze reizen veel, zijn digitaal en flexibel. Deze naam appelleert daaraan, en bovendien heeft het een optimistische klank omdat het lijkt op de Engelse naam voor de maand juni, June,' zo zei hij erover in Le Parisien. Veteraan Mathieu is een veteraan bij Air France, de Fransman werkt al bijna zijn hele carrière bij de luchtvaartmaatschappij. Hij begon er als director e-commerce, was een tijdje het hoofd digitaal en voordat hij zich met de nieuwe maatschappij ging bezighouden, is hij senior vice-president Direct Sales en Services. Mathieu staat voor een lastige opgave. Joon met probeert op allerlei manieren de millennial aan te spreken, het personeel loopt op hippe witte gympen, de Business Class passagiers krijgen een VR-headset en in de cabine is biologisch voedsel te koop en kun je hippe baobabsmoothies drinken. Toch is de lancering een compromis. Met Joon wil Air France de Europese routes veiligstellen die nu worden overgenomen door low cost carriers als Easyjet en Ryanair. Een plan om Transavia een aantal routes te laten overnemen stuitte op veel verzet van de Air France piloten wiens arbeidsvoorwaarden veel beter waren. De vorige topman Alexandre de Juniac moest hierom het veld ruimen. Arbeidsvoorwaarden De piloten van Joon vliegen onder dezelfde arbeidsvoorwaarden als de rest van Air France, maar de maatschappij bespaart flink op de kosten van het cabinepersoneel waardoor de kosten lager zijn. Toch presenteert Mathieu de maatschappij niet als een low-cost carrier. De ticketprijzen liggen iets hoger dan van bijvoorbeeld Easyjet en Transavia. Joon focust niet zozeer op prijs, maar vooral op coolheid, en hoopt dat jongeren daar iets meer voor willen betalen. De nieuwe luchtvaartmaatschappij lijkt direct de concurrentie aan te gaan met KLM, zo zeggen critici omdat de Nederlandse maatschappij op een groot aantal bestemmingen vliegt, waar Joon ook op gaat vliegen en omdat KLM geldt als het goedkopere zusje van Air France.

In het nieuws: Jean-Michel Mathieu (CEO Joon)

Vrijdag start de nieuwe luchtvaartmaatschappij van Air France, Joon. Volgens critici een directe concurrent voor KLM, een profiel van topman...

Welke rol speelt samenwerking bij de ANWB? ‘Een hele grote rol. Er gebeurt zoveel in onze maatschappij op dit moment dat het onmogelijk is om alles zelf te bedenken. Het is lastig om te bepalen welke weg je moet kiezen in het woud van digitale ontwikkelingen. Inspiratie en informatie delen met anderen, is leerzaam en nuttig om je eigen koers te bepalen. Zo hebben we als ANWB veel contact met andere bedrijven en instellingen. Zij komen bij ons kijken, wij kijken bij hen, we delen onze inzichten en ideeën met hen en zij doen dat met ons. Een andere manier van samenwerking is concreter. Zo zijn we bijvoorbeeld samen met de automobielclubs uit Engeland, Oostenrijk en Australië bezig met de connected car. Een auto die informatie verzamelt over rijgedrag, locatie en de toestand van de motor en de bezitter van de auto tijdig info geeft over mogelijke pech. Dit soort initiatieven kunnen we beter samen doen, want dan gaat het sneller en beter, omdat je inbreng hebt uit allerlei verschillende hoeken. Als je dat combineert krijg je een beter product sneller voor elkaar.’ Wanneer ga je een samenwerking aan? ‘Laten we vooropstellen dat succesvolle samenwerkingen schaars zijn. Een bevriende psycholoog zei ooit eens gekscherend tegen me: ‘Samenwerken is zo vreselijk moeilijk, dat zou je eigenlijk te allen tijde moeten proberen te voorkomen.’ Ik wil maar zeggen dat het ontzettend lastig is om succesvol nieuwe concepten en ontwikkelingen in de markt te zetten. Vaak zijn de verwachtingen heel hoog gespannen, waardoor het automatisch een beetje tegenvalt. De markt is immers ook niet altijd voorspelbaar. Goed samenwerken is echt een kunst. We voeren dan ook veel meer gesprekken met partijen dan dat we daadwerkelijk samenwerkingen aangaan. Een goede samenwerking moet voor onze leden voordeel bieden, er moet een verdienmodel voor te bedenken zijn, het moet implementeerbaar zijn en werken in de samenleving. Een succesvolle samenwerking is bijvoorbeeld die met Yellowbrick voor onze parkeerapp.’ Hoe optimaliseer je de condities voor een succesvolle samenwerking? ‘Veel investeren in een goede relatie is onontbeerlijk. De partijen moeten elkaar goed leren kennen en er moet een vertrouwensband worden opgebouwd. Dat vertrouwen is cruciaal. Niet alles moet contractueel worden dicht getimmerd, dan wordt samenwerking te star en te defensief. Voor de connected car werken we samen met zusterorganisaties waarmee we van oudsher al een goede band hebben. Vijf jaar geleden zijn we op innovatietour geweest naar Australië om te bekijken met welke ontwikkelingen ze bezig waren en wat wij daarvan konden leren. De contacten die we daar toen hebben opgedaan, zijn in de huidige samenwerking van onschatbare waarde.’ Hoe houdt je overzicht op alle samenwerkingen binnen het bedrijf? ‘Dat doen we vanuit onze bedrijfsstrategie. We gebruiken daarvoor OGSM, waarmee we een top-downstrategie neerzetten. Van daaruit komen we tot roadmaps waarin staat wat we willen gaan doen. Daar zoeken we vervolgens partners bij waarmee we gaan samenwerken. Op die manier passen zowel de samenwerkingen als de partners in onze strategie. Dat wil niet zeggen dat we niet af en toe heel opportunistisch te werk gaan hoor. Soms komt er een partij langs en ontstaan er kansen die we pakken. En die kansen lopen ook wel eens minder goed af. Daar leren we van en we gaan weer verder.’ Zijn er nog meer voorbeelden van samenwerkingen binnen de ANWB? ‘Ja, legio. Zo organiseren we vanuit de CIO Office maandelijks een ‘eat & greet’, waarbij we sprekers uit het bedrijfsleven of van een universiteit uitnodigen om te komen praten over bepaalde ontwikkelingen en de kansen die dat biedt. Daarin komt weer die inspiratie- en kennisdeling naar voren. Een ander voorbeeld is de hackathon die we binnenkort organiseren samen met de NS en Schiphol. Wij stellen, samen met die twee partijen, onze data beschikbaar voor de teams die daarmee hopelijk tot vernieuwende concepten komen op het gebied van mobiliteit. Van die hackathon heb ik hoge verwachtingen, ik ben erg optimistisch over de creativiteit en inspiratie van mensen in hackathons. Ik verwacht dat er ideeën uitkomen waar we zelf nog helemaal niet aan hebben gedacht.’ Hoe zit dat met de veiligheid van data bij al die samenwerkingen? ‘Dat heeft onze hoogste prioriteit. Voor ons is het onnoemelijk belangrijk dat we extreem zorgvuldig omgaan met onze ledendata. We hebben een betrouwbare reputatie die we onder geen beding op het spel willen zetten. Dat speelt ook mee bij de keuze voor een partnerschap en samenwerking. We sluiten bovendien altijd een verwerkersovereenkomst waarin hele strenge eisen zijn opgenomen rondom gebruik, opslag en veiligheid van data. Op het moment dat we met een nieuwe product naar de markt willen, wordt dat eerst heel uitgebreid getest op security, want we willen daarin werkelijk geen risico lopen.’ Welk advies heb je voor andere organisaties als het gaat om samenwerken? ‘Doe het. Heb lef en ga de uitdaging aan. Samenwerking is in deze tijd heel belangrijk. Niet alleen om nieuwe business te ontwikkelen, maar ook voor je imago als bedrijf en aantrekkelijkheid als werkgever. Samenwerken maakt je bedrijf meer open qua cultuur en sfeer en dat maakt het gezonder. Impulsen van buiten zijn echt heel goed. Maar zorg dat je in eerste instantie één of twee samenwerkingen opzet en die tot een succes probeert te maken. Wed niet op twintig paarden tegelijk, want dan mislukken ze allemaal.’

‘Goed samenwerken is echt een kunst’

Als maatschappij en bedrijfsleven bevinden we ons in een cultuuromslag door alle digitale mogelijkheden. Samenwerken is dan ook een must...

Zo ga je in 6 simpele stappen van je Business Model Canvas naar een goed financieel plan

Hoe de #$$#^%* start je met een goede financiële prognose voor je onderneming? Die vraag krijgt MT/Sprout-expert Wout Bobbink vaak...

leiderschap, zelfsturing, zelfsturende teams, management, leidinggeven

Niet eigenschappen, maar context essentieel voor goed leiderschap

De context is allesbepalend voor de rol van de manager. De zelfsturingstrend verandert het speelveld en daarmee dreigt voor de...

Winkelmand

Recente artikelen