Met de ene na de andere overname zijn de drie grote uitzendbureaus in een ratrace verwikkeld om de grootste te worden. Ondertussen ligt een spook op de loer: kleinere marges.
 

Terwijl vrijwel iedereen nog met vakantie was, deed Randstad een opmerkelijke overname. Op 20 juli kocht het uitzendbureau voor een bedrag van 540 miljoen euro het Amerikaanse SFN Group, beter bekend als Spherion.
Nog geen week later maakte concurrent Adecco ook een deal bekend. En óók in Amerika. De wereldmarktleider in uitzendwerk kocht outplacementbedrijf Drake Beam Morin. Het prijskaartje: 149 miljoen euro. Ondertussen deed concurrent Manpower zaken in China, waar het voor een onbekend bedrag Xi’an Fesco overnam, een hr-dienstverlener met zo’n 10.000 medewerkers.

De overnames passen in een patroon. Feitelijk zijn alle middelgrote bedrijven in de uitzendmarkt een mogelijke prooi van de grote drie – Adecco, Randstad en Manpower – die maar niet voor elkaar willen onderdoen. Zo gonsde het de afgelopen jaren ook van de geruchten rond de Nederlandse detacheerder Brunel (2008), het Britse recruitmentbedrijf Michael Page (2008), diens even Britse concurrent Hays Plc (2009) en de Almeerse uitzender USG People, moeder van merken als Unique, Start en Creyf’s (afgelopen voorjaar nog, zie kader).

Monsterdeal

Eigenlijk zijn zulke geruchten al 15 jaar aan de orde van de dag in de uitzendmarkt. Het begon allemaal in 1996, toen het Zwitserse Adia met het Franse Ecco fuseerde. Als Adecco verdreven deze twee topdriespelers Manpower, de toenmalige nummer 1, van de troon, een positie die sindsdien ook niet meer verlaten is. De fusie van Adecco was het begin van een ratrace waarin grote en minder grote bedrijven elkaar verschalkten. Deed de ene uitzendgigant een overname, dan volgde pal daarna ook de ­concurrentie.

Zo ontstond een grote consolidatieslag. Deze strijd leek drie jaar geleden een hoogtepunt te bereiken, toen Randstad (nummer 3) Vedior (nummer 4) overnam. Met die Nederlandse monsterdeal passeerde Randstad niet alleen toenmalig nummer 2 Manpower, voor het eerst ontstond ook serieuze bedreiging voor Adecco. Het nieuwe Randstad ging dan ook vol zelfvertrouwen de crisis in. Onder elk persbericht noemde het bedrijf zich sindsdien ‘the second largest HR services provider in the world’. Die omschrijving hield exact twee jaar stand. Sinds dit jaar profileert Randstad zich namelijk weer noodgedwongen als ‘one of the leading HR services providers in the world’, omdat Manpower in 2010 dankzij een kleine acquisitie, een aantal volumecontracten en de lage dollarstand net een paar miljoen meer omzet wist te boeken dan de concurrent uit Diemen.

Haasje-over in de top drie

Samen zetten de drie grote uitzendbedrijven zo’n 47 miljard euro om. Dat is nogal een verschil met 10 jaar geleden, toen het nog ging om bijna 35 miljard. De omzetgroei is echter nauwelijks autonoom te noemen, en wordt zeker beïnvloed door Randstads overname van Vedior in 2008. De omzetten van Manpower schommelen vooral ook door de sterk fluctuerende dollarkoers.

Verlanglijstje

En zo gaat het maar door. Randstad-cfo Robert-Jan van de Kraats ontkent echter stellig dat de recente overname van de SFN Group ook maar iets te maken heeft met de recente daling op de wereldranglijst. SFN stond al jaren op het verlanglijstje, zegt hij. En overigens: “Wij kijken veel meer naar rendement. Dat vergroot je marktwaarde. Als je onze marktwaarde vergelijkt met die van Manpower, zijn wij twee keer zo groot.” Manpower wist in de crisis misschien meer omzet te genereren, zegt Van de Kraats, maar daarvoor werd wel aan winst ingeboet. “Als wij zouden doen wat zij doen, worden we minder waard. Dus nee, we laten ze lekker gaan.” Stoere woorden van de cfo. Feit blijft dat Randstad met de SFN Group nu wel weer terug is op de mondiale tweede plaats. En dan heeft het bedrijf ook nog eens de oorlog verklaard aan Manpower op diens thuismarkt, de Verenigde Staten.

Biedingenstrijd

En dus wordt vol spanning uitgekeken naar Manpowers reactie. Nemen de Amerikanen de handschoen op en ontketent zich nog dit jaar de oorlog die alle voorgaande deals tot een uitstapje maakt? Eén Nederlander kan het weten: Hans Leentjes. De Rotterdammer werd in januari bij Manpower benoemd tot executive vice president Noord-Europa en is nu verantwoordelijk voor 27 Europese ­dochters. Leentjes heeft bij het Amerikaanse bedrijf een bliksemcarrière achter de rug. In maart 2005 werd hij er landenmanager Nederland, waarna hij in 2009 ook Oostenrijk, België en de door managementproblemen geteisterde Duitse afdeling onder zijn hoede kreeg. Dit jaar volgde de stap naar het executive committee, lees: de raad van bestuur.
Leentjes positie is interessant, omdat hij voor zijn baan bij Manpower slechts bij één bedrijf werkte: Randstad. Daar klom hij op van intercedent tot lid van de centrale directie. Maar een aanval op zijn vorige werkgever sluit hij nu uit. “Die biedingenstrijd, die gaat niet ontstaan. Niet vanuit ons”, zegt hij stellig.

Pionieren

Manpower doet niet meer mee aan het wedstrijdje ‘wie is de grootste?’, wil hij maar zeggen. Dat heeft alles te maken met de veranderende markt. Manpower wil af van zijn imago als ‘uitzendboer’ en wil voortaan hogere – lees: duurdere – dienstverlening aanbieden. Niet voor niets veranderde het bedrijf de eigen naam dit jaar naar Manpower Group, om zo het uitzendlabel op afstand te kunnen plaatsen en nieuwe labels de kans te bieden ‘al pionierende’ erachter te komen “wat het betekent om een innovatieve arbeidsdienstverlener te zijn”, zo meldt het persbericht van de naamswijziging. Uitzenden blijft de bulk van de omzet leveren, maar de groei moet komen uit nieuwe markten, die het bedrijf zelf wil ontwikkelen.
Of kopen. Manpower zoekt zijn huidige prooien niet langer in uitzendwerk, maar liever in de detachering, recruitment en bemiddeling van professionals. Eén woord staat dan ook centraal in Leentjes’ eisenlijstje voor potentiële overnamekandidaten: de winstgevendheid.

Winstgevendheid

Dat is begrijpelijk. Want het traditionele, ‘simpele’ uitzendwerk staat wereldwijd onder druk. Zo hield Adecco de eerste helft van 2007 van elke verdiende euro nog ruim 19 cent over. Inmiddels is dat nog 17 cent. Eenzelfde daling zien we bij Randstad en Manpower, dat van de grote drie zelfs de laagste brutomarge heeft. USG People zag overigens de grootste margedaling: van 24,8 procent in 2007 naar 21,2 procent nu.
Dat is een probleem, want zonder winstgroei houden aandeelhouders het snel voor gezien. En zonder aandeelhouders komt het hele cyclische beursspelletje, waar deze vorm van mensenhandel op draait, tot stilstand. En dat is precies het doembeeld waar analisten al rekening mee houden. Zelfs mensen in de branche geven het toe. Zoals de Belg Alain Dehaze, regionaal directeur van de Franse dochter van Adecco, tot voor kort verantwoordelijk voor de Benelux, en zowel de strateeg als persoonlijke vertrouweling van topman en landgenoot Patrick de Maeseneire.

Standaardwerk

Dehaze herinnerde tijdens het jaarcongres van brancheorganisatie Ciett het publiek daar aan een analistenrapport uit 2000. “Die analist vertelde dat de uitzendmarkt afstevent op een gemiddelde brutowinst van 6 procent. De laatste 10 jaar hebben we toenemende prijsdruk gezien, en die uitdaging gaat niet weg. We moeten ons erop voorbereiden dat marges op termijn onder de 10 procent kunnen duiken.”
Hoewel hij het voorzichtig formuleert, betekent Dehazes toekomstvisie het einde van het reguliere uitzenden. Althans, dat beweren zijn concurrenten. Zo stelt USG-topman Rob Zandbergen dat een marge van 10 procent of lager “zou betekenen dat we als bedrijf geen toegevoegde waarde meer hebben”. Manpower-topman Leentjes gelooft evenmin in marges van minder dan 10 procent, “zeker niet in de Nederlandse markt.” En ook Van de Kraats ziet dat niet snel gebeuren. Toch sorteert de Randstad-cfo wel voor op de mogelijkheid: “Als we 10 procent brutomarge halen met inhousecontracten, kunnen we er heel comfortabel bijzitten. Dat moet dan wel op grote schaal zijn, met veel standaardwerk.”

Binnen schuiven

Met zulke inhousecontracten, volume­afspraken met grote, meestal industriële of logistieke afnemers van flexarbeid, verdient Randstad minder geld per uitzendkracht, maar staat het wel vooraan in de rij als er flexkrachten nodig zijn.
In Amerika is dit concept al geperfectioneerd onder de naam ‘managed service provider’ of MSP. Bij dit concept zet de klant een schil tussen zichzelf en de wirwar aan uitzenders, detacheerders en alle andere aanbieders van flexkrachten – van laaggeschoolde krachten tot IT­professionals. In die schil bepaalt de klant welke aanbieders wel en niet – en tegen welke voordelige voorwaarden – worden ingehuurd, de MSP voert dat uit.
Voor uitzendbedrijven die vanouds rechtstreeks klantcontact hadden, is dat een bedreiging. Daarom hebben de grote uitzenders hun eigen MSP-activiteiten steeds verder uitgebouwd. Niet toevallig is de door Randstad geschaakte SFN Group voorloper op MSP-gebied. Immers, “als je als uitzender zelf MSP bent, kun je in elk geval zoveel mogelijk proberen je eigen mensen naar binnen te schuiven”, zegt Han Mesters, sectorbankier zakelijke dienstverlening bij ABN Amro.

Payroller

Mesters stortte zich negen jaar geleden op de markt voor arbeidsdienstverleners en zag in die tijd de sector razendsnel veranderen. De uitzender maakt niet langer de dienst uit, zegt hij, maar afnemers proberen de rollen om te draaien. Niet alleen met MSP, maar bijvoorbeeld ook met centrale inkoop. “Maar grote klanten zijn ook bezig het uitzendproces uit elkaar te trekken.”
Mesters doelt daarmee op de opkomst van payrolling. Dat werkt zo: een bedrijf vraagt een uitzender om vijf kandidaten. Hij betaalt daarbij een fee voor de werving en selectie, maar plaatst de kandidaten vervolgens bij een goedkope payroller op de loonlijst. En dan begint de druk. “De accountmanager van de klant vraagt zich daarna af waarom die uitzendbedrijven een doorlopende marge op de gewerkte uren moeten krijgen. De uitzenders doen één keer de selectie – waarom blijven ze vervolgens eeuwig facturen sturen?”

Houdgreep van de beurs

Niet gek dus dat de beursgenoteerde uitzenders huiveren van de opkomst van payrolling. Als het tegen een bescheiden marge verlonen en overnemen van de rechten en risico’s van werknemers echt op grote schaal doorbreekt, is hun kip met de gouden eieren dood. Dan wordt uitzenden nog meer een commodity dan het nu eigenlijk al is. Eenzelfde angst hebben de uitzenders voor de opkomst van zzp’ers. Tot nu toe worden die zelfstandigen zonder ­personeel vrijwel genegeerd door de uitzenders, zegt Mesters. Onterecht, denkt hij. “Want je huidige uitzendkracht kan in de toekomst zomaar iemand zijn die zich als zzp’er aanbiedt.”
Maar hij ziet het probleem ook: een zzp’er bemiddelen is minder winstgevend dan het plaatsen van iemand die in dienst treedt. En zo raken de beursgenoteerde uitzenders steeds meer in de houdgreep van die beursnotering.
Payrolling, MSP, zzp’ers: het probleem voor de grote uitzenders is helder. Klanten willen geen marge van 20 procent meer betalen voor hun tijdelijke krachten. Maar de aandeelhouder wil die winst niet kwijt. Dan mogen de oorlogskassen van de grote uitzenders nog wel goed gevuld zijn, met dat dilemma in het achterhoofd is de vraag wie de grootste is ineens niet meer zo relevant.

Er zijn forse verschillen in hoe de drie grootste uitzenders ter wereld de omvang van hun oorlogskas berekenen. Toch is er een overeenkomst: alle drie hebben de bank nodig om hun prooien te verschalken. Banken hanteren daarvoor ratio’s, waarvan de belangrijkste de Senior Leverage Ratio is, ofwel: de nettoschuldpositie gedeeld door de EBITDA (inkomsten voor aftrek van rente, belasting en afwaarderingen). De bank eist van Randstad dat die ratio kleiner blijft dan 3,5. In gewoon Nederlands: de schuld moet met 3,5 jaar bedrijfsresultaat kunnen worden afbetaald. Randstad zelf – geïnspireerd door zijn spaarzame oprichter Frits Goldschmeding – streeft naar een leverage-ratio van 2. Volgens die marge is de overnamekas leeg. Maar als het aan de bank ligt, is er dus nog 879 miljoen euro beschikbaar. Voor Manpower stelt de bank een leverageratio van 3,25, die van Adecco is 3. De oorlogskassen zijn berekend met de EBITDA-cijfers en nettokosten van de acquisities van SFN Group en Drake Beam Morin.

Tegenover de steeds groter groeiende Grote Drie staan talloze andere bedrijven en bedrijfjes in de arbeidsmarktdienstverlening, die allemaal waarde kunnen toevoegen aan de uitzendreuzen. Enkele namen die rondzingen staan hierboven, waarbij de marktkapitalisatie natuurlijk niet meteen de prijs is die aan de voorgevel hangt. Bovendien kan die beurskoers sterk variëren: eind vorig jaar stond USG People bijvoorbeeld nog op een totale waarde van 1,175 miljard, Brunel op 670 miljoen euro en Hays op een waarde van 2,02 miljard, bijna twee keer zo hoog als nu. Bovendien worden lang niet alle aandelen van de genoemde bedrijven op de beurs verhandeld. Zo is oprichter Alex Mulder nog steeds grootaandeelhouder van USG People, en Jan Brand datzelfde bij Brunel. Dat zij hun bedrijf voor rond de half miljard zullen overdoen aan een andere partij is vrijwel uitgesloten.

USG: de ultieme prooi? Te klein voor het tafellaken, te groot voor het servet. Zo zou je de situatie kunnen typeren van USG People, dat in Nederland met merken als Unique, Creyf’s en Start een ­omzet van 3 ­miljard euro en een marktaandeel van zo’n 16 procent heeft. Daarmee is het Adecco en Manpower, die een ­marktaandeel van zo’n 7 procent hebben, ver voor. Ook in de Belgische, Franse, Duitse, Spaanse en Italiaanse markt speelt het bedrijf uit Almere een rol van betekenis. Stel, Manpower zou USG People willen overnemen. Dan zou het in Italië Adecco voorbijstreven, en Randstad op achterstand zetten in Frankrijk. En als klap op de vuurpijl zouden de Amerikanen bij Randstad doen, wat Randstad deze zomer bij hen deed: de thuismarkt in een vechtmarkt veranderen. Niet gek dus dat bij tijd en wijle de overnamegeruchten over USG People aanzwellen, zoals in 2006, 2009 en ook dit jaar weer. Ook het topkader van het bedrijf is op een spoedige deal ingesteld – sinds dit voorjaar heeft het vijfkoppige managementteam recht op een verkooppremie van twee jaarsalarissen inclusief pensioenrechten plus een maand voor elk dienstjaar. Zo casht topman Rob Zandbergen minstens 2 miljoen euro als hij zijn bedrijf weet te ­verkopen – nog afgezien van de waarde van zijn aandelenpakket, dat bij een biedingenstrijd een koersexplosie kan verwachten. Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen? E-mail * Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden. Verstuur Maar Manpower-bestuurder Hans Leentjes zegt geen interesse te hebben. Sterker nog, volgens hem is “die interesse er gewoon nooit ­geweest.” Noch bij hem, noch bij zijn aandeelhouders. “Stel, jij bent bij ons grootaandeelhouder. En we hebben je vijf jaar lang verteld dat we gaan investeren in professionals, in oplossingsgerichte nieuwe dienstverlening in de bovenkant van de markt, in specialisatie. En na vijf jaar bellen we je op om te zeggen dat we de traditionele uitzender USG People overnemen.” Retorisch: “Hoe zou jij dan reageren? > Volg de ontwikkelingen bij USG People

 
Lees ook:

• Uitzendbranche ziet groei al afnemen
• Bedrijfsleven zet zich schrap voor crisis
• Analyse: de kansen van ons land
• Zakelijke dienstverleners optimistisch

Dit artikel is geschreven door

Wilbert Geijtenbeek

Wilbert Geijtenbeek is journalist, interviewer, verslaglegger, debatleider, presentator en columnist. Zijn specialisatie is zakelijke dienstverlening en arbeidsmarkt. Hij houdt van intelligente teksten met een prettige cadans en stelt open vragen.