What’s new op de boekenplank? Onontbeerbaar voor de manager: het wekelijkse overzicht van recente publicaties.
>> Bekijk ook de vorige oogst en de MT boekrecensies
Winkelmand
What’s new op de boekenplank? Onontbeerbaar voor de manager: het wekelijkse overzicht van recente publicaties.
>> Bekijk ook de vorige oogst en de MT boekrecensies
Ook interessant
Deze dertiger is de Robin Hood van sociale media: Jay Graber, ceo van Bluesky
Premium - Ze is de Robin Hood van de sociale media. Jay Graber daagt X uit met Bluesky, een platform dat gebruikers - dat zijn er inmiddels 34 miljoen - veel meer vrijheid en controle geeft. Al worstelt de 34-jarige ceo nog altijd met het verdienmodel. Wat in elk geval vaststaat: het bedrijf moet 'miljardair-proof' blijven.
Bluesky-topvrouw Jay Graber. Foto: Getty Images
Geschreven door:
Ook interessant
Een burn-out kost 60.000 euro, dus de businesscase voor gelukkige werknemers is snel gemaakt
'We bieden een mindfulness-cursus aan, dus we doen aan geluk.' Een misvatting die geluksexpert Patrick van Hees dagelijks tegenkomt. Maar geluk in organisaties is geen vaag concept – het is meetbaar, trainbaar én een zakelijke investering die direct bijdraagt aan het bedrijfsresultaat.
Patrick van Hees is oprichter van het CHAP Happiness Institute.
Geschreven door:
Stel je voor: de wachtkamer van een ziekenhuis waar een arts binnenkomt en verkondigt: ‘Vandaag krijgt iedereen een nieuwe heup!’ Het klinkt absurd, maar volgens geluksdeskundige Patrick van Hees is dit precies wat veel organisaties doen als het om werkgeluk gaat.
‘Organisaties zeggen: wij doen ook iets aan geluk, want we hebben net een mindfulness-cursus gedaan voor iedereen’, vertelt Van Hees in de podcast De Werkprofessor. ‘Dan vraag ik altijd: had iedereen dat ook nodig?’
Van Hees is een van de populairste sprekers over geluk in Nederland en oprichter van het CHAP Happiness Institute. Hij schreef vier boeken over geluk, waaronder De geluksprofessor en zijn nieuwste werk The Cambridge happiness-profiler.
Zijn boodschap is helder: wie geluk serieus wil nemen – privé of in een organisatie – moet beginnen met meten, niet met een oplossing. ‘Door te weten hoe jouw geluk is opgebouwd, kun je gerichter werken aan verbetering.’
De geluksboom
Van Hees spreekt over een ‘geluksboom’ met drie hoofdtakken: doelen, oplaadpunten en mensen. Aan deze takken hangen in totaal 28 ‘blaadjes’, zoals optimisme, slaap of waardering. ‘Doelen gaat erover in hoeverre jij zelf achter het stuur van je leven zit. Dus dat je bijvoorbeeld intuïtief optimistisch bent, dat je je sterktes goed gebruikt, dat je veerkracht hebt en veel flow-ervaringen’, legt hij uit.
De meeste problemen ziet hij bij de oplaadpunten: ‘Kan je goed ontspannen, kan je goed genieten, kan je goed slapen, heb je voldoende lichaamsbeweging. En mensen, dat is de sociale component: sta je in oprechte, positieve verbinding met andere mensen?’
Volgens Van Hees trainen we vaak maar één of twee geluksstrategieën, terwijl er negen verschillende zijn. ‘Mensen die meer verschillende strategieën toepassen, blijken over het algemeen gelukkiger te zijn.’
Waarom het ertoe doet
Is geluk niet gewoon een luxeprobleem? Van Hees is stellig: ‘Als je het puur zakelijk bekijkt, is het zeker nuttig. Gelukkige professionals zijn productiever, creatiever, socialer. Ze zijn minder vaak ziek en beter bestand tegen burn-out.’
De cijfers ondersteunen zijn betoog. ‘Eén burn-out kost sowieso 60.000 euro volgens berekeningen van Achmea’, stelt Van Hees. ‘In een grote organisatie is het ziekteverzuim drie keer zo hoog als bij een kleine organisatie.’
En dan is er nog wat hij ‘presenteïsme’ noemt: ‘Mensen die wel present zijn, maar die lopen als een soort halve zombie rond. Die krijgen misschien geen burn-out, worden dus nooit echt ziek, maar werken al tien jaar lang op halve kracht.’
Investeer in je eigen geluk
Van Hees benadrukt dat leiders niet alleen in teamgeluk moeten investeren, maar juist ook in hun eigen welzijn. Als ondernemer moet je prioriteit geven aan je oplaadmomenten door ze letterlijk bovenaan je takenlijst te zetten. ‘Stop jouw oplaadpunten gewoon bovenaan de lijst’, adviseert hij.
Voor sommigen betekent dit een vaste yogasessie, voor anderen een wekelijkse wandeling met een vriend. ‘Als je zelf gaat wachten tot iemand anders jou gaat opladen, die kans is heel klein’, waarschuwt hij.
Geluk hangt volgens Van Hees niet alleen af van externe factoren. Je kunt actief werken aan je geluksbeleving door twee hefbomen: je gedrag veranderen of je denkwijze aanpassen. ‘Tot op zekere hoogte kun je er zelf beter mee omgaan’, stelt hij. ‘Eigenlijk zijn er maar twee dingen die je kunt doen: je gedrag aanpassen of je denken.’
Dit betekent volgens Van Hees meer dan alleen zorgen voor productiviteit. ‘Als je over geluk praat, is het alsof je mensen een cadeau geeft. Je laat zien: ik neem je serieus, niet alleen als productiekracht, maar als mens met al je kwaliteiten, zorgen en dromen.’
Drie takeaways uit de podcast:
- Geluk is meetbaar: met de juiste tools kun je inzicht krijgen in wat iemand gelukkig maakt, en daar gericht op sturen – als individu en als organisatie.
- Brede geluksstrategieën maken gelukkiger: mensen die verschillende manieren inzetten om geluk te ervaren (zoals terugdenken, vooruitkijken en delen met anderen), blijken gelukkiger en veerkrachtiger.
- Leiderschap begint bij jezelf: investeren in je eigen geluk als leider of ondernemer is geen luxe, maar een voorwaarde om anderen effectief te begeleiden en inspireren.
Beluister de nieuwste aflevering van de podcast ‘De Werkprofessor’. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen elke twee weken op maandag.
Heb je vragen of input? Neem dan contact op met Wendy van Ierschot via [email protected]. Benieuwd naar de volgende gast in ‘De Werkprofessor’ of wil jij als eerste de teaser van de volgende aflevering horen? Volg dan ‘De Werkprofessor’ op LinkedIn.
Ook interessant
‘Veel denkkracht, weinig doe-kracht’: hoe je strategie écht uitvoert
In samenwerking met Mobilee - Strategie zonder uitvoering is zinloos. Uitvoering zonder strategie is stuurloos. Maar hoe doorbreek je de vicieuze transformatiecirkel waarin organisaties vaak blijven hangen? Organisatiefuturoloog Arjen Banach legt uit hoe je strategie en uitvoering succesvol samenbrengt in een krachtige innovatiecultuur.
Foto: Getty Images
Geschreven door:
Tijdens het Mobilee-evenement ‘Make IT Happen’ deelde Banach zijn visie over het verbinden van strategie én executie. ‘Je stijgt niet naar het niveau van je strategie, je daalt naar het niveau van je cultuur.’
‘Veel denkkracht, weinig doe-kracht’
Strategie en uitvoering zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, zo opent Jeroen Stoop, consultant bij Mobilee, het event. ‘Zonder strategie mist je uitvoering richting, maar zonder uitvoering blijft je strategie slechts een plan op papier. In deze tijd kunnen we het ons niet veroorloven om maanden te blijven hangen in de planningsfase. We moeten naar een model waarin we 20 procent van onze energie besteden aan strategie en 80 procent aan executie, in plaats van andersom.’
Die constatering sluit aan bij de ervaringen van veel aanwezigen. ‘Wanneer je het over strategie hebt, resulteert het vaak in veel denkkracht, maar weinig doe-kracht’, ziet Caren Diender, teamleider Strategie & Beleid bij het Waterschap Drents Overijsselse Delta. ‘Er ontstaat onduidelijkheid wanneer een strategie blijft zweven. Als de strategie blijft zweven en openstaat voor interpretatie, ontstaat onduidelijkheid.’
De cultuurval
Keynotespreker Arjen Banach legt de vinger direct op de zere plek. ‘Bij transformaties stijg je vaak niet naar het niveau van je strategie, doelen of veranderingen; je daalt naar het niveau van je cultuur. Cultuur kun je omschrijven als dat wat we doen wanneer niemand kijkt. Precies daarom mislukken verandertrajecten vaak.’
‘In een cultuur gericht op voortgang – “we blijven doen wat we altijd deden” – wordt verandering als bedreigend ervaren. Maar in een cultuur van vooruitgang, waarin leren en ontwikkelen centraal staan, is verandering minder pijnlijk.’
Vier principes voor de toekomst van werk
Volgens Banach is de juiste cultuur een absolute randvoorwaarde voor succesvolle (digitale) verandering te maken. ‘Theorieën suggereren dat je met visie, belang, een plan, middelen én competenties succesvol verandert, maar de praktijk blijkt vaak weerbarstig.’
Banach presenteert vier principes waarmee organisaties strategie en uitvoering beter verbinden:
1. Van voortgang naar vooruitgang
‘We moeten accepteren dat verandering exponentieel sneller gaat dan ons vermogen om mee te veranderen. We kunnen niet alles bijhouden, en dat is niet erg.’ Banach pleit daarom voor ‘halve plannen’. ‘Vaak formuleer je antwoorden in strategieën. Laat ruimte over voor interpretatie en actie. Een half plan werkt beter dan een dichtgetimmerd document.’
2. Van uren maken naar impact maken
‘De meest effectieve manier van versnellen is vertraging elimineren’, stelt Banach. Hij onderscheidt drie typen werk: A-taken die directe waarde creëren, noodzakelijke maar niet waarde creërende B-taken en C-taken zonder waarde of noodzaak.
‘Verandering mislukt vaak door gebrek aan tijd, eigenlijk gebrek aan mentale ruimte. Medewerkers zitten vast in dagelijkse bezigheden als vergaderingen en e-mails.’ Toch zijn er voorbeelden van organisaties waar het anders gaat. ‘AFAS loste dit eenvoudig op door het werk in minder dagen te doen met dezelfde impact. Dan word je gedwongen slimmer te werken.’
3. Voorkom ‘mentaal gepensioneerden’
Wil je naar een cultuur van vooruitgang, dan draait het volgens Banach om psychologische veiligheid. ‘Zonder die veiligheid ontstaan ‘mentaal gepensioneerden in een soort zombie-zone’: medewerkers die fysiek aanwezig zijn, maar mentaal afhaken. De comfortzone lijkt veilig, maar belemmert groei.’
‘Het draait om de balans: hoge druk zonder veiligheid leidt tot stress. Met veiligheid ontstaat een leerzone waar experimenteren mogelijk is. Vooruitgang vraagt autonomie én vertrouwen, wat alleen lukt als feedback geven normaal is. Stilzwijgen bij problemen is de grootste ontrouw aan je organisatie.’
4. Geen uitvoerders, maar uitvinders
Volgens Banach draait het om het creëren van een cultuur waar uitvinders, niet uitvoerders de overhand hebben. ‘Experimenteren moet voor iedereen toegankelijk zijn. Het gaat niet om vooraf bekende oplossingen, maar om activiteiten waarvan je de uitkomst niet kent. Dat is innovatie.’
Toch is dat niet wat er in de praktijk zomaar gebeurt. ‘De uitvoerder focust op de waan van de dag, terwijl de uitvinder bouwt aan de waarde van morgen. Het probleem? We meten en belonen vooral uitvoering, niet innovatie. Zo communiceren we onbewust dat experimenteren minder belangrijk is.’
Gele kaarten
Om dat te doorbreken, moeten we innovatie meetbaar maken. ‘Stel bijvoorbeeld een systeem in met drie “gele kaarten” per medewerker per jaar, die ingeleverd worden bij gemaakte fouten tijdens experimenten. Het doel is niet om kaarten over te houden, want dat betekent dat er onvoldoende risico’s zijn genomen. Zo stimuleer je actief experimenteren en inzichtelijk gedrag.’
Van document naar dynamiek
Het probleem zit vaak niet in het gebrek aan strategie, maar in het vertalen van een strategie naar de werkvloer. ‘In veel organisaties communiceren bestuurders en management hun ideeën naar beneden, maar blijft er weinig van over’, zegt Banach.
‘Ook ideeën van medewerkers bereiken het management niet voldoende. Dit communicatieprobleem is een van de grootste obstakels voor succesvolle strategie-executie. Eén ding heb ik geleerd: wil je draagvlak, zorg dan dat de strategie van binnenuit komt.’
Geen cijfers, maar verhalen
‘Begin met verhalen vertellen, met emoties delen’, adviseert Banach. ‘Wat kom je tegen in het primaire proces, waarom moeten we het anders doen? Neem dat als vertrekpunt voor strategie, niet de cijfers. Als je beweging wil creëren: begin klein. We blijven te vaak hangen in grote abstracte plannen.’
‘Mensen moeten zich áltijd onderdeel van de oplossing voelen, níet het probleem’, vult Jeroen Stoop aan. ‘Door digitalisering voelen sommigen zich sneller vervreemd van hun werk. Betrek medewerkers bij veranderingen en benadruk het gezamenlijke belang. Het zijn je collega’s: blijf ze zo behandelen.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Mobilee
Het realiseren van digitale transformatie: dat is waar Mobilee alweer 20 jaar goed in is! Onze consultants helpen organisaties kansen in verandering te benutten. Kennis van klanten, optimaal functionerende processen en ketens zijn belangrijker dan ooit. IT-hulpmiddelen en datagedreven sturing zijn inmiddels onmisbaar. Daarom helpen wij organisaties met het versnellen van hun digitale transformatie, door een blijvende verandering te realiseren in besturing, proces, systemen en mensen.
Ontdek
Leren en ontwikkelen: van ‘moetje’ naar motor voor groei
In samenwerking met Goodhabitz - In een wereld waarin verandering de enige constante is, is talentontwikkeling cruciaal voor groei en succes. Maar hoe zorg je ervoor dat jouw mensen niet alleen meegaan met de tijd, maar ook bijdragen aan de toekomst van je bedrijf?
Foto: Getty Images
Leren draait nog te vaak om hard skills, gebeurt nog te vaak traditioneel en is te vaak ‘een moetje’, constateert Jelmer Huigen (GoodHabitz). Volgens hem kan het zoveel leuker en beter. ‘De ontwikkeling van human skills maakt voor elke organisatie echt het verschil in deze snel veranderende wereld.’
Hij merkte het zelf al tijdens een rapportgesprek van zijn zoon op de basisschool. De leraar besprak niet alleen zijn cijfers, maar ook bijvoorbeeld hoe goed hij zijn gevoelens kon uiten, hoe samenwerking met andere kinderen verliep en goed hij anderen kan helpen. ‘Hoofd én hart dus’, zegt Huigen. ‘Het geeft al aan hoe belangrijk we het tegenwoordig vinden dat we op jonge leeftijd bezig zijn met de ontwikkeling van human skills.’
Aanpassingsvermogen
Kijken we naar het reguliere bedrijfsleven, dan ontstaat vaak ineens een ander beeld. Daar wordt ‘leren en ontwikkelen’ grofweg gezegd nogal eens gelijkgesteld aan: het opdoen van technische, ‘harde’ vaardigheden, een paar dagen in een klaslokaal, of: een opleidingsbudget dat ‘op moet’. Huigen, Team Lead Customer Success bij GoodHabitz, ziet het als zijn missie om dat stereotiepe beeld te veranderen.
‘We hebben tijdens de covid-periode geleerd hoe belangrijk het is dat we ons snel kunnen aanpassen. We werden ineens gedwongen om in plaats van mensen in de ogen te kunnen kijken elkaar te ontmoeten in een online wereld. Dat soort ontwikkelingen hebben invloed op ons als mens. Daarin komt ook het belang van human skills naar voren. Dat je niet vastloopt of komt stil te staan’.
Sleutelrol voor manager
Managers spelen hierin een sleutelrol, stelt Huigen. Bijvoorbeeld door mensen te helpen buiten hun comfortzone te treden. ‘Want dat is het gebied waar het meeste leren plaatsvindt.’
Leren moet ‘geen exclusief hr-feestje’ zijn, benadrukt hij. ‘Helemaal bij scaleups en startups en kleine tot middelgrote bedrijven. Die hebben niet altijd een L&D-manager. Dus als dga, ceo of manager zul je aan de slag moeten. Identificeer hiaten en zoek waar nodig hulp bij het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden.’
‘Juist deze leiders moeten leren hierover gesprekken te voeren, en afspraken met de medewerkers te maken. Het gaat vaak om moeilijk meetbare vaardigheden, maar ze zijn wel degelijk leerbaar.’
Al heeft de hr-afdeling wel een belangrijke rol, zegt Huigen. ‘Ga nadenken over je strategische personeelsplanning: welke skills zijn van belang voor jouw organisatie om uiteindelijk succesvol te kunnen worden? En dat moet je vervolgens cascaderen naar: wat is belangrijk voor het team? En vervolgens: wat voor het individu? De 21st century skills van het World Economic Forum zijn een goed uitgangspunt. Ga daarvoor in gesprek met je managers: welke kant ga je op? Wat hebben je teams dan nodig? Zeker aan de human skills-kant, daar vindt vaak de meeste groei plaats. En faciliteer je managers daarin, door hen te leren om daarover het goede gesprek te kunnen voeren met hun medewerkers, en door een goed leerplatform aan te bieden.’
Advertorial
Webinar | Next Level Talent – Maak kennis met de werknemer van morgen
Next Level Talent beschikt over een groeimindset en vaardigheden zoals aanpassingsvermogen, out-of-the-box denken, creativiteit en nieuwsgierigheid. In dit webinar onderzoeken we de noodzaak van Next Level Talent om te floreren in een VUCA-wereld.
lees verder
De kracht van intrinsieke motivatie
Een lerende organisatie valt of staat met de intrinsieke motivatie van medewerkers om te leren. ‘Ik ben niet zo van het moeten, van het verplichten’, zegt hij. ‘Als je ongemotiveerde leerlingen in een klaslokaal zet, zullen ze niet veel opnemen. Het draait om de balans tussen wat de organisatie nodig heeft en waar een individu zich in wil ontwikkelen. Dat kan ook zijn: het uitvergroten van talenten die iemand al heeft. Ieder individu heeft bepaalde ambities en doelen. Maar mensen weten niet altijd waar hun talenten liggen. Daar kun je ze bij helpen.’
Wil je als organisatie groeien, dan kan dat pas als je je mensen de ruimte geeft om ook te groeien. En er zijn veel manieren waarop dat tegenwoordig kan. ‘Sommige gewoontes verander je bijvoorbeeld al door er dagelijks slechts vijf minuten mee bezig te zijn. Vandaar ook onze naam: GoodHabitz.’
Human skills voor succes
Of het nu gaat over luistervaardigheid of over empathie: human skills gaan altijd over gedrag, benadrukt hij. Vandaar dat volgens hem de manager daarin zo belangrijk is. ‘Die staat dichtbij, ziet degene dagelijks, en ziet ook of iemand voortgang boekt. Leren is verandering. Je wilt iets anders gaan doen dan je voorheen deed. Dat wil je dan ook terugzien in de praktijk.’
Human skills worden nog steeds onderschat, maar ze zijn vaak doorslaggevend voor een succesvolle carrière. Huigen: ‘Als je kijkt naar carrièreontwikkeling, dan zijn human skills vaak veel belangrijker dan harde vaardigheden. De beste in het vak is bijvoorbeeld lang niet altijd de beste manager. Ik geloof in een recruitmentproces waarin human skills net zo belangrijk zijn als hard skills. Een voorbeeld: een cameraman, die moet niet alleen weten hoe de camera werkt (hard skill), maar moet ook goed kunnen samenwerken en communiceren voor het beste eindresultaat (human skill).’
Competentiemodel
GoodHabitz omarmt skill-based leren als dé manier voor kleine bedrijven om gericht te investeren in de ontwikkeling van specifieke vaardigheden, waarmee ze skill gaps effectief aanpakken en hun organisatiedoelen bereiken.
Al verschilt het natuurlijk in de context welke vaardigheden meer en minder belangrijk is. ‘Maar voor ons is het belangrijkste doel om van leren een gewoonte te maken. Denk aan de bekende uitdrukking: wat als je je medewerkers ontwikkelt en ze gaan weg? Nee, wat als je ze níet ontwikkelt en ze blijven? Dan ontwikkel je je dus ook niet als organisatie.’
Veel organisaties weten eigenlijk echter niet goed hoe dit aan te pakken, merkt Huigen in de praktijk. ‘Dan verschuilen ze zich achter: onze medewerkers hebben hier geen tijd voor. Maar wij zeggen dan: betrek je medewerkers en maak het relevant en klein. Er zijn nieuwe manieren van leren waar iedereen tijd voor heeft. Dan wordt leren geen doel op zich, maar een middel om doelen te halen.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Goodhabitz
Of een organisatie nu groot of klein is, GoodHabitz helpt haar medewerkers te groeien, precies op de gebieden waar dat...
Meer infoOok interessant
De koeien van boer Evert verwarmen jouw huis, toch blijft 5% van alle mest in Nederland nog onbenut
In samenwerking met Vattenfall Nederland - De mest van zijn koeien gaat direct de vergister in. Zo helpt boer Evert bij de productie van groen gas. Dat lijkt een 'quick win' in de energietransitie. Toch ligt Nederland niet de koers om de doelen van 2030 te halen. Vergunningprocedures kunnen wel zeven jaar duren. 'Dat moet een stuk korter.'
Boer Evert is al zijn hele leven melkveehouder. Tegenwoordig zit hij ook in de energie.
Geschreven door:
Melkveehouder Evert draagt bij aan duurzame energie door koeienmest naar een vergister te brengen. ‘Ik heb het bedrijf elf jaar geleden van mijn vader overgenomen en zou niets anders willen doen’, vertelt hij trots.
Zijn koeien, waaronder Rika22, Berta56 en Chantal22, leveren nu niet alleen melk, maar helpen ook bij het verwarmen van woningen door hun mest die wordt omgezet in energie. Dit zogeheten ‘groen gas’ kan een belangrijke bijdrage leveren in de energietransitie.
Wat is groen gas?
Het verbruik van aardgas in Nederland daalt al jaren op rij. Woningen worden verduurzaamd met warmtepompen en de inductiekookplaat begint langzaam gemeengoed te worden. En ook de industrie schakelt (waar mogelijk) over op elektriciteit uit hernieuwbare bronnen.
Maar volledig zonder gas kunnen we ook nog niet. Er stroomt nog altijd zo’n 30 miljard kubieke meter aardgas door onze leidingen, met name voor bestaande cv-installaties en industriële warmtebronnen. Hier komt groen gas in beeld: een CO2-neutrale, duurzame variant van aardgas die we in Nederland kunnen produceren en die probleemloos door traditionele gasleidingen kan stromen.
‘Groen gas is qua samenstelling vrijwel identiek aan het aardgas dat we uit de bodem halen’, vertelt Martijn van Drunen, verantwoordelijk voor de Business Development van groen gas bij energieleverancier Vattenfall. ‘Het wordt gemaakt door organische reststoffen te vergisten, denk aan mest of slib uit rioolzuiveringsinstallaties. In grote tanks breken bacteriën de afvalstoffen af, waarbij biogas vrijkomt. Dat wordt schoongemaakt, gedroogd en de CO2 wordt eruit gehaald. Dan blijft er biomethaan over, ook wel groen gas genoemd.’
Monomestvergisters
In Nederland staan al zo’n tachtig vergisters die biomethaan produceren. Die variëren van kleine tanks tot grootschalige installaties, met een jaarlijkse productie van 300.000 tot wel 40 miljoen kubieke meter.
De kleine tanks, ook wel monomestvergisters genoemd, staan met name op de erven van boeren. Die hebben met de productie van groen gas een verdienste. De grotere installaties zijn te vinden op industrie- of haventerreinen.
Omdat groen gas – met uitzondering van de CO2-uitstoot – vergelijkbaar is met aardgas, is het makkelijk toe te voegen aan het landelijke gasnetwerk. Dat gebeurt dan ook al. Momenteel wordt er in Nederland jaarlijks zo’n 300 miljoen kubieke meter groen gas geproduceerd, dat samen met aardgas door onze leidingen stroomt.
Maar het is nog een druppel op de gloeiende plaat. Biomethaan vormt namelijk nog geen procent van de huidige gasmix. Het overgrote deel bestaat nog altijd uit aardgas, met alle klimaatgevolgen van dien.
Bijmengverplichting
Daarom is in het Klimaatakkoord de ambitie uitgesproken om 2 miljard kubieke meter groen gas te produceren in 2030, en omgerekend ongeveer 1,1 miljard kuub verplicht te mengen met het aardgas in het gasnet. ‘Je kunt het vergelijken met een benzinepomp’, zegt Van Drunen. ‘Als je Euro95 tankt, zit er een bepaald percentage bio-ethanol in. Dat percentage wordt steeds groter. Zo moet dat bij het gasnet ook gaan.’
De bijmengverplichting uit het Klimaatakkoord moet uiteindelijk leiden tot een CO2-reductie van 3,8 megaton in 2030.
Initieel was het plan om de verplichting vanaf 2025 in te laten gaan. Maar toen dat door de verwachtte doorlooptijd van de advisering van de Raad van State en de benodigde parlementaire behandeling onzeker werd, is besloten om het plan uit te stellen naar 2026. En volgens Van Drunen zou het zomaar eens 2027 kunnen worden als gevolg van aanvullende eisen vanuit de Europese Commissie.
Compromis
‘Om in Nederland een CO2-reductie te bewerkstelligen met groen gas door middel van de bijmengverplichting, moet je biomethaan gebruiken dat in Nederland is geproduceerd. Dit draagt positief bij aan de productiecapaciteit in Nederland. Maar omdat dat in strijd is met het vrij verkeer van goederen in Europa – buitenlandse productie van groen gas wordt namelijk uitgesloten – heeft de Europese Commissie om uitleg gevraagd. Zij willen dat energieleveranciers ook biomethaan-certificaten in bijvoorbeeld Frankrijk of Denemarken mogen kopen. Om die reden wordt er momenteel gewerkt aan een compromis waarmee invulling wordt gegeven aan de aanvullende eisen van de Europese Commissie en de Nederlandse productie tegelijkertijd wordt gestimuleerd. Dat zorgt nu voor vertraging.’
Om de ambities uit het Klimaatakkoord waar te maken, moet Nederland in 2030 jaarlijks 2 miljard kubieke meter groen gas produceren. Een flinke opschaling dus, gezien de huidige productie van 300 miljoen kuub. Kijk je naar het aanbod van bruikbaar organisch afval, dan zou je zeggen dat het behalen van die doelstelling kinderspel is. Momenteel wordt bijvoorbeeld slechts 5 procent van alle mest vergist.
Niet genoeg vergisters
Maar de productiecapaciteit houdt de boel tegen. Er zijn nog te weinig vergistingsinstallaties om al het organische reststroom te kunnen verwerken. ‘Als je ziet dat de grootste installatie in Nederland een jaarlijkse productie van 40 miljoen kuub heeft, moeten daar nog flink wat van bij om het streven van 1,1 miljard te halen’, legt Van Drunen uit. ‘De voortdurende onzekerheid over de bijmengverplichting helpt daar niet bij. Banken durven geen vergistingsinstallaties te financieren als ze niet zeker weten dat het groen gas ook daadwerkelijk wordt afgenomen. Iedereen is er dus bij gebaat als er snel duidelijkheid komt.’
Dan kunnen energieleveranciers als Vattenfall namelijk aan de bak om ervoor te zorgen dat de productiecapaciteit omhoog gaat. Bijvoorbeeld door eigen vergisters te bouwen, of partnerschappen te sluiten met andere bedrijven.
Van Drunen: ‘Vattenfall heeft als doel om in 2040 CO2-neutraal te zijn. We zijn hard op weg om dat te realiseren, maar er zit een grote uitdaging bij de scope 3-emissies, de uitstoot die wordt veroorzaakt door het gas dat wij aan onze klanten verkopen. Zij verbranden dat gas in cv-ketels of industriële warmteketels. Om onze ambitie te realiseren om CO2-neutraal te worden, moeten we hen dus helpen om te verduurzamen. Zonder groen gas gaat dat niet lukken. We hebben er dus belang bij dat de productie van groen gas flink groeit.’
Dat doet Vattenfall bijvoorbeeld door samen te werken met de afvalverwerker Renewi. Die verzamelt kliko’s vol organisch afval en brengt die met elektrische vrachtwagens direct naar vergistingsinstallaties. Renewi haalt bijvoorbeeld over-de-datum-producten op bij supermarkten of verzamelt afval bij horecagelegenheden. Zo ook in het bedrijfsrestaurant van Vattenfall zelf.
Geen nieuwe infrastructuur
Het bijmengen van groen gas blijft niet zonder gevolgen. Naar verwachting zal de gasrekening van consumenten en bedrijven door de bijmengverplichting stijgen. De overheid schat die stijging in op ongeveer 5 tot 14 cent per kubieke meter gas in 2030.
Maar volgens Van Drunen is het belangrijk om er ook rekening te houden dat er voor het gebruik van groen gas geen nieuwe infrastructuur nodig is. Dat bespaart dus ook geld. ‘Je hoeft niets te veranderen aan je bestaande installaties. Heb je dus een ketel die op aardgas draait, kan die in de toekomst gewoon op groen gas draaien. Maar wil je elektrificeren, dan moet je bijvoorbeeld een nieuwe, elektrische warmtepomp of e-boiler installeren.’
Ook zijn er geopolitieke voordelen. ‘Sinds het Groningse gasveld dicht is, importeren we steeds meer gas uit het buitenland. Uit Rusland doen we dat niet meer, dus halen we veel schaliegas uit de Verenigde Staten. In lng-tankers wordt dat dan naar Nederland gevaren, wat de kosten opdrijft en bovendien slecht is voor het milieu. Met groen gas uit eigen land heb je die energieafhankelijkheid niet, en bovendien is het vanuit klimaatoogpunt veel verstandiger.’
Snellere procedures
Het is nu tijd om (groen) gas te geven. Als Nederland zijn bijmengverplichting wil kunnen halen in 2030, is volgens Van Drunen snelheid nodig. Vooral op het gebied van beleid. ‘Er moeten gewoon meer vergisters gebouwd worden. Daarvoor moeten knelpunten zoals netcongestie het hoofd geboden worden.’
Maar bovenal moet de vergunningsprocedure een stuk sneller. ‘Je hebt het tegenwoordig over een doorlooptijd van soms zeven jaar, in het geval van grote vergistingsinstallaties. Dat moet een stuk korter. En er moet natuurlijk duidelijkheid komen: wanneer komt die bijmengverplichting? Zo kunnen financiers een goede investeringsbeslissing nemen en kunnen wij als energieleveranciers bepalen hoe veel groen gas we gaan inkopen.’
ETS
Naast de bijmengverplichting neemt de overheid ook nog een andere belangrijke maatregel om de CO2-emissies te reduceren. Op dit moment worden grote bedrijven al verplicht om voor hun CO2-uitstoot te betalen via het emissiehandelssysteem (ETS). Dat zou hen moeten stimuleren om duurzamer en milieuvriendelijker te produceren.
Het ETS geldt nu nog alleen voor grote industrieën als elektriciteitscentrales en staalfabrieken, maar vanaf 2027 wordt de wetgeving ook breder van kracht. Dat nieuwe emissiehandelssysteem heet ETS-2. Daarmee zullen alle grootverbruikers van brandstoffen in bijvoorbeeld de gebouwde omgeving, het wegvervoer en andere sectoren (voor zover deze niet onder ETS-1 vallen of de tuinbouwsector) voor hun uitstoot moeten betalen.
Dat zal gebeuren middels de aankoop van emissierechten die door de leveranciers van de brandstoffen namens hun klanten op een handelsmarkt zullen worden ingekocht. De kosten hiervoor zullen aan de afnemers van het gas worden doorbelast.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Vattenfall Nederland
Als energieleverancier helpen wij zo'n twee miljoen klanten in Nederland aan energie. Voor informatie, advies en hulp kun je ook bij Vattenfall terecht. Bijvoorbeeld over duurzame energie uit zon, water en wind, energiebesparing en elektrisch rijden.
ontdek
Geschreven door:
