Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Oogst van de week

What’s new op de boekenplank? Onontbeerbaar voor de manager: het wekelijkse overzicht van recente publicaties.

>> Bekijk ook de vorige oogst en de MT boekrecensies

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wie snel een positie aan de top wil, kan de ceo-post gewoon kopen

Een groeiende groep werknemers slaat de ontberingen over die nodig zijn om op het pluche te komen en koopt de ceo-baan. 'Niet zonder risico', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy. 'De weg naar de top, waarbij fouten worden gemaakt, heeft ook een doel.'

ceo post kopen
Foto: Getty Images

Het idee is op zich niet nieuw: je koopt een bedrijf en wordt de baas. Zo zijn veel mensen ondernemer geworden. Wat in deze gevallen anders is, is de intentie: ceo worden. Hierbij is in eerste instantie niet relevant om welk bedrijf het gaat. Eerst wordt er een fonds opgezet, een zogeheten research fund, met geld van een groep beleggers die wel een gokje wil wagen en de ambitie waardeert. Pas daarna wordt een bedrijf gezocht dat met geld uit het fonds wordt gekocht.

Deze aanpak biedt voor de ceo’s in de dop twee voordelen. Zij hoeven geen onderneming op te bouwen. Dat scheelt een hoop kopzorgen. Er is een bewezen product of dienst, er zijn klanten en er wordt geld verdiend.

Het tweede voordeel is dat er ook geen steile carrièreladder hoeft te worden beklommen bij een bedrijf. Dit zijn vaak improductieve trajecten waarbij relatief veel energie moet worden gestoken in de relatie met degene die al aan de top zit of over de benoemingen gaat.

 MBA’ers met ceo-ambities

Het komt er in het kort gezegd op neer dat je als kersverse ondernemer onmiddellijk impact hebt, schrijven twee professoren die aan de Harvard Business School de ondernemers opleiden voor een dergelijke ceo-positie. ‘In plaats van je door een bedrijfsbureaucratie te moeten navigeren of te zwoegen op bedrijfsplannen en prototypes, heb je direct de leiding over een levende, bestaande organisatie en neem je beslissingen die gevolgen hebben.’

De ceo-post kopen is dan ook vooral aantrekkelijk voor aanstaande ondernemers die nog aan het begin van hun loopbaan staan. Zo’n 80 procent van de search fund-oprichters hebben een kort verleden als werknemer en net een MBA-opleiding afgerond, blijkt uit onderzoek van de Spaanse business-school IESE. Zij zijn begin dertig en werden voordat ze naar de business-school gingen ingehuurd vanwege hun specialistische kennis of expertise over durfkapitaal, bankieren of techniek. Soms zijn het engineers of verkoopmedewerkers.

Leren van misstappen

Het gros van deze nieuwe ceo’s heeft nooit een leidinggevende positie gehad. Wel hebben ze tijdens hun MBA-opleiding geleerd wat leidinggeven betekent, welke vormen er zijn en wanneer welk leiderschap op welk moment nodig is, maar ze hebben het niet zelf ervaren.

Lees ook: De 14 stijlen van leidinggeven die iedere leidinggevende moet kennen

Dat is precies waar het risico zit. Wie tot in al zijn aderen heeft gevoeld hoe het is om een team te leiden, lastige besluiten te nemen, fouten te maken en na kritiek weer op te krabbelen, leert daarvan.

Op diverse momenten zijn de lessen zwaar, maar ze horen bij de weg naar de top heeft deze reflectie en ontwikkeling wel nodig. De ontberingen, hoe vervelend ook, zorgen ervoor dat iemand groeit als persoon en beter voorbereid is op toekomstige misstappen aan de top. Want een ding is zeker: er komen altijd weer nieuwe vraagstukken op tafel en die vragen meer van de ceo dan papieren bedrijfskundige kennis over een sector of de winst- en verliesrekening. Praktijkervaring is dan onontbeerlijk.

Leertraject van jaren

De meeste ceo’s zijn niet geboren als leider. Zij hebben een pad doorlopen met diverse leidinggevende posities, ook wel de leiderschapspijplijn genoemd. Die pijplijn begint bij de manager die leiding geeft aan de collega’s op de werkvloer, neem de supermarktmanager. Vervolgens wordt de supermarktmanager de baas van alle supermarktmanagers in een regio om na die positie verder te groeien richting het bestuur, waar de positie van de ceo wacht.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Elke stap in de pijplijn vraagt om ander leiderschap en andere vaardigheden. Daar groeit iemand in. Zo moet de manager van de supermarktmanagers bijvoorbeeld accepteren dat ze geen controle meer kunnen uitoefenen over hoe de schappen worden gevuld. Dat is de verantwoordelijkheid van de supermarktmanager. De ceo staat daar weer verder vanaf en zal moeten leren hoe om te gaan met complexiteit en onzekerheid. Weten wat nodig is in welke rol, is ook een leertraject van jaren.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Juiste ondernemer vinden

Een ceo-positie kopen, wekt de indruk dat je van de een op de andere dag leider kunt zijn. Op papier kan het misschien, maar leiderschap vraagt meer van iemand. De investeerders zien de lol er wel van in. En omdat het om relatief kleine bedragen gaat, durven zij de gok wel aan. Net als bij startups zijn de gemiddelde rendementen van 35 procent hoog.

Je moet alleen de juiste ondernemer weten te vinden. Lang niet iedereen is succesvol. Een op de vier ondernemers die een bedrijf aankopen en ceo worden, faalt uiteindelijk.

Waar de jonge ondernemers scepsis tegenkomen, is bij de aankoop van een bedrijf, zo schrijft The New York Times. De verkopers zijn lang niet altijd overtuigd van de kwaliteiten van de onervaren koper en weigeren vaker niet dan wel hun bedrijf te verkopen. Zij vragen zich af of hun werknemers de onervaren ceo wel accepteren. Dan komt het uiteindelijk toch neer op leiderschap.

Deze scepsis is terug te zien in de cijfers. Een op de drie search funds vindt nooit een bedrijf. De enige manier om dan ceo te worden, is toch de stappen te doorlopen op de veel tragere carrièreladder.

Lees ook deze artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy:

David Allen over Getting Things Done voor teams: ‘Te vaak bepalen grote ego’s wat prioriteit heeft’

Productiviteitsgoeroe David Allen werd wereldberoemd met 'Getting Things Done'. Zijn nieuwe boek laat superproductieve individuen soepel samenwerken in teams. 'De vragen die opheldering bieden, worden vaak niet door de juiste mensen op het juiste moment gesteld.'

david allen getting things done teams
David Allen kun je gerust de messias der time management noemen. Foto: Lukas Biba
 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Eigenlijk had David Allen half juni zullen spreken op TNW Conference, het techfestival waar alles draait om digitale technologie en de mensen die het gebruiken. Helaas kreeg hij vlak tevoren een ongelukje en moest hij zijn keynote afzeggen.

David Allen is onverwoestbaar

Het was bijna een thuiswedstrijd, want de sympathieke Amerikaan woont al tien jaar in Amsterdam. Gesneden door een fatbike op de fiets? Nee, hoewel Allen op zijn 78ste regelmatig dwars door de stad fietst – hondje voorin de fietsmand, uiterst on-Amerikaans zonder fietshelm – struikelde hij over een stoeprand. ‘Ik heb zo’n varifocusbril waardoor ik de grond recht voor me niet zo goed zie. Dat leverde me een lichte hersenschudding op, maar het gaat weer, dank je.’

Onverwoestbaar en onvermoeibaar. Voor wie de afgelopen twintig jaar onder een stoeptegel heeft geleefd: Allen, afgestudeerd historicus, belandde na een hoop banen en omzwervingen ergens in de jaren tachtig van de vorige eeuw in de consultancy. Daar deed hij gaandeweg een hoop inzichten op over persoonlijke productiviteit en time management.

Bestseller ‘Getting Things Done’

‘Ik ben geen onderzoeker, ik ben street smart en zocht een manier om mijn hoofd op orde te houden. En wat voor mij werkte, bleek ook voor anderen te werken.’ Hij schreef zijn inzichten in 2001 op in het boek Getting Things Done: The Art of Stress-free Productivity.

‘Nog best een klus, ik had nog nooit iets geschreven’, zegt hij er nu over. ‘Ik begon dus maar met drie boeken te lezen over hoe je een boek schrijft.’

Het werd een bestseller. Van Getting Things Done (GTD) zijn drie miljoen exemplaren verkocht en de David Allen Company liet licentiehouders over de hele wereld massa’s mensen trainen in de methode voor time management. De naamgever en zijn vrouw zien daar vanuit Amsterdam op toe en Allen zelf geeft nog regelmatig keynotes. ‘Ik heb twee tarieven en doe ook een hoop pro bono stuff in Nederland. Ik heb meer dan genoeg reden om het land vooruit te helpen.’

‘Je hoofd is een waardeloos kantoor’

Even over zijn methode: de bottomline is dat je alles wat je aan je hoofd hebt, alle taken, voornemens en klussen, moet opschrijven. Allen noemt het capturing: verzamel alles wat je aandacht opeist en je schept de rust en ruimte in je hoofd die je productiever maakt (‘Je hoofd is een waardeloos kantoor’).

Maar dat laatste gebeurt alleen als je ook de vervolgstappen zet, die GTD-routiniers wel kunnen dromen:

  • verwerk/clarify: moet je meteen actie ondernemen? Zo ja, bepaal dan de volgende actie(s). Zo nee, gooi het weg of plan het op een later moment.
  • organiseer/organize: zorg dat je een systeem gebruikt waarin je goed kunt terugvinden wat je wanneer wilt doen en wat prioriteit heeft
  • reflecteer/reflect: check regelmatig, bijvoorbeeld begin en einde dag, of je je prioriteiten nog op een rijtje hebt
  • voer uit/engage: vooruit met de geit!

De belofte is dat wie GTD goed toepast, veel meer gedaan krijgt en dat bovendien veel relaxter doet.

Lees ook: Getting Things Done in 5 stappen

Getting Things Done voor teams

Het is lang bij dat ene boek gebleven, maar de talloze mensen voor wie de methode werkte, wilden dat iedereen met wie ze werkten er ook mee aan de slag gingen. In de praktijk werden teams al getraind om dankzij Getting Things Done op een gezonde manier productiever te worden, onder meer door Edward Lamont, licentiehouder in een paar landen en een goede kennis van Allen.

In 2020 staken Lamont en Allen de koppen bij elkaar en besloten dat het er dan maar eens van moest komen: de team-editie van het GTD-boek. ‘Na al die jaren bleef er een kloof bestaan tussen persoonlijke productiviteit en die van het team, zelfs als alle leden daarvan werken volgens GTD. Nu ligt er een soort handleiding hoe je onze principes als team samen toepast, want ze blijken ook dan stuk voor stuk net zo waardevol en toepasbaar. Met als resultaat healthy, high-performing teams.’

GTD-team zonder burn-out

Als een team de Getting Things Done-stappen goed oppakt, is het resultaat blijvend en bestand tegen verloop in het team, zegt Allen. ‘Dat is belangrijk, want in sommige bedrijven weet je tegenwoordig niet meer met wie je de volgende dag samenwerkt.’

En meer nog dan bij de individuele GTD hameren de bedenkers van de methode op hoe gezond het werken ermee is. ‘Als een team helder heeft wat het te doen staat, hoe de taken verdeeld zijn en hoe iedereen met elkaar omgaat, hoeft niemand tegen een burn-out aan te lopen.’

david allen
De methode ‘Getting Things Done’ van David Allen is wereldberoemd. Foto: Johan Ph. Zwart

Die aandacht voor die gezondheid, het gemak waarmee teams kunnen samenwerken, is volgens Allen een onderscheid met bestaande productiviteitsprincipes. ‘Kanban, Six Sigma, agile en scrum: ze zijn allemaal geweldig om een effectieve workflow te bereiken. Maar ze zijn vooral geschikt voor de industrie, voor software-ontwikkeling, minder voor teams met kenniswerkers. De grote Peter Drucker zei het al: de moeilijkst te verwerven kennis voor kenniswerkers is te bepalen wat hun werk is.’

Lees ook: 13 handige managementmodellen langs de meetlat

Getting Things Done voor teams

Hoe vertaal je de GTD-stappen naar een team-aanpak? David Allen loopt ze op verzoek even langs.

1. Capture

‘Daarvoor moet je met elkaar in gesprek: wat verdient de aandacht? Dat zijn dingen die niet lekker vanzelf lopen. Een project, een besluitvormingsproces met losse eindjes, het zoeken naar een nieuwe vice-president of voor mijn part dat de koffie-automaat stuk is.’

2. Clarify

‘Net als het individu moet het team bepalen wat prioriteit heeft, wat de volgende stappen moeten worden om vooruit te komen en natuurlijk wie daarvoor verantwoordelijk wordt. Er is meer dan voldoende software om dat allemaal vast te leggen, maar het gaat om het denkproces dat eraan voorafgaat: wat zijn we aan het doen met zijn allen?’

‘Hier komt het wel aan op goede afspraken over hoe je met elkaar vergadert en communiceert. Te vaak bepalen de grote ego’s wat prioriteit heeft, worden de vragen die opheldering bieden niet door de juiste mensen op het juiste moment gesteld. En als zaken niet helder zijn, beleggen ze maar weer een extra vergadering. Of ze sturen een mail met allerlei cc’s to cover their ass.

3. Organize

‘Die volgende stappen en vooral wat de uitkomst ervan moet zijn zul je ook moeten vastleggen. Daarvoor is het belangrijk dat iemand de verantwoordelijkheid neemt namens het team. Het team moet de voortgang van alle projecten, deelprojecten en de onderdelen daar weer van bijhouden.’

‘Wat dat betreft leven we in een geweldige tijd: we kunnen via Teams, Slack of Asana op allerlei manieren meewerken en meekijken. Ook hierbij moet je het als team eens worden op welk detailniveau en hoe vaak je dat doet. En bedenk dat die software op zichzelf geen complexe problemen kan oplossen.’

Lees ook: 45 Slack-hacks om je online leven makkelijker te maken

4. Reflect

‘Het team moet regelmatig terugkijken en projecten evalueren, nieuwe taken bepalen en prioriteiten bijstellen. Daarvoor moet je de resultaten op een vertrouwde plek samenbrengen. Regelmatig reflecteren op de resultaten zorgt voor het vertrouwen dat je op een goede manier bezig bent.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

5. Engage

‘Het uitvoeren spreekt voor zichzelf, als de teamleden weten wat ze te doen staat. En alles valt of staat ermee dat een team een gezamenlijk purpose heeft, een duidelijk doel. Als die purpose niet van boven tot onder aan iedereen helder is of ergens vaag in het achterhoofd zit, leidt de productiviteit eronder.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

The loudest and the latest

Het klinkt allemaal logisch en praktisch toepasbaar, maar waar en hoe begin je? Allen: ‘Dat maakt eigenlijk niet uit, zolang je alle stappen maar doorloopt. Als je niet alles verzamelt, blijft die anxiety sluimeren. En als je niet helder krijgt wat er moet gebeuren werkt het ook niet. Zonder reflectie, die het vertrouwen oplevert dat je op de goede weg bent, blijft je team gedreven worden door the loudest and the latest.’

team getting things done with others david allen

Team: Getting Things Done with Others is geschreven door David Allen en Edward Lamont. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl. De Nederlandse vertaling verschijnt in oktober.

Veel bedrijven maken zich druk over randgevallen, al vóórdat ze een besluit nemen

Het maakte nogal wat los, het nieuws over de vierdaagse werkweek van AFAS. Topman Bas van der Veldt kreeg enkele negatieve mails en maakte daarvoor serieus tijd. Maar niet te veel. 'De overgrote meerderheid is positief. Dáár moet je je als ceo op richten.'

afas bas van der veldt
 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Een tijdje geleden, vlak nadat onze vierdaagse werkweek landelijk nieuws was, kreeg ik een mailtje van een goede klant.

De man was niet blij met onze plannen. Konden we niet beter wat van onze winst teruggeven aan klanten? Dit was toch een slecht idee in een krappe arbeidsmarkt? En, o ja, zijn medewerkers wilden nu ook een vierdaagse werkweek. Maar dat kán bij hem helemaal niet. Stond hij met zijn mond vol tanden. Door ons.

Hallo, met Bas!

Ik heb deze klant binnen twintig minuten opgebeld. Hij was er gewoon een beetje beduusd van. ‘Joh, je belt me. En zo snel ook.’

‘Ja, zoveel van deze mailtjes krijg ik niet. Dus het kan wel even.’

Daar was geen woord aan gelogen trouwens. Ik had precies vijf bezorgde of minder positieve mails gekregen over de vierdaagse werkweek. Ongeveer net zoveel als toen we sponsor van AZ waren geworden. En net zoveel als toen we ons nieuwe hoofdkantoor opleverden. Zelfs toen naar buiten kwam dat we jaarlijks miljoenen doneren aan het goede doel via onze AFAS Foundation kreeg ik er ongeveer vijf.

Natuurlijk zijn zulke reacties niet leuk. Maar het zijn de uitzonderingen, de overgrote meerderheid is gewoon hartstikke positief. Dáár moet je je als ceo op richten, vind ik.

Bijzondere gevallen

Toch zie ik veel organisaties die vooral druk zijn met uitzonderingen. Ze maken zich er al zorgen over, vóórdat ze een besluit genomen hebben (wat nou als dit, wat nou als dat), of ze verzinnen allemaal extra regels voor bijzondere gevallen. En dat geeft alleen maar ruis.

Focus op de standaard helpt ons in ieder geval om supereffectief te zijn. Het past ook helemaal bij AFAS. We zijn automatiseerders. En een beetje automatiseerder denkt in standaarden. Uitzonderingen kún je immers niet automatiseren.

Daarom heeft iedereen bij ons dezelfde arbeidsvoorwaarden (het salaris verschilt natuurlijk wel per functie, maar ook dat doen we volgens een standaard), worden declaraties onder de honderd euro zonder bonnetje vergoed, en is straks iedereen verplicht op vrijdag vrij. De ontwikkeldag noemen we dat.

Als we allemaal op dezelfde dag vrij zijn, storen we elkaar niet (mailtjes die je op vrijdag verstuurt, komen standaard aan op maandag), hoeft ons pand niet open (en dus niet schoongemaakt om maar eens wat te noemen), en kunnen we onze familiecultuur versterken. We zijn er immers ook op een aantal dagen allemaal wél.

Lees ook: Elke vrijdag betaald vrij, dat is vanaf 2025 de standaard bij Afas: ‘Dat geeft echte rust’

De tijd nemen

Dat we kozen voor de verplichte vrije vrijdag, is niet voor al onze medewerkers meteen fijn. Ongeveer een kwart van onze collega’s heeft kinderen die naar de opvang gaan. Dat is zeker niet de meerderheid, maar de impact is voor hen wel groot. Probeer de opvang maar eens te verzetten van de vrijdag naar de woensdag. Dat is niet makkelijk in een land waar de kinderopvang overbezet is.

Maar het kan wel. Als het maar niet hals over kop hoeft. Vandaar dat we onze medewerkers een half jaar de tijd gegeven hebben om dit te regelen. De standaard blijft gewoon bestaan.

Ander voorbeeld: met het invoeren van de vierdaagse werkweek, voeren we ook het fulltime dienstverband als standaard in. Medewerkers die nu een contract voor vier dagen in de week hebben, krijgen een contract voor vijf dagen, en werken er vier. Met nieuwe medewerkers gaat het precies zo.

Speciale aandacht

Doen we dan nooit iets met uitzonderingen? Jazeker wel! Namelijk als we vinden dat iets echt meer aandacht verdient. Keti Koti is zo’n voorbeeld. Het aantal medewerkers uit Suriname, Curaçao en Aruba is in Leusden op de vingers van één hand te tellen. Maar het verhaal van het slavernijverleden is superbelangrijk.

Daarom hebben we Keti Koti gevierd. We gaven medewerkers de wereld aan kijk- en luistertips om meer te weten te komen over slavernij (mijn persoonlijke tip: De plantage van onze voorouders, prachtige podcast), en we hadden Surinaamse gerechten in ons restaurant.

En soms maken we een gebaar. Als een collega in de problemen zit bijvoorbeeld, dan helpen we diegene even uit de brand, zonder dat we daar al te veel over praten. Want een uitzondering moet wel een uitzondering blijven.

Oren open

Hoe dan ook probeer ik altijd goed te luisteren. Juist naar de verhalen van de mensen met de uitzonderingen. Soms hebben ze een gezichtspunt waar ik nog niet aan gedacht had. En ook als dat niet zo is, zijn die gesprekken vaak de moeite waard.

Dat is ook waarom ik die klant uit het begin belde. We hadden elkaar een dik half uur aan de lijn en spraken over ondernemen, vooruitkijken en winstmarges. Hij werkt op uurtarief. En we constateerden dat het misschien slimmer is als hij overgaat naar werken op oplossingentarief. Dan plukt zijn bedrijf zelf de vruchten van slimmer en beter werken. Een hartstikke leuk gesprek.

Lees ook deze columns van Bas van der Veldt:

De stille killer van ceo’s: het ongezegde in de boardroom

Wat er hardop gezegd wordt in de boardroom is belangrijk. Wat er niet wordt gezegd ook, maar de impact daarvan wordt zwaar onderschat. Waar ceo's op sneuvelen is vaak dat ongezegde. 'Zelfs wanneer dat een onschuldige reden heeft, kan het grote gevolgen hebben.'

pim bouwman marilieke engbers eenzaam aan de top
Pim Bouwman en Marilieke Engbers willen meer aandacht voor de impact van het ongezegde. Foto: Fjodor Buis

Hét voorbeeld van een eenzame leider aan de top is vandaag Joe Biden. Na een rampzalig tv-debat met Donald Trump is er paniek in de tent. Hij komt verward over, krakkemikkig, hij moet plaats maken voor een jonger talent. Daarover gaan ook steeds meer stemmen op binnen en buiten zijn partij.

Biden heeft echter een bord voor zijn kop. Hij gelooft dat hij nog altijd de Amerikaanse verkiezingen kan winnen. En dus houdt hij krampachtig vast aan zijn status als dé enige kandidaat voor de Democraten. Zijn boodschap: hij gaat dit winnen, punt. Zijn directe omgeving houdt de illusie in stand. Biden blijft zo blind voor zijn blindheid.

Pim Bouwman brengt dit voorbeeld ter sprake in het interview met MT/Sprout. ‘Iedereen ziet dat Biden een blinde vlek heeft, maar hij is de enige die kan beslissen of hij terugtreedt. Ze staan machteloos. Een collectieve denkfout gecombineerd met macht, dat is killing.’

Ceo’s tasten in het duister

Bouwman is met Marilieke Engbers auteur van het recent verschenen Eenzaam aan de top. In dat boek bundelen ze samen dertig jaar praktijkervaring als consultants in de boardroom. Ze beschrijven niet de case Biden, maar wel een vergelijkbaar en veelvoorkomend patroon. Ze doen dat aan de hand van een parabel uit het bedrijfsleven.

Sebas is de ceo van een techbedrijf, Roger is coo, de dynamische nieuwkomer die zijn opvolger moet worden. Alleen draait het bedrijf op dat moment voor geen meter. Sebas houdt krampachtig vast aan de strategie, maar Roger ziet de resultaten niet verbeteren.

Roger praat natuurlijk wel met Sebas, maar zegt niet wat hij moet zeggen, en datzelfde geldt voor de anderen in de entourage van de ceo. Daardoor blijft Sebas in het duister tasten over wat er nu echt gebeurt in het bedrijf.

Blinde vlekken en denkfouten

Natuurlijk heeft hij wel allerhande cijfers en rapportages. Maar zelfs de meest intelligente meetsystemen dragen niet bij aan het oplossen van blinde vlekken en het voorkomen van denkfouten. Dat moeten mensen doen, maar die zeggen niet wat ze echt denken. Hoe machtiger de ceo, hoe meer er wordt gezwegen.

De ceo houdt die kloof ook zelf (onbewust) in stand, vertoont defensief gedrag in gesprekken met directe collega’s over lastige onderwerpen. Hij of zij luistert niet, demotiveert zo de ander, en blijft ondertussen blind voor de werkelijkheid. Ook dat gedrag draagt bij aan het sociaal isolement.

Eigenlijk is het dat ongezegde dat ceo’s bij bosjes laat sneuvelen en zelfs hele bedrijven om zeep helpt. Dat is wat Engbers en Bouwman met dit boek duidelijk willen maken: het ongezegde heeft een enorme impact.

Lees ook: Hoe deze 3 blinde vlekken ASML pijn hebben gedaan

Ongezegde is meer dan zwijgen

Het ongezegde omvat ook veel meer dan zwijgen. Het speelt zich af in je hoofd, in gesprekken met collega’s, in de omgeving en zelfs in de strategie. Engbers begint bij zichzelf: ‘Je kunt niet alles zeggen wat je denkt, omdat je tien keer sneller denkt dan spreekt. Je bent bovendien de hele tijd bezig om wat je in je omgeving ziet te verwerken.’

Maar als zeggen en denken niet met elkaar overeenkomen, dan ontstaan er gelaagde boodschappen. Ze illustreert dat met een voorbeeld. ‘Als iemand twee keer te laat komt, dan mag je er wat van vinden. Bij de derde keer ga je het irritant vinden.’

‘Naarmate je dat langer ongezegd laat, wordt het moeilijker om dat bespreekbaar te maken. Je hebt in je hoofd je oordeel opgebouwd en daar ben je mee verkleefd.’ Bouwman: ‘Wanneer je het dan naar voren brengt, zal dat met de nodige lading gebeuren. En dat maakt de negatieve impact groter.’

Afwegingen maken

‘Je kunt wel zeggen dat je het laatkomen begrijpt omdat er bijvoorbeeld thuis iets aan de hand is, maar onderliggend zeg je dat je die ander niet gemotiveerd vindt en dat je dit heel verkeerd vindt’, vult Engbers aan. ‘Hoe correct je dit ook brengt, die ander voelt die onderliggende laag prima aan en reageert dan toch defensief.’

Of je iets zegt, wanneer je iets zegt, daar gaan allerlei afwegingen aan vooraf. Wordt hiermee de relatie op het spel gezet, of de promotie, of de baan…’Het ongezegde wordt vaak gekoppeld aan hoe veilig mensen zich voelen om iets te zeggen’, vertelt Bouwman verder.

‘Maar zelfs wanneer je je veilig voelt, dan zijn er andere kosten-batenafwegingen die mensen maken. Zelfs wanneer die heel onschuldig zijn, kunnen ze grote gevolgen hebben.’ Zo kun je ervoor kiezen om in een vergadering niet te reageren, maar dat onderwerp even apart met de ceo te bespreken, geeft hij een voorbeeld.

Lees ook: Guillaume Philibert Chin moest slagen met Filling Pieces

Feedback is pijnlijk

Vervolgens slaat de waan van de dag toe en komt het er uiteindelijk niet meer van. ‘Wat ik zelf heb meegemaakt, is dat een nieuwe cfo wereldwijd een ander systeem voor dashboards wilde invoeren. Iedereen dacht dat het ging mislukken, maar niemand had dat tegen hem gezegd. En dat heeft dan 4 miljoen gekost.’

Feedback geven over een idee waar een directielid enthousiast over is, maar waar wel wat op aan te merken is, is natuurlijk pijnlijk. ‘Spannende situaties worden ook nauwelijks geoefend’, zegt Bouwman. ‘Als ze die bespreekbaar maken, dan zijn mensen vaak heel onhandig. Dan komt het er heel gekunsteld uit.’

Wat verder bijdraagt aan de kracht van het ongezegde is dat ceo’s systematisch onderschatten hoeveel macht ze hebben. En hoe dat uitstraalt naar de omgeving. ‘Als een ceo zegt dat hij de kleur van de muur niet mooi vindt, dan is die muur de volgende dag geschilderd’, vertelt Engbers.

‘Je moet als ceo ontzettend opletten met wat je zegt. Dat creëert ook eenzaamheid.’ Bouwman: ‘Dat geldt ook voor wat je niet zegt. Als je alleen maar fronst, kan een voorstel zo de prullenmand ingaan.’

Wapenen tegen eenzaamheid

Hoe kun je je als ceo beter wapenen tegen die eenzaamheid? Engbers: ‘Door naar de pijn te gaan. Je kunt naar al die mensen gaan die klagen. Dan skip je al die goedbedoelende mensen die allemaal leuke dingen zeggen. Ga juist naar degenen die het moeilijkste zijn.’

Ceo’s kunnen zich ook veel meer laten challengen door het bestuur, de raad van commissarissen of een ondernemingsraad. ‘En daarna kun je nog altijd besluiten: vind ik die feedback waardevol? Leg ik die voor aan de groep of leg ik die naast me neer?’

Het ongezegde zit zelfs in de strategie, merkt Engbers op. Ze wijst erop dat een strategie geen plan is, maar kiezen. ‘Strategie is bij veel bedrijven een beetje operationele excellentie, een beetje de klant centraal stellen en een beetje product leiderschap.’

Vage verklaringen

‘Dat heb je allemaal nodig om een complete organisatie te zijn. Dat is echt een kerndenkfout. Je kunt niet zowel olifant, als paard als slang zijn, maar veel mensen snappen dat niet. Kiezen doet namelijk pijn. Veel strategieën zijn abstract, omdat je dan die pijn van het kiezen niet hoeft te voelen.’

Bouwman: ‘Het ongezegde zit ‘m dus ook in het abstract houden van de strategie, van de richting waar je naartoe gaat. Net als de verklaringen binnen de Europese Unie of de Verenigde Naties. Die moet je heel vaag houden, anders is niet iedereen het erover eens. Het grappige is dat ze zelf denken dat ze heel concreet zijn.’

Lees ook: Als iedereen het met je eens is, moet je teleurgesteld zijn

Niet kiezen kan ook

Andersom kan het natuurlijk ook. Hij vertelt over een heisessie voorafgaand aan een grote fusie waarin duizenden slides van consultants op tafel kwamen met heel concrete voorstellen.

‘Alles wat je kon doen, was beredeneerd en uitgezocht. Maar je kon het niet allemaal tegelijk doen. Dus wat gaan we nu echt doen, dat was de vraag. En toen werd het ontzettend spannend.’

Daar kwamen ze niet uit in drie dagen op de hei, daar had de top een half jaar voor nodig. Engbers: ‘En als je niet kiest, dan leg je het gewoon bij de medewerkers neer. Die kunnen onderling ruzie gaan maken. Bij dilemma’s zelf kiezen wat ze gaan doen, maar krijgen daarbij geen sturing.’

Meer bewustwording

‘Empowerment’, reageert Bouwman een beetje cynisch. ‘En daarmee wordt het ongezegde weer opgeroepen. Wat heeft de ceo nou weer bedacht? Dit hebben we al zo vaak gehoord. De top snapt helemaal niks van waar wij medewerkers mee bezig zijn.’ Maar dat commentaar bereikt de ceo ook niet.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Hoe loopt het af met de hoofdrolspelers in het boek? Spoiler alert – Roger besluit te vertrekken en Sebas wordt ontslagen. Dat had allemaal voorkomen kunnen worden als het ongezegde veel meer op tafel was gekomen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dat is ook wat Bouwman en Engbers zo graag willen zien in de echte boardroom. Meer bewustwording, meer herkenning en dan hopelijk die moedige stap om het gesprek aan te gaan: wat is hier vandaag ongezegd gebleven? Daar wordt niet alleen de ceo, maar het hele bedrijf beter van.

eenzaam aan de top marilieke engbers pim bouwman

Eenzaam aan de top: over het ongezegde, macht en denkfouten in de bestuurskamer is geschreven door Marilieke Engbers en Pim Bouwman. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.

Samenwerken met remote teams: dit zijn de 6 valkuilen

In samenwerking met Gapstars - Remote teams bouwen in het buitenland kan een aantrekkelijke optie zijn om kosten te besparen en toegang te krijgen tot IT-talenten over de hele wereld. Maar voordat je een remote strategie omarmt, moet je je bewust zijn van de valkuilen van werken met teams op afstand. We hebben de 6 belangrijkste op een rij gezet.

samenwerken remote team

Nederland telt ongeveer 580.000 werkzame mensen in IT-functies, maar ze zijn over het algemeen behoorlijk honkvast. Die krapte resulteert in een omzetstagnatie, zo blijkt uit onderzoek van Linden-IT. Zo is bijna een kwart (23 procent) van de bedrijven de afgelopen twee jaar minder hard gegroeid door een gebrek aan IT-medewerkers.

Met financiële gevolgen van dien: 20 procent van de ondervraagden geeft aan dat hun organisatie in diezelfde periode minder winst heeft behaald door een tekort aan IT-talent. Wanneer het talent niet in eigen land beschikbaar is, vormen nearshore of offshore teams een passend antwoord op de grote schaarste aan IT-talent. Maar voor welke valkuilen moet je opletten?

 1. Niet genoeg aandacht voor werving

Wanneer je aan een team wilt bouwen in het buitenland, is een integrale aanpak de eerste stap, ziet Hugo Hemmen, ceo bij Gapstars, specialist op het gebied van het bouwen, onderhouden en ontwikkelen van remote IT-teams. ‘Begin met het aanwijzen van een hiring manager, die verantwoordelijk is voor het coördineren van het wervingsproces en het vormgeven van de juiste aanpak. Investeer vervolgens genoeg tijd en aandacht in het vormgeven van een duidelijke strategie voordat je begint met werven.’

Die strategie omvat het vaststellen van de criteria en richtlijnen voor de ideale kandidaten. ‘Het is belangrijk om zelf betrokken te zijn bij het selectieproces. Test de kandidaten persoonlijk en stel je eigen vragen om hun geschiktheid te beoordelen. Werk samen met wervingspartners en volg hun adviezen, maar zorg ervoor dat de uiteindelijke beslissingen overeenkomen met de eigen randvoorwaarden en kernwaarden van je organisatie.’

2. Gebrekkige communicatie

Slechte communicatie is één van de grootste valkuilen bij offshoring. Door de taalbarrière en culturele verschillen kan het lastig zijn om effectief te communiceren met je offshore team. Dit kan leiden tot misverstanden, vertragingen en nog vervelender: fouten. ‘Het succesvol managen van een remote team vereist voortdurende aandacht voor communicatie, betrokkenheid en de juiste strategische aanpak’, zegt Hemmen.

Gebruik daarom zowel synchrone als asynchrone communicatiemethoden. ‘Maak gebruik van videoconferenties, instant messaging en projectmanagementsoftware om in contact te blijven met je team. Zorg ervoor dat iedereen weet hoe, wanneer en waar te communiceren en plan regelmatig meetings om de voortgang te bespreken en problemen op te lossen.’

3. Geen oog voor tijdverschillen

Ook van groot belang: vergaderingen op tijden die voor álle teamleden werkbaar zijn. ‘Het plannen van bijeenkomsten op ongemakkelijke tijden voor bepaalde tijdzones moet worden vermeden om ervoor te zorgen dat alle teamleden even betrokken en productief kunnen zijn’, zegt Hemmen. ‘Daarnaast is het belangrijk om consistent te zijn in de opvolging van geplande overleggen en ervoor te zorgen dat iedereen op de hoogte blijft van de voortgang en eventuele veranderingen binnen het project.’

4. Te weinig betrokkenheid en ondersteuning

Doe je dat niet, dan volgt de volgende valkuil: remote teams worden te weinig betrokken bij de day-to-day. ‘Je moet één gevoel van eenheid creëren, ondanks de fysieke afstand’, zegt Hemmen. ‘Organiseer bijvoorbeeld online gezamenlijke kennissessies, demo’s en bedrijfsbrede presentaties.’

En vergeet ook het fysieke element niet, waarschuwt Hemmen. ‘Je hoeft niet iedere maand naar een nearshore of offshore locatie te vliegen. Maar fysieke bijeenkomsten, ook al zijn ze beperkt in frequentie, kunnen de teamcohesie verder versterken. Je bouwt zo aan een diepere connectie.’

Zorg ook dat je consequent bent in de ondersteuning voor je remote werknemers. ‘Bied trainingen en leermogelijkheden aan die hen helpen groeien en zich aan te passen aan nieuwe technologieën en methoden. Blijf investeren in je mensen, zowel als persoon als professional. Zorg voor de nodige ondersteuning, maar geef teamleden tegelijkertijd de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen voor hun resultaten.’

5. Geen kwaliteitsnormen óf controle

Of je nu een team van developers op afstand óf een inhouse team hebt werken aan softwareprogramma’s, websites, apps of applicaties, je moet ervoor zorgen dat alles voldoet aan de juiste kwaliteit. Lage kwaliteitsnormen vormen in ieder softwareproject een risico. Het kan leiden tot software met bugs, beveiligingsproblemen en compatibiliteitsproblemen.

Stel daarom strenge kwaliteitscontroleprotocollen op, zegt Hemmen. ‘Definieer duidelijke standaarden voor code, testen en documentatie. Gebruik code review tools om fouten in de code te vinden vóór deze wordt geproduceerd. Test je software grondig om bugs en problemen op te sporen.’

6. Te veel micromanagement

Kwaliteit is iets dat je hoog wilt houden, maar het leidt ook regelmatig tot de laatste valkuil: micromanagement. ‘Het draait om wederzijds vertrouwen’, ziet Hemmen. ‘Kies daarom voor een duidelijke structuur waarin je bepaalde leidinggevenden binnen het remote team aanwijst om de dagelijkse beslissingen te nemen. Dit voorkomt dat je alles continu moet controleren. Door deze aanpak krijgen teamleden op afstand een beter gevoel van eigenaarschap over hun werk, wat bevorderlijk is voor de werkcultuur.’