Geen producten in de winkelwagen.
What’s new op de boekenplank? Onontbeerbaar voor de manager: het wekelijkse overzicht van recente publicaties.
>> Bekijk ook de vorige oogst en de MT boekrecensies
Winkelmand
Ook interessant
Marlou Jenneskens (D66): ‘Politiek is vaak een worsteling’
In samenwerking met Bureau Zuidema - Marlou Jenneskens (D66) moet in het politieke speelveld zowel inspireren als overreden. Ze geeft in deze aflevering van 'Influence Dojo' inzicht in hoe zij als leider invloedrijker is en haar impact kan vergroten.
Inzicht, invloed en impact. Wat zie jij en wat doe ik? Wat doet dit met anderen in mijn omgeving en wat is het effect? Jan Galema is trainer bij Bureau Zuidema en daagt leiders en managers uit in de Influence Dojo. De praktijkvoorbeelden van Jenneskens geven aan hoe zij onder andere invloedrijker is door te overreden én te inspireren.
Overreden is voorkeursstijl
Het overreden is de communicatiestijl waarbij je samen op zoek gaat naar de beste oplossing op basis van feiten, argumenten en logica. Soms voelt het een beetje als een worsteling. Jenneskens is fractievoorzitter D66 Limburg en regiocoördinator bij de Gelijke Kansen Alliantie. Ze vertelt dat overreden haar voorkeursstijl is.
‘Politiek is vaak ook wel een worsteling. In de politiek ben je natuurlijk gewend om een voorstel te doen en dat heel erg te onderbouwen met feiten, cijfers en argumenten. En op zich is dat prima, maar als iedereen dat doet, dan is een politiek debat eigenlijk een heel slecht gesprek, want dan kom je niet tot elkaar.’
‘Je hebt sowieso dat stukje overbruggen nodig, dus begrijpen waarom doet de ander dat voorstel. En hoe zit dat dan? Maar ook waar ik zelf heel erg van ben is toch ook wel een beetje dat inspirerende. Dat is mijn punt in de verte en dan kan ik heel goed vertellen en waarom dat zo belangrijk is. Dan zijn ze vaak ook wel bereid om met mij in dat eerste stapje van mijn voorstel mee te gaan. Je hebt veel communicatiestijlen nodig, alhoewel overreden voor mij wel één van de belangrijkste is.’
Lees ook: Matthijs Aler (ceo Ohpen): ‘Mijn ontwikkeling als leider zit in mijn vaardigheden’
Advertorial
Webinar: Hoe je meer invloed krijgt op je werk
Meld je aan voor deze gratis informatiesessie over de beste training voor ambitieuze professionals, beoordeeld met een 9,2. Ontdek of het iets voor jou is!
lees verder
Besluit forceren
Jenneskens is van nature niet heel geduldig en zet haar positie weleens in om een besluit te forceren. Want in het politieke speelveld is het soms onhandig en niet effectief wanneer er geen besluiten worden genomen. Meer leren over hoe ze dat in de praktijk doet? Bekijk de video.
Influence Dojo
Bekijk alle video’s:
Matthijs Aler (ceo Ohpen): ‘Als leider moet je beslissingen nemen en soms besluiten forceren’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Bureau Zuidema
Wij laten je ervaren hoe je succesvoller kunt worden in je werk. Ontdek hoe je het perfecte evenwicht vindt tussen het behalen van resultaten en het versterken van je relaties. Laat je inspireren door onze artikelen.
Meer infoOok interessant
Hoe je echt contact legt, en waarom businessboeken daar vaak te simpel over doen
Veel managementboeken proberen antwoord te geven op een hoogst actuele vraag: hoe leg ik nu echt contact met de ander? Bestuursadviseur Rob Huisman analyseert waarom we daar klaarblijkelijk zo mee worstelen.
Empathie kan volgens bestuursadviseur Rob Huisman een briljant hulpmiddel zijn als je een diepgravende dialoog wilt voeren. Foto: Getty Images
Geschreven door:
Rob Huisman
Rob Huisman
De kracht van echt menselijk contact is intens en overstijgt alles. Daar kan geen moderne beeldschermtechniek tegenop.
Zoom, Teams, Facetime en andere vormen van videovergaderen zijn geweldig, maar ook hulpmiddelen met beperkingen en ongewenste neveneffecten, zoals het vervagen van de grenzen tussen zakelijk en privé door te veel thuiswerken.
Communicatie is ingewikkeld
Een kantoor, school, universiteit of andere praktische omgeving waar mensen regelmatig samenkomen, heeft zo zijn voordelen. Menselijk contact werkt nu eenmaal beter als de onderlinge afstand niet te groot is. Het levert superieure samenwerking op en bespaart daarmee in de besluitvorming en uitvoering zeeën van tijd.
Maar menselijke communicatie is ook een jungle waarin velen elke dag op zoek zijn naar iets van navigatie. Naar een vorm van houvast.
In de boekwinkel wemelt het van de goedbedoelde adviezen. Er valt meer dan genoeg te kiezen om je een handje op weg kunnen helpen. De titels spreken vaak al boekdelen: Omringd door idioten, Don’t push me! en We need to talk.
Socrates op sneakers
In dit genre zit ook Socrates op sneakers. Een bestseller die voor Nederlandse begrippen al een aantal jaren ongekende verkoopcijfers haalt. Ik las het recent, nadat al zo’n 170.000 mensen mij waren voorgegaan.
Schrijfster Elke Wiss breekt in haar boek een lans voor het stellen van vragen om tot echt menselijk contact te komen. Een nobel streven, dat ik alleen maar ten volle kan onderschrijven. Een goede vraag – als uiting van nieuwsgierigheid en oprechte interesse in de ander – kan een heerlijk startpunt zijn van een gesprek met diepgang.
Onder het motto ‘so many people can’t be wrong’ begon ik er vol goede moed aan. Maar, eerlijk is eerlijk, al lezend zakte de moed mij stukje bij beetje in de sneakers.
Te simpele oplossing voor complex probleem
De succesformule is namelijk, zoals vaker bij dit type boeken, terug te voeren op vergaande simplificatie. Dat is op zich niet vreemd. Want in een wereld waarin al genoeg zaken verwarrend, onoverzichtelijk en oncontroleerbaar zijn, zoeken veel lezers naar simpele oplossingen.
Zodat ze in een paar uur leestijd een panklaar antwoord krijgen op een complexe vraag. In dit geval: hoe creëer ik echt menselijk contact, beweeg ik weg van de oppervlakkigheid en kom ik in verbinding met anderen?
Om aan die wens van lezers tegemoet te komen is Socrates op sneakers ontegenzeggelijk vlot geschreven. Maar dat is iets anders dan goed geschreven. Zo wordt de kernboodschap (wees nieuwsgierig, stel goede vragen en durf daarna, in de geest van Socrates, door te vragen) met de nodige omhaal van woorden gebracht. Het boek bevat hierdoor nogal wat herhalingen, vaak zelfs letterlijk of bijna letterlijk.
Lees ook: Hoe komt het toch dat managers niet naar hun medewerkers willen luisteren?
Empathie uitschakelen?
Ronduit verrassend vind ik de oproep om je empathisch vermogen in de ijskast te zetten. Schakel je gevoelens van empathie radicaal uit, want ze zijn een obstakel als je goede vragen wilt stellen, schrijft Wiss. Als je objectieve en kritische vragen wilt stellen, en tot de kern van een onderwerp wilt doordringen, dan kom je geen steek verder met empathie, stelt ze. Zoveel mogelijk afstand houden is haar devies.
Dat dit op gespannen voet staat met haar oproep (op pagina 130) om je oprecht te verplaatsen in de denkwereld van een ander, maakt haar advies innerlijk tegenstrijdig. Daar komt bij dat afstand houden al snel leidt tot afstandelijkheid, en dat is over het algemeen niet erg bevorderlijk voor een goed gesprek.
Kortom, al lezend openbaart zich een gapend gat in de zool van de sneakers die dit boek ons aanreikt. Mij bekroop de gedachte dat ik de schrijfster hierover graag Socratisch zou willen bevragen.
Empathie als hulpmiddel
Empathie kan namelijk een briljant hulpmiddel zijn als je een diepgravende dialoog wilt voeren. Niet om je gevoelens de overhand te geven of je erdoor te laten leiden, maar wel om ze gedoseerd toe te laten, die van de ander te herkennen en er soms doelgericht op door te vragen. Want mensen zijn emotionele wezens. Hun gedachten, aannames, meningen en overtuigingen hebben vaak een sterk gevoelsmatige achtergrond.
Bovendien is empathie een rijk en complex fenomeen. Er is bijvoorbeeld affectieve empathie, ofwel compassie alias medelijden. En er is cognitieve empathie: snappen wat een ander voelt. En met name die laatste vorm van empathie kan je niet buiten beschouwing laten als je met goed fatsoen een diepgravend gesprek nastreeft.
Leidinggevenden en bestuurders kunnen veel plezier beleven aan deze complete en rijke definitie van empathie. Je wordt een betere communicator door empathisch te luisteren en vragen te stellen. Je gaat er betere beslissingen door nemen, waarvan je vervolgens de vruchten kan plukken in de uitvoering.
Veilige omgeving creëren
In het best verkochte managementboek van de laatste 25 jaar, The Seven Habits of Highly Effective People, wordt met tal van argumenten de bereidheid om empathisch te luisteren bewierookt. Eerst begrijpen, dan begrepen worden, zoals Stephen Covey dat formuleert.
En het is bijvoorbeeld ook Mijntje Lückerath-Rovers, hoogleraar Corporate Governance aan de Tilburg University, TIAS School for Business and Society, die een uitgesproken mening heeft over het belang van empathie in de boardroom:
‘Het toepassen van de Socratische wijze van vragen stellen in de bestuurskamer draagt bij aan het bevorderen van empathie door het creëren van een veilige omgeving voor openheid, het stimuleren van diepgaand begrip en reflectie, en het bevorderen van een cultuur van kritisch denken. Deze benadering kan de interacties tussen bestuurders en commissarissen verrijken en leiden tot meer begrip, vertrouwen en effectieve besluitvorming.’
Lees ook: Een slimme leider geeft geen oplossingen, maar stelt vragen
Empathie is noodzakelijk
Communicatie, echt menselijk contact, is meer dan alleen het stellen van zo objectief mogelijke vragen en vervolgens het lef hebben om, in de geest van Socrates, onverschrokken en hardnekkig door te vragen. Die aanpak heeft zonder meer grote waarde. Ik ben in een vorig leven lang genoeg journalist geweest om dat volmondig te kunnen bevestigen.
Maar voor een intensieve gedachtewisseling die vruchten afwerpt is vandaag de dag aanmerkelijk meer nodig. En empathie mag daarbij niet ontbreken.
Lees ook deze artikelen van Rob Huisman:
- Hoe zou het nu gaan met de gevallen Jumbo-baas Frits van Eerd?
- De semi-biecht van Matthijs van Nieuwkerk: 8 inzichten voor leidinggevenden
- Waarom de governance van Ajax al 25 jaar schuurt, piept en knarst
Werkgeluk is meer dan een teamuitje organiseren voor je medewerkers
Een mooi kerstpakket of gaaf teamuitje maakt je nog geen goede werkgever, schrijft MT/Sprout-columnist en hr-strateeg Kirsten de Roo. Om het werkgeluk echt te vergroten, moet je kijken naar de kernwaarden van het bedrijf en er dagelijks aan werken. 'Maar zorg dat het geen actielijst is die je kunt afvinken.'
Kirsten de Roo is hr-strateeg en mentor voor ondernemers en leidinggevenden. Foto: Petronellanitta
Geschreven door:
Kirsten de Roo
Kirsten de Roo
Bedrijven voelen steeds meer druk om te zorgen dat ze als een aantrekkelijke werkgever worden gezien. Door de krapte op de arbeidsmarkt, de verschillende generaties met allemaal hun eigen behoefte en maatschappelijke ontwikkelingen stijgt de noodzaak om als werkgever kritisch te kijken naar je personeelsbeleid. Thema’s als werkgeluk, duurzame inzetbaarheid en diversiteit en inclusie krijgen steeds meer aandacht.
Cultuurverandering is nodig
Een mooie ontwikkeling zou je zeggen. En dat is het ook. Het is alleen de vraag op welke manier dit de aandacht krijgt. Het moet namelijk meer zijn dan het zetten van een vinkje in je personeelsbeleid.
Wanneer je echt met deze thema’s aan de slag wilt gaan, vraagt dat om meer dan alleen bepaalde acties die je onderneemt als werkgever. Het vraagt om een cultuurverandering.
Of in ieder geval dien je jezelf de vragen te stellen: als we hier echt beleid op gaan maken, wat betekent dat dan in de praktijk? Hoe gaan we met elkaar om, met zowel onze klanten als collega’s? Waar hechten we waarde aan? Hoe laten we dat dan zien?
Paniekvoetbal
Te vaak zie ik namelijk dat bedrijven als een soort paniekvoetbal vanuit het niets hiermee aan de slag gaan. Ze laten zich opjutten door de media of zien wel ergens dat het nodig is, maar weten niet waar te beginnen. Of ze willen er wel aandacht aan geven, maar eigenlijk ook niet te veel, want ‘we hebben nog zat andere dingen te doen.’
Naar alle waarschijnlijk zien theorie en praktijk er dan zo uit:
- We willen zorgen voor een betere werksfeer in het team, dus we gaan een leuk teamuitje organiseren. Dat zal wel helpen.
- We willen medewerkers laten zien dat we ze echt waarderen, dus ze krijgen een mooi kerstpakket.
- Mensen moeten zich bij ons verder kunnen ontwikkelen, dus ze mogen een keer per jaar een training volgen.
- We willen de werkdruk verlagen voor mensen, dus ze krijgen een sportabonnement van ons.
Symptoombestrijding
Dit zijn allemaal goede intenties en de genomen acties zijn hartstikke mooi, alleen niet als het daarbij blijft. Dan is het pure symptoombestrijding en niet meer dan dat. Vanuit de kern zal er niks veranderen. Deze acties kunnen er namelijk echt niet voor zorgen dat je medewerkers meer werkgeluk ervaren.
Als de werksfeer niet goed is, zal dat teamuitje misschien een beetje helpen (of het wordt juist een totale mislukking, omdat niemand er zin in heeft), maar wanneer het daar stopt heeft het helemaal geen zin.
Of het voorbeeld dat medewerkers een keer per jaar een training volgen, ‘want we willen medewerkers laten leren en ontwikkelen’, maar in de tussentijd mogen ze absoluut geen fouten maken in hun werk en worden ze meteen op de vingers getikt door hun leidinggevende.
En wanneer mensen structureel moeten overwerken waardoor de werkdruk zo hoog is en je doet daar niks aan dan, heeft een sportabonnement helemaal geen zin.
Begin bij de kern
Wanneer het bij kortstondige acties blijft zonder de kern aan te pakken, is het bij voorbaat al gedoemd te mislukken. Stel jezelf daarom de vraag waarom jullie eigenlijk aandacht willen geven aan thema’s als werkgeluk, duurzame inzetbaarheid of diversiteit en inclusie.
Is het omdat jullie dat oprecht belangrijk vinden? Omdat jullie zien dat daardoor de betrokkenheid toeneemt van medewerkers en medewerkers beter gaan functioneren? Of is het vooral dat jullie als werkgever willen laten zien dat jullie ‘er ook iets aan doen’? En staat het vooral mooi op de website en is het goed voor jullie marketing?
Wanneer het dat laatste is, stop er dan maar mee, want uiteindelijk gaat dat niet werken. Wil je er oprecht aandacht aan besteden, kijk dan vooral verder en maak een plan om er consistent aan te werken. Zorg dat het geen actielijst is die je kunt afvinken, maar dat het iets wordt wat je terugziet en voelt in de dagelijkse praktijk.
Kernwaarden van het bedrijf
Werkgeluk is meer dan een teamuitje organiseren voor je medewerkers. Net zoals dat duurzame inzetbaarheid over meer gaat dan alleen je medewerkers een keer per jaar een training te laten volgen.
Wanneer je hier oprecht aandacht aan wilt besteden gaat het over waar jullie als bedrijf en werkgever voor staan. Het gaat over wie jullie willen zijn als werkgever en hoe jullie met elkaar omgaan:
- Wie zijn jullie klanten, cliënten, patiënten en hoe gaan jullie met elkaar om?
- Hoe spreek je elkaar aan op zaken die niet goed gaan? En hoe vier je successen samen?
- Zeg je gedag tegen je collega’s? Of praat je alleen met je directe collega’s en loop je iedere ochtend met een strak gezicht langs de beveiliger, zonder iets te zeggen?
- Zeg je altijd dat fouten maken mag, maar wanneer je zelf een fout maakt zeg je daar niks over of wijs je naar iemand anders?
- Voelen medewerkers zich gezamenlijk verantwoordelijk voor het gezamenlijke belang of voert ieder zijn eigen functie uit en niet meer dan dat?
Dit zijn maar een aantal vragen die helpen om antwoord te krijgen op hoe jullie bedrijfscultuur eruitziet, welke ingrediënten al aanwezig zijn die het werkgeluk of die duurzame inzetbaarheid bevorderen, maar ook waar dus nog werk aan de winkel is.
Maar dan moet je daar wel, zeker vanuit directie of hoger management, naar durven kijken en ermee aan de slag gaan, in plaats van te kiezen voor de snelle ‘oplossing’. Wanneer je het dán goed op orde hebt, of in ieder geval zoveel mogelijk, dan mag je het wat mij betreft ook op je website zetten.
Lees ook deze artikelen van Kirsten de Roo:
- Onboarding draait om meer dan een inwerkplan en werkende laptop
- Jouw leiderschap maakt het verschil of mensen blijven of vertrekken
- De beste kandidaat voor een functie is zelden degene met het sterkste cv
Ook interessant
Bunqs chief of staff Bianca Zwart: ‘Diversiteit komt van nature als je stuurt op resultaat’
Bianca Zwart is als chief of staff de 'copiloot' van Ali Niknam bij Bunq. En het levende bewijs dat wie past binnen de neobank, ook grote stappen kan maken. 'We zijn niet bang om een bepaalde cultuur te kiezen.'
Bianca Zwart is chief of staff to the ceo bij Bunq. Foto: David Stegenga
Geschreven door:
Philip Bueters
Philip Bueters
Ze sprak haar talen, had na haar studie Spaans best een leuke baan bij een internationale afdeling van ABN Amro. Tot het bij de ochtendkoffie ging over een clubje technerds dat een nieuwe bank was gestart. Kansloos natuurlijk, vonden de gevestigde bankiers. Maar Bianca Zwart (32) spitste haar oren. ‘Wat is dit? Ik ben naar mijn pc gelopen om het uit te zoeken, vijf minuten later had ik gesolliciteerd en een paar weken later werkte ik bij Bunq.’
Eigen pr-bureau
Dat was in 2016, en Ali Niknam ontmoette inderdaad nogal wat scepsis met zijn missie om de wereld te tonen hoe je volgens hem een bank opzet die écht draait om de klantervaring, en niet om de al dan niet verstopte marges uit uit bancaire dienstverlening. Voor Zwart was haar support job bij de neobank de start van een razendsnelle groei: van medewerker tot teamleider, en van support tot hoofd pr en communicatie.
Ondanks die flitscarrière in nauwelijks drie jaar tijd begon ze daarna toch een eigen pr-bureau, waar Bunq overigens klant werd, naast andere bekende scaleups als Bux en Lepaya. ‘Ik werkte bij Bunq ook met pr-bureaus en dat werd eigenlijk een grote frustratie: er was er geen die kon bieden wat startups en scaleups nodig hebben. Die missen ervaring in communicatie, maar weten wel supergoed wat hun missie en visie is – iets waar veel bureaus juist druk mee zijn voor oudere bedrijven.’
Terug naar Bunq
Met Black & White Communications bediende Zwart dus als ondernemer de techwereld, en zette ze een platform op om ook startupfounders zonder echt pr-budget te trainen in hun eigen communicatie en pr. Maar toen kreeg ze haar huidige functie aangeboden door Bunq. Daar hoeven we niet moeilijk over te doen: Niknam appte haar met een aanbod waarvan hij wist dat ze het niet kón weigeren: ‘maar wat als je mijn chief of staff wordt’?
‘We hebben natuurlijk altijd contact gehouden en hij is zowel zakelijk als persoonlijk een dierbare vriend. We weten wat we aan elkaar hebben en dat we een match zijn, was ook wel duidelijk. Dat is ook wel nodig in dit werk.’ Zwart was er dus snel uit: ‘Ik wist na enige onderzoek: dit past bij mij. Ik ben in die periode met mijn eigen bedrijf sterker geworden en was klaar om door te gaan.’
Ze verkocht haar pr-educatieplatform aan pr.co en had weer een baan. ‘Ik geloof niet zo in het onderscheid tussen ondernemer en werknemer. Ondernemen kun je ook in dienst van een organisatie.’
Rol van chief of staff
Wat een chief of staff to the ceo doet? ‘Dat is een rol die vanuit de Amerikaanse politiek naar de techsector is overgewaaid. De bottomline is dat ik samenwerk met Ali om Bunq wereldwijd op te schalen. We groeien zo snel dat een ceo niet overal tegelijk kan zijn en daarom is het goed om een copiloot te hebben. Iemand die inspringt als er gaten vallen, die ondersteunt bij de besluitvorming en soms meetings overneemt. We zijn in feite elkaars back-up.’
Toegegeven: als chief of staff heeft ze geen vastomlijnd takenpakket of een club mensen die vast aan haar rapporteert. ‘Het is inderdaad even wennen voor de buitenwereld: stuur je mensen aan? Niet direct, maar je hebt de meeste invloed doordat je nauw betrokken bent bij alle besluitvorming.’
Ja, het had een min of meer administratieve functie kunnen blijven, maar dat was uitgesloten door de manier waarop Zwart hem invult. ‘Als er een pinstoring is, neem ik het stokje over als dat nodig is. Als een team moet worden gereorganiseerd, spring ik ook in en stuur ik het aan totdat het weer zelfstandig draait. Ik dicht gaten, zorg dat het binnen de organisatie structureel wordt opgelost.’
Spaarrente verhogen
Als meest tastbare project noemt Zwart de rentevergoeding waarmee Bunq vorig jaar kwam, als eerste van alle Nederlandse banken. Nog steeds is de rente die de bank van Niknam in Nederland geeft op spaarrekeningen een stuk hoger dan de variabele rentes elders. ‘Op de dag dat de ECB de rente na jaren weer verhoogde tot boven nul, was het: wat moeten we doen?’
Een perfect voorbeeld van de impact die je kunt maken als chief of staff: bedenken en laten uitrekenen wat de mogelijke scenario’s zijn, wat passend zou zijn bij de missie en waarden van Bunq, hoe klanten – wij noemen ze gebruikers want we zijn een techbedrijf – denken over een variabele of depositorente.
‘Voor ons was het een no-brainer: dat rentevoordeel zouden we doorgeven aan de gebruiker. Je gaat dan bij alle specialisten en owners van processen en producten langs, ontwikkelt een strategie en die wordt uitgevoerd als het de juiste is.’
Businessmodel van Bunq
De relatief hoge rente sloeg aan: het zorgde ervoor dat spaarders hun inleg bij Bunq in een jaar tijd verdubbelden tot 2,3 miljard euro. Dat was afgelopen maart. In de vier maanden erna verdubbelde de spaarpot nogmaals, tot 4,5 miljard euro. Een succes voor de app-bank, die ook zeven jaar nadat Zwart er voor het eerst ging werken met argusogen wordt bekeken.
Over de bevlogenheid van Niknam is iedereen het eens, maar of zijn businessmodel ook gaat vliegen? Feit is dat Bunq in het laatste kwartaal van 2022 zwarte cijfers schreef en dat voor heel 2023 ook belooft.
Lees ook: 4 lessen van Bunq-oprichter Ali Niknam over winstgevend worden
Daar staat tegenover dat Niknam geregeld kapitaal moet bijstorten – tot en met dit jaar staat de teller na enig touwtrekken met een mede-aandeelhouder voor Ali op 150 miljoen euro. Dat geld moet erbij, omdat de bank razendsnel groeit. In Europa, en ook in de VS, waar Niknam vanuit New York de markt op wil.
Kenmerkende cultuur
Dat is een tweede kenmerk van Zwarts bedrijf waarover vaak wordt gepraat: de twee-eenheid die Bunq en zijn oprichter en ceo vormen. En dat dat leidt tot een heel specifieke cultuur. Resultaatgericht tot op het bot, sterk op de inhoud en snel: een beetje zoals Niknam zelf.
‘Het is atypisch voor Nederlandse begrippen, die cultuur van grote dromen die je met een topsportmentaliteit en een engineer mindset wilt bereiken. Dat kan alleen als je het maximale eruit haalt bij iedereen. We sturen op resultaat, en daarbij gaat het er niet om wie of wat je bent of hoe je het voor elkaar krijgt. Discipline staat centraal, afspraak is afspraak.’
Lees ook: ‘Geef business rockstars als Ali Niknam het respect dat ze verdienen’
In het algemeen heerst bij techbedrijven een get shit done-cultuur. Bij Bunq is het adagium ‘make a difference‘, maar dat komt op hetzelfde neer. En wie past bij dat dna, kan dus net zo snel stappen maken als Zwart. ‘Iedereen krijgt hier dezelfde kansen, als je maar bereid bent hard te werken, te leren en jezelf te verbeteren om tot resultaat te komen.’
Die high-performing cultuur past haar goed, en is voor nieuwe werknemers ook een keuze. ‘Voordat je wordt aangenomen, loop je een dag mee: make a difference day. Dan krijg je echt het gevoel hoe we hier werken. Dat matcht, of het matcht niet. Dat is duidelijk voor iedereen voordat je hier begint.’
Gelijk speelveld
Haar eigen leiderschapsstijl is zich nog aan het ontwikkelen. ‘Dat is een iteratief proces, voor iedereen. Ik ben een stuk introverter dan Ali, die graag mensen om zich heen heeft en van het learning by doing is. Ik wil me nog weleens terugtrekken om die puzzel vooraf op te lossen. Maar ook bij mij staat discipline centraal, en ik word heel blij van het coachen van mensen met veel talent.’
En of het nu millennials zijn, Gen Z of wat oudere collega’s: als je als leider het grote plaatje schetst, wat het doel is van je organisatie en hoe de bijdrage van iemand daarin past, dan valt het kwartje. ‘Je ziet dat mensen daar blij van worden, ze werken dan echt veel effectiever.’
Een interessant effect van de lat zo hoog leggen, is dat het Bunq tot een inclusief bedrijf maakt. ‘Je creëert een gelijk speelveld en dan komt diversiteit van nature. Je werkt samen aan innovatie en vooruitgang, voor genderonderscheid is daarin geen plaats. Mensen geloven het niet altijd, maar bij Bunq vergeet ik vaak dat ik vrouw ben. Daar word ik dan pas aan herinnerd door de manier waarop mensen buiten het bedrijf op me reageren.’
De cultuur klinkt heel doelmatig, maar nog niet echt warm. Is onder het leiderschap van Niknam wel aandacht voor de mens? ‘Ali is een van de warmste mensen die ik ken, hij heeft een heel hoog EQ en oog voor de behoeften van mensen. Ook voor mij is hij vaak een mentor. Hij is een van de redenen dat ik hier terug ben. Hij geeft me het vertrouwen dat ik alles kan, als ik er maar vol voor ga. Hij inspireert echt. Wat dat betreft reikt zijn impact veel verder dan de mensen die hij om zich heen heeft.’
Ook interessant
Nieuwe Schipholbaas Pieter van Oord houdt van ‘risico’s die hij kan managen’
Ter land, ter zee en nu ook in de lucht. Dat is kort samengevat het carrièrepad van Pieter van Oord, de nieuwe topman van Schiphol. Portret van een ervaren rot in transities.
Pieter van Oord is nu nog ceo bij een van de grootste baggerbedrijven in de wereld. Foto: Van Oord
Geschreven door:
Karin Swiers
Karin Swiers
Pieter van Oord (62), nu nog aan boord als ceo van de Rotterdamse maritieme aannemer Van Oord, houdt van het lezen van geschiedenisboeken. Daar vindt hij een schat aan informatie over de Nederlandse cultuur.
‘Wij wantrouwen altijd de macht, dat was in de zeventiende eeuw al zo. Wij kijken ook niet op naar mensen. Als iemand op een toppositie komt, dan zijn we in eerste instantie achterdochtig’, zegt hij in een interview met Henri Bontenbal op YouTube.
Achterdocht, daarmee zal hij zeker verwelkomd worden in Amsterdam. Wat heeft een echte Feyenoord-fan in hemelsnaam te zoeken op Schiphol? Allereerst bouwen aan een betere reputatie, zo valt te lezen in De Telegraaf. ‘Als veelvlieger ging het mij vorig jaar aan het hart hoe de luchthaven eraan toe was.’
Schiphol heeft inmiddels stappen gezet om nieuwe kofferchaos en het urenlange wachten op veiligheidschecks voortaan te voorkomen.
Ervaren leider
Voor de passagiers is dat al een enorme vooruitgang, maar er is meer werk aan de winkel. Schiphol heeft een ervaren leider nodig ‘die teams kan bouwen en het vertrouwen bij de eigen medewerkers en de buitenwereld kan versterken’, aldus het persbericht over zijn benoeming gisteren.
KLM-topvrouw Marjan Rintel verwacht dat Schiphol ook bedrijfsmatig erop vooruitgaat. ‘Van Oord kent het internationale bedrijfsleven en met zijn ervaring met projectmatig werken, waarbij er scherp op de kosten gelet moet worden, verwachten we dat hier ook verbetering bij Schiphol in komt.’
President-commissaris Jaap Winter van Schiphol wijst op Van Oords ‘intensieve ervaring op het gebied van logistieke operaties en assetmanagement, twee gebieden met grote uitdagingen voor Schiphol de komende jaren.’
Dat is al een flinke boterham, maar de ambities zijn zelfs nog groter. Schiphol wil tegen 2030 de meest duurzame luchthaven van de wereld worden. En ook dat traject mag/moet Van Oord nu gaan versnellen.
Lees ook: Zita Schellekens moet KLM vergroenen
Zorg is een kernwaarde
Zelf pakt hij dat allemaal graag op, ‘vanuit een verantwoordelijkheid die ik voel voor onze samenleving.’ De inzet van Van Oord is altijd al ‘zorg dragen voor je mensen, voor de samenleving, voor het milieu’ geweest.
Dat is één van de kernwaarden van zijn bedrijf, zegt hij in het YouTube-interview. De wereld beter achterlaten voor toekomstige generaties. ‘Dat zit echt in het DNA van dit bedrijf en dat komt uit de familie.’
Ook in het DNA van het 155-jarige Van Oord: transities. Van dijkenbouwer, naar baggeraar, naar offshore infrastructuur voor olie- en gas. De huidige topman is volop bezig met de twee recentste: windenergie en klimaatneutraal worden. Die van Schiphol past dus ook wel bij hem.
Van Oord in Dubai
De vierde generatie Van Oord begint na zijn studie economie aan de VU in Amsterdam zijn carrière in de VS voor een ander Rotterdams bedrijf, Van Ommeren. Hij komt in 1994 alsnog aan boord van Van Oord. Hij doet eerst internationale ervaring in het Verenigd Koninkrijk en Dubai. Daar is hij verantwoordelijk voor de bouw van Palm Island en The World.
Complexe en heel ingrijpende projecten. ‘Mensen kijken kritisch naar wat we doen. Wij kijken daarom hoe onze ingreep in de natuur- en cultuurlandschappen een positief effect kan hebben op het milieu. Wij hebben bijvoorbeeld veel eilanden gebouwd rondom Dubai.’
‘Ecologisch is de Perzische Golf vrij dood. Als je naar de woestijn kijkt, loopt die gewoon door onder de waterlijn. Door de introductie van steen, wat wij hebben gedaan in deze golf, is de ecologische diversiteit nu stukken groter in Dubai. Best mooi dat je zo met je werk kunt bijdragen aan de samenleving.’
Een beetje eigenwijs
Wanneer hij in 2008 ceo Koos van Oord opvolgt, steekt hij zijn nek uit en zet vol in op windenergie. Ook al zijn de eerste stappen in 2002, samen met Mammoet, tegengevallen. ‘Dat we doorgingen had onder meer te maken met het ondernemerschap dat in dit bedrijf verankerd ligt.’
‘Dat houdt in dat je in je leven dingen doet die je nog nooit eerder hebt gedaan. En ja, we zijn ook een beetje eigenwijs’, legt hij uit in een interview met Shell. Van Oord ziet in het bouwen van parken voor windenergie niet alleen een interessante markt opdoemen.
Nederland heeft namelijk ook ‘geluk’ met de ligging aan de Noordzee. ‘Ondiep, een zanderige bodem en het waait er altijd. Dat is een vrij unieke combinatie in de wereld.’ En die situatie past bij de risico’s waar hij van houdt. ‘De risico’s die ik kan managen.’
Succes met windenergie
Inmiddels is windenergie het succesnummer voor Van Oord. Het bedrijf verzorgt projecten van A tot Z (engineering, inkoop en bouw). Zelf blijft hij daar bescheiden over. ‘We hebben gewoon mazzel gehad. We vonden het leuk om bij te dragen aan een betere wereld en dat is goed uitgepakt. Maar we hebben ook wel dingen geprobeerd die niets geworden zijn, zoals getijdecentrales.’
Van Oords nieuwste stokpaardje: volledig energieneutraal zijn in 2050. Hoe hij dat aanpakt met een vloot die uit zo’n zestig schepen bestaat, weet hij nog niet. ‘De brandstoftechnologie is de grootste uitdaging’, vertelde hij eerder tegen MT/Sprout.
‘Onze CO2-uitstoot wordt voor 98 procent gecreëerd door onze schepen. Dus wij moeten iets met motoren en met brandstof. Het aardige daarvan is, is dat we – met nog 27 jaar te gaan – nog niet eens precies weten welke weg we gaan bewandelen.’
‘We gaan naar een wereld toe met e-fuels, met waterstof, methanol, ammoniak… Daar heb je andere motortechnieken, motoren en brandstoftanks voor nodig, met andere risico’s.’ Nog een link met luchtvaart: ook voor vliegtuigen is de zoektocht nog in volle gang.
Lees ook: Voor dit Nederlandse vliegtuig op batterijen is nog een miljard nodig
Negatief sentiment
Op de weg van Rotterdam naar Schiphol ligt ook politiek Den Haag. Ook daar heeft hij al lang banden mee. Van Oord is meerdere malen gevraagd om minister te worden, maar daar heeft hij altijd voor bedankt. Hij is meer van het type ‘niet lullen, maar poetsen’. Hij vindt het wel belangrijk om een ‘veel betere coalitie uit te bouwen tussen het bedrijfsleven en de politiek’.
Van Oord leidt een groot bedrijf. Vorig jaar klokte het af op 2 miljard euro omzet, met een nettowinst van 60 miljoen. Het bedrijf telt 5.800 medewerkers en is actief op meer dan 190 projecten in 42 landen. Windparken zijn een van de belangrijkste pijlers geworden, maar het is ook nog altijd actief in de infrastructuur voor olie en gas.
Van Oord is zich perfect bewust van het ‘negatieve sentiment’ over grote bedrijven. ‘Ik vind dat absoluut niet in het belang van Nederland. Buitenlanders zeggen dat er geen landen zijn in de wereld waar multinationals zo gebasht worden in hun eigen land, door hun eigen mensen. Op de een of andere manier hebben wij er een topsport van gemaakt om negatief te zijn over Shell, om negatief te zijn over Unilever.’
Lees ook: Deze 425 koolstofbommen helpen de klimaatbommen om zeep
Tropenjaren
Dat is niet alleen een cultuurdingetje, beseft hij, maar het heeft ook ‘te maken met het feit dat het bedrijfsleven zich onvoldoende bewust is van zijn maatschappelijke rol.’ De ‘afgelopen twintig jaar hebben we in de interactie tussen samenleving en bedrijfsleven een paar afslagen gemist.’
Te weinig ceo’s gaan ‘op een kistje staan om hun verhaal te vertellen’. Zelf heeft hij er ‘geen enkele moeite mee om uit te leggen wat Van Oord doet voor de samenleving’.
Dat het een familiebedrijf is met ‘honderd familieaandeelhouders’ speelt hierin mee. ‘De meesten wonen in Nederland. Ik moet ook aan mijn familieaandeelhouders uitleggen waarom we doen wat we doen.’
Van Oord heeft zich inmiddels bewezen op het land en in de zee, nu nog in de lucht. Al vat hij zijn nieuwe baan voorlopig nog best luchtig op. ‘Ik vertrek per april bij Van Oord en ga dan een maand op vakantie, om bij te komen van dertig tropenjaren bij ons familiebedrijf.’
Ondertussen loopt bij Van Oord de vijfde generatie zich warm om aan het roer te staan: Govert van Oord.
Ook interessant
Geschreven door:
Karin Swiers
Karin Swiers
