Mythe Goede relaties opbouwen is het allerbelangrijkste in een salesfunctie.
Realiteit In onderzoek van de Amerikaanse Sales Executive Council werden vijf types verkopers onderscheiden: de uitdager, de lone wolf, de harde werker, de probleemoplosser en de relatiebouwer. Van deze vijf types blijkt de laatste het slechtst te scoren, en de eerste het best. Het blijkt dat hoe minder een klant naar de mond gepraat wordt, hoe meer geneigd hij is zaken te doen met een salesman of -vrouw. Dit komt doordat de klant dan het gevoel heeft iets nieuws te kunnen leren, stellen de onderzoekers, en doordat mensen met een sterke eigen mening geloofwaardiger overkomen. Relatiebouwers scoren juist zoveel minder, omdat ze door hun meegaandheid weinig indruk maken. De conclusie: sales gaat niet om aardig gevonden worden, maar om respect krijgen.
Failliet Northvolt wijst met de vinger naar Brussel, maar de oprichters blunderden zelf ook
Analyse – De Zweedse batterijmaker Northvolt is failliet en geeft Europa de schuld. Brussel stond erbij en keek ernaar, zo klinkt het. Dat is een beetje flauw. De founders hebben zelf vanaf het begin behoorlijke uitglijders gemaakt.
Vlnr: de oprichters van Northvolt: Paolo Cerruti, Peter Carlsson en Harald Mix. Foto: Northvolt
‘Dit is een ongelooflijk moeilijke dag voor iedereen bij Northvolt. We wilden iets baanbrekends bouwen. Echte verandering teweegbrengen in de batterij-, EV- en bredere Europese industrie. De overgang naar een groene en duurzame toekomst versnellen’, zegt Tom Johnstone, interim-ceo van het Zweedse Northvolt, in het persbericht over het faillissement.
Om het echec te verklaren, wordt ook alles uit de kast gehaald: stijgende kapitaalkosten, geopolitieke instabiliteit, verstoringen in de toeleveringsketen en verschuivingen in de marktvraag. Vooral de laatste maanden is het bedrijf daarmee geconfronteerd.
Aan het management ligt het dus niet, zo lijkt het wel, dat heeft ‘een uitputtende zoektocht naar alle beschikbare middelen’ achter de rug om het bedrijf levensvatbaar te krijgen. Best een uitdaging nadat het 2024 heeft afgesloten met een gat van 8,54 miljard dollar.
Strategische mislukking
Vorige maand is nog aan honderd aandeelhouders om 1,3 miljard dollar gevraagd. Daarmee zou Northvolt het nog twee jaar kunnen uitzingen. Dat is dan boven op de 15 miljard dollar die het al aan funding, leningen en subsidies heeft gekregen sinds de oprichting in 2016.
Johnstone geeft donderdag in de Financial Times ‘een strategische mislukking’ toe, maar ook Europa krijgt de schuld. ‘Brussel heeft op de bank gezeten, is hier getuige van geweest, maar heeft er niets aan gedaan.’
Hij voegt er bovendien een waarschuwing aan toe. Als dit continent een eigen batterij-industrie wil hebben om minder afhankelijk te worden van de Aziatische dominantie, dan moet het beseffen dat ‘het een gigantische hoop geld kost en dat het pijn zal doen’.
Marathon, geen sprint
Het is een marathon, geen sprint, maar niets doen, zal ‘nog meer kosten’. Johnstone hoopt dat Europa toch minstens ‘het fundament’ dat Northvolt heeft gelegd zal gebruiken om alsnog een eigen batterij-industrie op te bouwen.
Uit zijn woorden klinken vooral frustraties en boosheid, en dat is begrijpelijk. Toch is het altijd een beetje flauw om anderen de schuld te geven. De founders van Northvolt, Peter Carlsson, Paolo Cerruti van Tesla en de Zweedse miljardair en investeerder Harald Mix, hebben echt wel cruciale fouten gemaakt. Dit zijn er alvast drie.
#1 Blind voor de realiteit
De realiteit heeft keihard toegeslagen. De lichtjaren achterstand op China zijn niet zomaar in te halen. Dat land heeft al vier van de vijf grootste batterijfabrieken up and running. Dat is toch een blinde vlek geweest voor het management.
De grootste Chinese producent CATL heeft zo’n 35 procent van de wereldmarkt in handen, nummer twee BYD heeft 17 procent. China produceert al meer dan genoeg batterijen om de vraag in de hele wereld te dekken. Bovendien openen ze steeds meer batterijenfabrieken in Europa.
CATL heeft al fabrieken in Duitsland en Hongarije staan, en wil er nog een in Spanje openen samen met autoproducent Stellantis. BYD heeft begin deze maand aangekondigd een derde fabriek in Europa te willen neerpoten. Hun eerste in Hongarije gaat binnenkort open, de tweede komt in Turkije. Over de derde locatie is nog niets bekend.
Kleinere producenten zoals Northvolt kunnen daar echt niks tegen beginnen. The Economist voorspelde vorig jaar al een consolidatie in het gunstigste geval, maar in het slechtste geval een bloedbad. Het is dus een bloedbad geworden. Bij Northvolt zitten de bijna 5000 medewerkers nu in grote onzekerheid over hun toekomst.
#2 Uitdagende locatie
De eerste batterijfabriek van Northvolt staat in het stadje Skellefteå. Foto: Northvolt
Northvolt kiest voor een geïsoleerde plek net onder de poolcirkel: Skellefteå. Een stad waar het in de wintermaanden ijskoud en hartstikke donker is. Niet echt aantrekkelijk voor het talent dat overal uit de wereld moet worden gehaald. Bovendien is het een plek met de nodige uitdagingen voor zo’n complexe industrie.
Northvolt verklaart de keuze met het grote aanbod aan goedkope groene energie. Dat maakt de productie van batterijen mogelijk zonder fossiele brandstoffen. Bovendien is er genoeg ruimte voor een eerste fase van zeventig voetbalvelden. De transportmogelijkheden met een haven en spoorverbindingen zijn eveneens gecoverd.
De fabriek zelf moet alleen nog volledig uit de grond worden gestampt. De middelen en de machines moeten ook hiervoor worden aangevoerd. Het is 'een logistieke nachtmerrie', laat de directeur van de fabriek zich ontvallen in de Financial Times. Dat zijn dus al heel wat extra kosten, nog voor er één batterij van de band is gerold.
Het faillissement is dan ook een drama voor Skellefteå. Dat heeft eind vorig jaar al een ontslag van 1000 medewerkers moeten slikken. Die zijn al weggetrokken, maar dit faillissement gaat over 3000 mensen, en deze slag zal nog veel harder aankomen.
#3 Te agressief gegroeid
Northvolts eerste ceo Peter Carlsson heeft vorig najaar aan de zakenkrant Dagens industri toegegeven dat hij 'een beetje te agressief is geweest' met de uitbreidingsplannen. Geen pilotfabriek bouwen, maar meteen vol gas geven met een gigafabriek van 4 miljard.
Naast de eerste fabriek in Zweden wordt ook meteen een recyclagefabriek opgezet, Revolt. Northvolt Labs wordt in Västerås uit de grond gestampt, een eigen campus voor onderzoek. Bij Northvolt Cuberg in San Francisco wordt gekeken naar batterijen voor gebruik in de luchtvaart.
De tweede grote fabriek is voor Gdansk, in Polen, voor de assemblage van batterijmodules en packs. De derde is voorzien in het Duitse Heide. Met Volvo Car Corporation wordt gewerkt aan een vierde fabriek in Zweden, Novo Energy in Göteborg. Fabriek nummer vijf in Borlänge richt zich op kathodematerialen, de kern van elke accu.
Problemen met opschalen
De zesde gigafabriek wordt gepland in de regio Montreal, Canada. Met Hydrovolt in het Noorse Fredrikstad is een recyclingproject opgestart. En met het Portugese Galp wordt samengewerkt in Setubal voor de conversie van lithium.
Alle fabrieken samen moeten zo'n 230 gigawatt uur aan batterijen produceren tegen 2030. Goed voor 3,8 miljoen stekkerauto's, telt Bloomberg op. Alleen slaagt het management er niet eens in om de eerste fabriek in Zweden op volle toeren te laten draaien. Eind 2024 zit de productie pas op 5 procent van de capaciteit.
Carlsson vertrekt, Cerruti neemt het stokje over. Northvolt belooft zich te focussen op de kernactiviteiten. Alleen met flink opschalen kan het een alternatief bieden voor de Chinezen. Dat is tot op de dag van vandaag niet gelukt. De productie in Skellefteå is dan wel verdubbeld, maar er waren nog te veel 'verwachte en onverwachte' uitdagingen om echt gas te geven.
Hoe ziet de toekomst eruit?
Novo Energy is dit jaar al volledig naar Volvo overgegaan. Ook de vestiging in Polen zou zijn verkocht aan 'een industriële groep'. Hoe nu verder? Dat is aan de Zweedse curator, Mikael Kubu. Hij heeft donderdag aan de Sweden Herald al laten weten zich keihard in te zetten om de productie te redden. Hij ziet daarbij een rol weggelegd voor grote klant en geldschieter Scania.
De Zweedse regering heeft toegezegd op zoek te gaan naar een nieuwe eigenaar voor de fabriek en de onderzoekscampus in de buurt van Stockholm. Northvolt Duitsland en Northvolt in Noord-Amerika vallen niet onder het faillissement, maar ook het lot van deze vestigingen is onzeker.
Kees Koolen over hoe Booking de markt veroverde: ‘Als klanten bij het verkeerde hotel stonden, betaalden wij de taxi’
Met slechts 1.200 hotels versloeg Booking.com concurrenten die pronkten met honderdduizenden. Voormalig ceo Kees Koolen onthult in de podcast CEO vs CEO de radicale strategie achter dit succes, inclusief het betalen van taxi's voor verdwaalde klanten. 'We hadden een regel: iedereen die je aan de lijn krijgt, moet je meteen helpen.'
Ooit bouwde hij Booking.com uit tot wereldspeler, later hielp hij Uber met internationale expansie. Nu richt Kees Koolen zijn pijlen op de energietransitie met Koolen Industries. In de podcast CEO vs CEO deelt hij zijn visie op schaalbaar ondernemen, klantgerichtheid en de kunst van het bouwen van succesvolle bedrijven.
Koolen vertelt over de klantenservicefilosofie die hij bij Booking.com doorvoerde. ‘Als je via Booking.com een hotelkamer boekte, het hotel kon je niet helpen en je belde onze klantenservice, dan was onze instructie simpel: los het probleem meteen op. Betaal die twee taxiritten als dat nodig is, geen gedoe. Gewoon direct oplossen.’
Focus op kwaliteit, niet kwantiteit
Deze aanpak typeert de ondernemer. Koolen, geboren in een boerengezin in het Brabantse Bergeijk, is niet bang om tegen de stroom in te zwemmen. Bij Booking.com deed hij dat van 2001 tot 2011 door als ceo een scherpe focus te hanteren in een tijd dat anderen zich blind staarden op het aantal hotels in hun database.
‘In die tijd hadden onze Europese concurrenten allemaal 200.000, 300.000 hotels op hun websites’, vertelt Koolen. ‘Wij hadden er 1.200. Terwijl zij elke dag schermden met steeds hogere aantallen, hielden wij vast aan één simpel principe: het product moet perfect zijn.’
Voor Koolen betekende dit dat elk hotel dat op de site stond, gemiddeld één boeking per dag moest genereren. ‘We wilden dat de hotels ons kenden. Als een klant bij een hotel aankwam en zei “ik heb geboekt via Booking” moest de receptionist direct weten wat dat betekende.’
Die focus op kwaliteit boven kwantiteit werd de hoeksteen van het bedrijf. ‘Wij hadden maar één obsessie en dat was het best mogelijke product bouwen. We waren nooit tevreden, bij alles wat we deden. Als het goed was, dan moest het nog tien keer beter.’
Stad voor stad veroveren
Deze kwaliteitsgedachte vormde ook de basis voor de expansiestrategie van Booking. Terwijl concurrenten wereldwijd uitbreidden, hanteerde Koolen een meer gefocuste aanpak. ‘We gebruikten het principe van Command and Conquer: land voor land, stad voor stad veroverden we. Pas als we een stad perfect hadden, gingen we naar de volgende.’
Die strategie begon met vijf essentiële Europese steden: Barcelona, Parijs, Londen, Berlijn en Rome. ‘We gingen niet verder voordat die vijf steden perfect waren’, legt Koolen uit. ‘Niemand begreep waarom we niet naar Amerika gingen, terwijl iedereen dat deed. Maar wij wisten: we zijn nog niet groot genoeg om Amerika te veroveren.’
Zelfs toen het bedrijf wél naar de Verenigde Staten uitbreidde in 2008 (eerder dan gepland vanwege de financiële crisis) was dit een zorgvuldig geplande operatie. ‘In New York hebben we in de eerste week van de financiële crisis 8 procent van de markt gepakt.’
Een andere pijler van Bookings succes was de klantenservice. ‘We hadden een regel: alle klanten die je aan de lijn krijgt, moet je meteen helpen. Niet in twee of drie stappen, maar direct.’
Koolen benadrukt dat de gebruikelijke klantenservicemetrieken zoals ‘binnen drie telefoontjes opnemen’ of ‘e-mails binnen een uur beantwoorden’ voor hem niet relevant waren. ‘We zagen dat klanten daar niet blij van werden, want wat ze niet deden was het probleem oplossen.’
In plaats daarvan draaide hij het om. ‘We gaven klantenservicemedewerkers de bevoegdheid om ter plekke problemen op te lossen. Als dat betekende dat we een taxi moesten betalen omdat een klant bij het verkeerde hotel stond, dan deden we dat. Die empowerment leidde tot een NPS-score van 75 procent, wat in die industrie ongekend was.’
Mensen maken het verschil
Koolen gelooft sterk dat de juiste mensen het verschil maken. ‘Bij Booking hadden we een extreem selectieproces. Programmeurs moesten bijvoorbeeld acht interviews doorstaan, waaronder één met mij. Daarna moesten ze nog een praktische oefening doen, terwijl we meekeken hoe ze werkten.’
Eenmaal binnen werden mensen intensief begeleid. ‘Op customer service hadden we op elke acht medewerkers één trainer. Die zat er niet om mensen af te luisteren, maar om te kijken: helpen we die klant wel goed?’
Ook waren alle nieuwe Booking-medewerkers verplicht om een intensieve training te volgen, waarbij Koolen zelf altijd de laatste vier uur van elke trainingssessie aanwezig was. ‘De nieuwe mensen mochten mij dan persoonlijk vragen stellen. Dat diende meerdere doelen: ik kon zien hoe de training was gegaan, ik kreeg inzicht in wat er leefde bij nieuwe mensen, en ik kreeg veel marktinformatie omdat deze mensen overal vandaan kwamen.’
Internationale expansie door intern talent
Voor de internationale expansie vertrouwde Koolen op intern talent. ‘Als we een nieuw land wilden openen, kozen we mensen uit onze A1-groep. Dit waren toptalenten die goed presteerden en veel potentieel hadden.’
Die A1-medewerkers had Koolen zeer goed in beeld. ‘Ik sprak al die mensen één keer per jaar persoonlijk, met één simpele vraag: wat is je droombaan binnen Booking? In het laatste jaar dat ik bij Booking zat, waren dat 483 mensen.’
Door te kiezen voor intern talent dat het bedrijf al kende, wist Booking.com steeds snel en effectief nieuwe markten te betreden. ‘Als we dan een nieuw land opstarten, deden we dat met een team dat ingewerkt was en dat we kenden. Vaak waren onze mensen na drie jaar weer weg en werd het land lokaal gemanaged.’
Trots op de mensen
Koolen benadrukt het belang van een sterk team. ‘Ik kijk of het team in orde is. Dat toets ik aan of ze deskundig zijn, enthousiast over wat ze doen en of het normale mensen zijn. Kun je er gezellig mee buurten? Dat is belangrijk voor een relatie op lange termijn.’
Dat is ook waar hij met meest trots op is als hij terugkijkt op zijn periode bij Booking: niet de miljarden aan omzet of de wereldwijde bekendheid, maar de mensen. ‘Ik denk dat we toen ik wegging 250 goede mensen hadden. Als ik één van die 250 nu bel, nemen ze meteen de telefoon op en maken we direct een afspraak. Die grote groep mensen is gewoon nog steeds één club, een soort vriendengroep geworden die altijd samenwerkt.’
‘En’, sluit hij af, ‘als ik nu weer zo’n bedrijf zou willen bouwen en ik zou twintig van die mensen nodig hebben, zouden ze morgenochtend weer aan het werk gaan.’
Beluister de nieuwste aflevering van CEO vs CEO met Kees Koolen. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen iedere maand.
‘Clowns’ bij de overheid, luister naar Adriaan Mol en Robert Vis voordat het te laat is
Succesvolle ondernemers Adriaan Mol en Robert Vis waarschuwen: Nederland jaagt startups het land uit. De overheid moet nu luisteren naar deze 'uithangborden' voordat meer techtalent verdwijnt, schrijft investeerder Jeroen Bertrams in zijn column.
Ik kan iedereen aanraden de posts van Adriaan Mol (oprichter van onder andere betaalverwerker Mollie) en Robert Vis (oprichter van communicatieplatform Bird) op LinkedIn te volgen. Regelmatig komen ze met ferme taal over allerlei onderwerpen. Zo schreef ik al eens een column op MT/Sprout over de fittie van Adriaan Mol met ABN Amro, waarin hij de bank ‘incompetente idioten’ noemde.
Ondernemersklimaat in Nederland
Natuurlijk praten beide heren graag over hun eigen bedrijven en producten, maar ze hebben het ook vaak over het ondernemersklimaat in Nederland en in Europa. Ze vinden het – en dat is misschien nog wel een understatement – dramatisch.
Adriaan Mol dreigde in 2022 al eens met een vertrek uit Nederland. Tegen Het Parool stelde hij dat hij achteraf bezien nooit in Nederland zijn bedrijf had moeten starten. Zijn letterlijke woorden: ‘Techbedrijven bestaan hier ondanks de overheid, niet dankzij.’
Mol vindt dat allerlei overheidsregels uitermate beperkend werken voor startups, terwijl buitenlandse bedrijven daar helemaal geen last van hebben. Bovendien zijn de regels gemaakt voor ‘ouderwetse’ bedrijven. Dat staat innovatie in de weg en zorgt ervoor dat oude bedrijven bevoordeeld worden.
Robert Vis denkt er vrijwel hetzelfde over. Niet voor niks vertrok hij recent met zijn volledige bedrijf uit Nederland en keerde zelfs Europa geheel de rug toe. Hij noemde onder meer belastingdruk als reden voor zijn vertrek, maar ook mentaliteit en veiligheid.
Reuters schreef twee weken geleden een uitgebreid stuk over het vertrek van Bird uit Europa. Want: heel Europa is een ‘ramp’ voor startups.
Dat vindt Adriaan Mol trouwens ook. Recent plaatste hij dit plaatje bij een LinkedIn post. Te zien is een sterk dalende lijn van de groei van de Europese economie, waarbij een stel analyserende politici stelt dat het waarschijnlijk ligt aan een gebrek aan… regulering.
En afgelopen week maakte Mol zich boos om het schrappen van een ondernemersvriendelijke regeling in Frankrijk en omschreef hij politici als een stel clowns zonder enig besef van ondernemerschap.
Uithangbord voor jonge ondernemers
Laten we niet vergeten dat Mol en Vis twee uiterst succesvolle ondernemers zijn. Slimme jongens met een enorme drive om mooie zaken te bouwen. Ze hebben duizenden banen geschapen in ons land. Ze weten als geen ander hoe je bedrijven uit de grond stampt.
Het verbaast mij dan ook zeer dat ze niet of nauwelijks worden betrokken bij het startupklimaat in Nederland. Deze heren wil je juist als uithangbord hebben voor jonge ondernemers.
Dat ze het klimaat voor ondernemers in Nederland slecht noemen, zou tot directe actie moeten leiden. Ik weet dat er binnen de overheid diverse mensen zijn die echt heel graag vooruitgang willen boeken op dit vlak, maar simpelweg de kans niet krijgen om iets voor elkaar te brengen. Klaarblijkelijk vindt de politiek het helemaal niet belangrijk.
Win-win voor overheid en ondernemers
Eerlijk is eerlijk: op bepaalde vlakken doet de overheid wel degelijk haar best om in ieder geval investeerders aan te moedigen om geld te steken in zeer jonge bedrijven. Met ons fonds Dutch Operator Fund maken we gebruik van een vriendelijke regeling van de RVO en mijn contact met die organisatie is uitstekend. Ik proef daar een stevige drive om jonge ondernemers en fondsen te helpen.
Overigens, Adriaan Mol zei in hetzelfde interview met Het Parool dat hij weinig heeft met investeringsfondsen die met andermans geld investeren. Hij doet alle zijn deals met eigen geld, of, zoals hij het stelt: ‘De meeste techinvesteerders neuken niet met hun eigen lul. Ze investeren geld van anderen.’
Bij ons fonds doen we net als Adriaan: allemaal eigen geld en geen cent managementfee. Reken maar dat we hard werken om de startups in onze portfolio maximaal te helpen. Wij winnen alleen als de startups ook winnen. Het zou goed zijn als Nederland en Europa dat ook begrijpen: ze winnen alleen als ondernemers winnen.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
