Nee. Het is zo’n eenvoudig woordje, drie letters en de boodschap is meteen duidelijk. Toch slagen leiders er amper in om het uit hun strot te krijgen. ‘Het is fascinerend hoeveel leiders het moeilijk vinden om ‘nee’ te zeggen. Van het laagste tot op het hoogste niveau in elke organisatie.’
Dat is de ervaring van leiderschaps- en effectiviteitsexpert Joris van der Schoot. Hij komt al jaren over de vloer bij de (top)managementteams van bedrijven als PepsiCo, P&G, Beiersdorf, Danone en Goldman Sachs. Elke dag ziet hij leiders worstelen om niet kopje onder te gaan, vertelt hij aan MT/Sprout.
De wereld verandert zo snel dat het niet meer bij te houden is. Bedrijven moeten hierin al even snel mee. Alleen kennen leiders ‘vaak maar één manier om alles op te lossen: nog net iets harder werken.’
Sluipend proces
‘Steeds wat meer doen, iets kortere meetings, tussen vijf en zes uur nog een meeting, in de avond ook nog laptop open. Ze zijn heel druk, rennen door hun dagen heen. Alles is een prioriteit. Alles is belangrijk. De agenda’s worden tot de nok toe gevuld.’
Daar stoeien die leiders zelf ook mee. Ze vinden namelijk geen rust om te reflecteren, om voor zichzelf te zorgen, of om zeer gefocust te werken op de belangrijke zaken. Ze worden ook meegezogen in een sluipend proces, legt hij uit.
Hoe meer verantwoordelijkheden leidinggevenden in hun loopbaan krijgen, hoe meer vraag er naar ze ontstaat. ‘Ze leiden dan nog maar een extra meeting, er komt een team bij, nog iemand die aan ze rapporteert. Ze zoeken telkens een gaatje in hun agenda en nemen dat erbij.’
Lees ook: Waarom sommige leiders wel floreren in chaos
Alles half doen
‘De back-to-back agenda, dat is wel een mooie corporate term. Zo druk, zo vol, zoveel te doen.’ Heel wat managers zijn bijna trots op die drukte, merkt hij. Als hij een beetje dieper graaft, dan geven ze wel toe ‘dat ze alles half aan het doen zijn om zoveel mogelijk ballen in de lucht proberen te houden’.
Het antwoord hierop is heel eenvoudig: ‘nee’ leren zeggen. Al blijkt dat in de praktijk nog niet zo eenvoudig. ‘Er is zoveel vraag dat een manager alleen maar achterover hoeft te zitten. Die agenda vult zich wel.’
‘Het makkelijkste wat je kunt doen in het bedrijfsleven is op accepteer klikken op een meeting invite. Eén seconde en de agenda is gevuld. Veel moeilijker is het om ‘nee’ te zeggen, om niet bij die meeting te zijn, of niet aan dat project deel te nemen.’
Focus is belangrijke skill
Tegelijkertijd is focus best wel een buzzwoord aan de top. Het staat op alle lijstjes als een van de belangrijkste vaardigheden voor leiders. ‘Daar wordt veel over gepraat, maar die focus daadwerkelijk tot leven brengen, dat vinden leiders vaak moeilijk. Niet alleen voor zichzelf, maar voor alle niveaus in de organisatie.’
Wat weerhoudt leidinggevenden ervan om effectief en gefocust werken? Ook daar ziet Van der Schoot veel overeenkomsten bij de bedrijven die hij begeleidt. Hij vat ze samen in vijf valkuilen.
#1 Een gebrek aan energie
Veel leiders missen gewoon de energie om met focus en aandacht te werken. ‘Ze beginnen al moe aan de dag, en ze zijn dat aan het eind van de dag nog.’
#2 Tijdsgebrek
Alles zit vol, op het werk, thuis, leiders hebben geen tijd. ‘Maar het is niet zo dat we een gebrek aan tijd hebben. We hebben vooral heel veel afleiding van wat belangrijk voor ons is. Dat kan zijn omdat we alles als prioriteit behandelen, omdat we bij meetings zitten die geen waarde toevoegen, of omdat we zomaar een uur op LinkedIn zitten te scrollen.’
#3 Prioriteiten zijn niet duidelijk
Bedrijven stemmen niet duidelijk af wat nu een prioriteit is en wat niet. Daardoor lijkt alles een prioriteit. Het is ook verleidelijk voor leiders om bijvoorbeeld toch nog even ergens 10.000 euro aan omzet mee te pakken. ‘Alles is een kans. Echte keuzes maken, dat gebeurt nog niet scherp genoeg.’
#4 Geen afstemming tussen prioriteiten en agenda
De agenda’s staan dan wel ramvol, maar meestal niet met activiteiten die bijdragen aan de prioriteiten. ‘Leiders zeggen namelijk ‘ja’ tegen alles wat binnenkomt. Als leiders beseffen wat belangrijk is en dat lijstje naast hun agenda leggen, dan zien ze dat er totaal geen afstemming is.’
#5 Gemis aan verantwoordelijkheid
Vergaderingen kunnen snel verzanden in oeverloos geklets. Vooral als er geen strakke plannen zijn. ‘We houden elkaar niet goed genoeg verantwoordelijk voor de voortgang op onze prioriteiten.
‘We roepen wel dit is belangrijk, maar we vragen een week later niet naar de stappen die hiervoor zijn gezet en wat de vervolgstappen zijn. Dat doen we pas drie maanden later, tenminste als we het nog belangrijk vinden.’
Lees ook: Leiders verwaarlozen zichzelf en hun organisaties zijn de dupe
Nee zeggen is essentieel
Wat moeten managers dan wel doen om die focus en aandacht voor hun werk te krijgen? ‘Nee’ zeggen is essentieel, maar voor leiders daaraan kunnen beginnen zijn er eerst andere stappen nodig. ‘Alles begint met stilstaan en reflecteren’, zegt Van der Schoot.
Twee uur per week met pen en papier, zonder telefoon. De boel de boel laten. Orde scheppen in dat drukke hoofd. Nadenken over de keuzes die echt belangrijk zijn voor de toekomst. De focus en de prioriteiten bepalen, zodat die daarna met het team gedeeld kunnen worden.
Dat is bij iedere leider al lang bekend, maar druk zijn is comfortabeler dan stilzitten, weet de expert. Veel leiders krijgen nu eenmaal sneller een dopaminekick van doen. ‘Leiders kunnen in een vergadering hun mening geven, ze zijn betrokken in de executie, dat is ook fijn. Ze zijn heel goed in executie. Dat is vaak ook de reden waarom ze zo ver gekomen zijn.’
Vaste routines
Dat wekelijkse reflectiemoment is ook niet voor soul searching, geeft Van der Schoot mee. Het gaat over het inrichten van het werk. De agenda afstemmen op prioriteiten, zorgen voor momenten dat de energie weer opgeladen kan worden. Daar ook vaste routines van maken. ‘Als ze eenmaal echt kritisch naar hun agenda gaan kijken, dan spelen leiders gemiddeld één dag in de week vrij.’
Opnieuw geen rocket science. ‘Nee, het principe van prioriteiten bepalen en die scherp neerzetten, begrijpt iedereen. Daar de ruimte voor krijgen en het ook doen in die hectiek van een veeleisende baan, dat is juist de uitdaging.’
Dat ‘nee’ zeggen, lukt ze alleen als ze eerst hun stop- en reflectiemomenten hebben georganiseerd. Als ze elke maand hun prioriteiten scherp hebben gesteld én uitgewerkt in stappen, belangrijkste stakeholders, impact en dergelijke. ‘Dan weten ze ook veel beter waar ze nee tegen kunnen zeggen.’
De impact van ‘ja’
Hoe kunnen leiders vervolgens nee zeggen? Het is in de praktijk niet zo zwart-wit als een ‘ja’ en een ‘nee’. Er is een heel grijs gebied tussen die ja en nee. En daar zijn ook praktische zinnetjes voor. ‘Ik kan deze week niet aansluiten bij de meeting. Maar als er iets is wat er voor mij belangrijk is, kun je het mij daarna dan laten weten?’.
‘Of op dit moment komt het mij niet uit, maar check even in bij mijn team of zij je kunnen helpen. Of ik kan niet de volledige tijd bij de meeting aanwezig zijn, maar bij welk deel ben ik echt nodig? Dan sluit ik daar even bij aan.’
Onderliggend moeten leiders beseffen dat ze de waarde of de impact van wanneer ze ‘ja’ zeggen zo groot mogelijk moeten maken, geeft Van der Schoot aan. ‘Die waarde wordt alleen maar groter wanneer ze er ook heel veel ‘nee’s’ tegenover zetten. Dat is echt wel belangrijk, want anders worden ze de ja-persoon en geven ze het signaal af dat alles prioriteit heeft.’
Luister ook naar: Moderne leiders kijken eerst naar binnen
