Booking.com bleef zo lang mogelijk buiten de schijnwerpers, maar de coronapandemie maakte daar abrupt een einde aan. Het bedrijf kwam vorig jaar in opspraak toen het, na jaren van miljardenwinsten, aanklopte voor overheidssteun. Tijdens die mediastorm begonnen medewerkers uit de school te klappen over wat er zich achter de schermen afspeelde bij het Amsterdamse bedrijf.
Werknemers raken hun baan kwijt ‘of wordt het functioneren onnodig moeilijk gemaakt, in de hoop dat zij vertrekken’, schreven twee medewerkers in april vorig jaar aan NRC. Journalisten Stijn Bronzwaer, Joris Kooiman en Merijn Rengers beten zich vast in het verhaal. En ze goten dat in het boek De Machine.
Stapels documenten
De Machine is gebaseerd op gesprekken met in totaal 300 mensen met directe betrokkenheid bij het bedrijf. De auteurs konden daarnaast putten uit ‘heel veel documenten in een plastic zak’ en ploegden duizenden e-mails door, vertelt Bronzwaer in gesprek met MT/Sprout.
Die mails geven ook een goed beeld van de begintijdperk van het bedrijf. Bronzwaer: ‘Ons voordeel was dat het veelal gaat om tech-nerds, mensen die e-mails bewaren en die ook berichten uit eind jaren ‘90 nog op een computer hebben staan.’
Grondleggers Geert-Jan Bruinsma, Kees Koolen, Arthur Kosten en Stef Norden weigerden mee te werken. Maar dankzij talloze gesprekken en het doorspitten van duizenden documenten biedt het boek alsnog een fascinerend inkijkje in ‘een zonderling, mysterieus bedrijf dat bol stond van de tegenstrijdigheden’.
Goed idee
Het zaadje voor Booking.com wordt in 1996 geplant door Jan Willem Smeenk, die als stagebegeleider (Universiteit van Twente) zijn gedachten over een reserveringssite voor hotels deelt met zijn voormalige student bedrijfskunde Geert-Jan Bruinsma. Die was op zoek naar een idee waarmee hij een bedrijf kon beginnen. Van de hotelwereld wist Bruinsma niks, maar hij greep het idee met beide handen aan.
Om kapitaal in te zamelen stuurde Bruinsma e-mails naar zo veel mogelijk bekenden. Bronzwaer: ‘Een groepje vrienden die toevallig een e-mailadres hadden. Die kochten daarna plukjes van 100 tot 1000 aandelen. Sommige hebben daar veel geld aan overgehouden.’
Smeenk bleef als aandeelhouder ook na de lancering van het bedrijf betrokken. Zo regelde hij de eerste kantoorruimte voor Booking in zijn woonplaats Amersfoort. Ook koppelde hij Bruinsma aan een investeerder.
De overdracht
Naarmate het bedrijf groeide verdween Bruinsma steeds meer uit beeld. Vergeleken met een ondernemer als Jitse Groen vond Bruinsma het niet leuk om de baas te zijn, zegt Bronzwaer. ‘Groen vindt het gaaf om leiding te geven aan een wereldwijd bedrijf. Bruinsma vond het leuk om een website in elkaar te zetten. Toen het heel groot werd en er steeds meer ellebogenwerk bij kwam kijken, droeg hij het over. Daardoor heeft het bedrijf ook veel minder een gezicht gekregen.’
De periode van het grote zakelijke succes begint wanneer ondernemers zoals Arthur Kosten en Kees Koolen aan boord komen. Vooral die laatste blijkt een belangrijke aanjager van de groei. Bronzwaer: ‘Koolen slaagt erin om goede ideeën groot te maken, met een Amerikaanse ondernemersmentaliteit van opschalen en concurrenten overrompelen. Zoals hij later ook bij Uber is binnengehaald met een bizar groot aandelenpakket.’
Simpel houden
Houd het simpel, is de insteek van Koolen, die met een schuin oog kijkt naar Amazon. Oftewel, minder vergaderingen en presentaties en vooral veel actie. En veel financieel risico, zegt Bronszwaer. ‘Ze hadden een tijdje geen salaris en staken zich in de schulden met dubbele hypotheken.’
Door de extreme groeicijfers verandert Booking van een startup in een corporate bedrijf. Of liever in ‘De machine’ uit de titel van het boek. Een kantelmoment is volgens Bronzwaer de verhuizing naar een nieuw, groot kantoor in Amsterdam (The Bank) in 2011.
Het is de overgang van het tijdperk Kees Koolen naar de nieuwe ceo Darren Huston. De Canadees hamert erop dat Booking een wereldmerk moet worden, en dat het bedrijf moet concurreren met Google en Facebook.
Het nieuwe onderkomen is misschien wel té chic en statig, denkt Koolen. Hij vreest dat medewerkers daardoor naast hun schoenen gaan lopen. ‘We moeten oppassen dat dit gebouw niet het begin van het einde wordt’, zegt Koolen volgens een vertrouweling waarmee de schrijvers spraken.
Donkere kanten
Koolen verlaat een bedrijf dat nog wel heel hard groeit, dankzij het stijgende aantal mensen dat online boekt. ‘Tegelijk zie je de donkere kanten van het bedrijfsleven naar binnen komen’, zegt Bronzwaer.
‘Mensen gaan meer werken voor het geld, de secundaire arbeidsvoorwaarden, de feesten, de bonussen en dikke lunches. In plaats van dat ze vooral software beter willen maken en zorgen dat het een succes wordt.’
Die ‘feestcultuur’ leidt ook tot seksuele misdragingen door managers. Werknemers raken overwerkt, ook omdat het hr-beleid lange tijd achterblijft bij het aanwas van nieuw personeel.
Snel ontwikkelen
Er ontstonden ook flinke security-problemen, zegt Bronzwaer. ‘Iedereen kon op zijn eerste werkdag de site aanpassen. Want dan gaan de ontwikkelingen lekker snel, was de gedachte.’
Die aanpak zorgde er wel voor de criminelen makkelijker zwakke plekken konden ontdekken en informatie (van hotels) konden stelen. De servers van Booking zijn dankzij persoonlijke informatie en creditcard-nummers van miljoenen klanten een aanlokkelijk doelwit voor cybercriminelen.
Hacker
In De Machine wordt voor het eerst beschreven hoe Booking.com een hacker ontdekte die nauwe banden onderhield met de Amerikaanse veiligheidsdiensten. Die maakte in 2016 via Booking duizenden reserveringen buit bij hotels in het Midden-Oosten.
De 3 lessen van Booking
Ondanks al die valkuilen staat het succes van Booking buiten kijf. Dat maakt dat er genoeg lessen zijn die je ook als startup uit het verhaal kan oppikken. Deze drie dingen waren in het geval van Booking een belangrijke voorwaarde voor de groei van het bedrijf:
1. Opzij durven stappen
Oprichter Bruinsma haakte op tijd af en droeg het bedrijf over mensen die het (beter) konden opschalen. Dat vergt zelfkennis, zegt Bronzwaer. ‘Inzien dat je misschien niet geschikt bent om zoiets op te schalen. Zoals ook een ondernemer als Alexander Klöpping op tijd zei: “Ik stop hier”.’ Al werd Bruinsma misschien ook wel ‘een beetje overbluft’.
2. Extreme focus op een ding
Booking dankt zijn succes ook aan het feit dart alles in dienst werd gesteld van één doel: het genereren van meer hotelovernachtingen. Oftewel, zorgen dat zoveel mogelijk mensen op de reserveringsknop drukken. Alle randzaken, zoals presentaties, het organiseren van events en het opzoeken van de media, werden beschouwd als afleiding.
3. Op tijd je kans grijpen
Zoals bij zo’n beetje ieder succesvol groeibedrijf speelde ook bij Booking (zeer gelukkige) timing een grote rol. Bronzwaer: ‘Het internet lag eind jaren ‘90 klaar om geld mee te verdienen, Kies maar iets uit en je bent kanshebber om de grootste worden. Dat had Groen ook met Thuisbezorgd.’
Die kansen moet je wel op tijd zien. Het is vergelijkbaar met hoe startups momenteel duiken op crypto en de metaverse, zegt Bronzwaer. ‘Die zien dat ook als het nieuwe internet. Iets waar je nu op moet inspringen.’
Booking.com werd onverslaanbaar
Je kunt je bij Booking afvragen waarom Google die kans niet greep, beaamt de co-auteur van De Machine. ‘Maar zij hadden andere dingen te doen op dat moment.’
‘Als je je extreem focust op iets, dan word je daar de grootste in. Dan word je in de platformeconomie onverslaanbaar. Zeker in Europa kom je er niet meer tussen.’
