Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Controledrift zit leiders als Ali Niknam van Bunq op de lange termijn in de weg

Ali Niknam eist veel van zijn mensen en wijst hen op elke misstap. Wie dat niet trekt, kan beter vertrekken bij Bunq. Op de korte termijn is zijn aanpak effectief. Op de lange termijn is gebrek aan eigen inbreng schadelijk voor mens en organisatie, schrijft leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

ali niknam bunq transip
Foto: Nora Zwierenberg

Er is geen ruimte voor micromanagement als je wilt dat de organisatie waarde toevoegt, zei Apple’s oprichter Steve Jobs ooit. Vertrouwen is de hoeksteen van leiderschap. Bij Netflix heeft mede-oprichter Reed Hastings alle regels geschrapt nadat hij merkte dat het employee handbook zijn best presterende mensen wegjoeg. Die willen namelijk niet werken met een handboek onder de arm.

Handboek bij Bunq

Hoe anders is dit bij Bunq, bleek dit weekend uit een artikel in NRC. Daar krijgen alle werknemers voordat ze aan een proefdag beginnen een handboek met alle regels thuisgestuurd. Daarin staan zinnen als: ‘Eight is great, nine is fine’, over de gewenste start van de werkdag. Wie vervolgens een minuut na negenen binnenkomt, krijgt dat dan ook direct te horen. Net als wie niet binnen een uur op een Slack-bericht of een e-mail reageert.

Deze strakke regels zijn nodig om de moordende concurrentie in de bankwereld aan te kunnen, stelt Niknam. Deels heeft hij gelijk. Miscommunicatie is ‘het nummer één fuck-up-ding in elke organisatie’, zoals hij het zelf verwoordt. Daarom wil hij weten of mensen zijn verzoeken begrijpen.

Daarom moeten ze met ack antwoorden (I acknowledge) zodra ze een boodschap hebben begrepen. En medewerkers die te laat komen voor vergaderingen, zijn een grote ergernis. Die houden anderen van hun werk.

Lees ook: ‘Geef business rockstars als Ali Niknam het respect dat ze verdienen’

Een scherp kader dat grenzen aangeeft, kan de professionaliteit, de effectiviteit, maar ook het plezier in het werk van mensen verbeteren. Teams weten wat ze kunnen verwachten en op wie ze kunnen bouwen.

Maar als het kader eenmaal staat, is het tijd om los te laten. Dat is het moment om vertrouwen te hebben in de collega’s en hen zelf te laten ontdekken wat binnen dat kader de beste werkwijze is. Fouten maken moet daarin mogelijk zijn, daarvan wordt geleerd.

Systeem van normen en waarden

Volgens Harvard-professor Robert Simons gaat het om het evenwicht tussen controle en creatief ondernemerschap. Vaak is dat evenwicht nog wel te bereiken als de organisatie klein is. Maar zodra de onderneming groeit, wordt het zicht voor de leider minder scherp en worden in antwoord daarop de regels aangescherpt. Bij Bunq resulteert dit in een handboek dat strak wordt nageleefd.

Louter inzetten op controle is te eenzijdig volgens Simons. Zo zal er ook een belief system moeten zijn, met normen en waarden waaraan de medewerkers zich kunnen en willen spiegelen. Zoals de medewerkers van bedrijven als Google, Netflix en Apple precies weten waar hun bedrijf voor staat.

Het voordeel van een belief system is dat iedereen in het bedrijf het gedrag vertoont dat past bij de doelen van de organisatie. Dat gedrag ontstaat alleen als ze er zelf in geloven.

Nanomanagers als Elon Musk

Loslaten is niet gemakkelijk. Vooral leiders die zelf keihard hebben gewerkt om aan de top te komen, zullen de aanpak die hen zover heeft gebracht niet snel laten gaan. Controle geeft hun juist vertrouwen.

Neem Elon Musk, toch ook een succesvolle ondernemer. Hij noemt zichzelf zelfs een nanomanager, die over elk wissewasje iets wil zeggen. Dit zijn vaak ook de leiders die, zoals Niknam, tot diep in de nacht meehelpen programmeren als er een probleem moet worden opgelost.

De controledrift maakt de leiders en hun bedrijven op de lange termijn kwetsbaar. Waar controle heerst, zullen mensen bij problemen altijd naar de leider kijken, uit angst het fout te doen, en minder snel zelf met oplossingen komen. Ze worden afhankelijk en werken en denken minder onafhankelijk. Nieuwe frisse ideeën komen vrijwel niet los.

Loslaten is de sleutel

De meest ideale aanpak is volgens George Kohlrieser van de Zwitserse businessschool IMD die van care and dare, en dan op het juiste moment. Dit is de stijl van de secure base leader. Die zorgt voor werknemers, luistert goed en stelt waarderende vragen in plaats van aannames te doen en orders te geven. Die leider is ook in staat medewerkers te helpen het beste uit zichzelf te halen, net even meer te durven en risico’s te nemen.

Als het vervolgens fout gaat, dan is de leider er om de medewerker op te vangen, want fouten maken gebeurt nu eenmaal. Een secure base leader weet dat door fouten wordt geleerd, en daar kan de organisatie van profiteren.

Essentieel bij deze vorm van leiderschap is het loslaten, niet alleen van de mensen, maar ook van het idee dat controle zekerheid geeft. Iets wat vaak van huis uit is meegegeven of na een periode van overleven is blijven hangen.

Kan Ali Niknam loslaten?

Ali Niknam is succesvol. Zijn manier van werken heeft hem drie topbedrijven gebracht, waarmee hij onder meer in de financiële wereld de gevestigde orde durft aan te pakken.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Zou hij de controle kunnen loslaten en een omgeving creëren waarin medewerkers elkaars secure base zijn en opbouwende feedback leren geven? Dan krijgt hij zelf meer ruimte om Bunq groter te maken, zonder dat het een chaos wordt op de werkvloer.

Sterker nog, de collega’s zullen met ideeën komen en oplossingen aanbrengen, waaraan hij misschien zelf niet had gedacht. Uiteindelijk wordt iedereen hier beter van.

Lees meer artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy: