Conflictspecialist George Kohlrieser: ‘Groei kan niet zonder pijn’

Vier keer kreeg George Kohlrieser een pistool tegen zijn hoofd. Dat leerde hem dat veiligheid creëren voor een leider het belangrijkst is.

Volgens onderzoek is nog geen 15 procent van de medewerkers en managers betrokken aan het werk. Dit heeft grote gevolgen voor de productiviteit, benadrukt George Kohlrieser in zijn boek Hostage at the table, een bestseller die al in 17 talen is vertaald en binnenkort ook in het Nederlands verschijnt.

Secure-based leadership

De 71-jarige Amerikaanse psycholoog stelt dat die betrokkenheid alleen kan verbeteren door verbondenheid en veiligheid te creëren. ‘Secure-based leadership’ noemt hij dat; de vaardigheid van leidinggevenden om bescherming te bieden en henzelf en anderen een veilig gevoel te geven. Pas dan ontstaat het vertrouwen waardoor medewerkers meer risico durven nemen en nieuwsgieriger, creatiever en productiever worden. ‘Secure-based leadership is noodzakelijk voor succesvolle verandering, meer inspiratie en betrokkenheid, talentontwikkeling en topprestaties’, stelt hij. ‘Hiervoor is vooral vertrouwen nodig. Maar uit onderzoek blijkt dat 80 procent van de werknemers zijn direct leidinggevende niet vertrouwt.

Niet verbonden

Kohlrieser: ‘Dat is toch ongelooflijk? Dat betekent dat de leidinggevenden niet verbonden zijn met de medewerkers en ook onvoldoende met hen communiceren. Als een leidinggevende geen veilige basis vormt, durven medewerkers niet te experimenteren of risico’s te nemen. En dat zorgt weer voor gebrek aan innovatie en creativiteit. Wie bang is, is alleen maar bezig zichzelf te beschermen en vooral erop gericht het verlies zoveel mogelijk te beperken in plaats van te proberen succesvol te zijn of te winnen.’

‘No pain, no gain’

Voor de politie onderhandelde de inmiddels 71-jarige psycholoog jarenlang bij huishoudelijke conflicten en gijzelingen. Vier keer kreeg hij daarbij zelf een pistool tegen zijn hoofd. De overeenkomsten tussen de gijzeldrama’s die hij meemaakte en het bedrijfsleven zijn volgens hem frappant. Elke gijzeling wordt voorafgegaan door verlies en frustratie. ‘Ik heb nog nooit meegemaakt dat een gijzeling gebeurt zonder dat iemand eerst iets belangrijks heeft verloren: een baan, zijn vrijheid, een relatie, huisdier of statussymbool.’

Elke gijzeling gebeurde omdat iemand eerst iets belangrijks verloor

Modus

‘Als mensen bang zijn of zichzelf proberen te verdedigen gaat het brein letterlijk in een andere modus dan als zij zich veilig voelen. Het brein haat pijn en zal er alles aan doen om pijn zoveel mogelijk te vermijden. Maar het gezegde is nou eenmaal waar: no pain, no gain. We leven in een wereld waarin maar al te vaak wordt gesuggereerd dat je kunt winnen of groeien zonder pijn. Maar zo werkt het niet.’

Gijzelingsonderhandelaars

Hij vergelijkt succesvolle leiders graag met gijzelingsonderhandelaars. Beiden moeten contact kunnen leggen met de mensen met wie ze werken, anders kunnen ze nooit de gewenste resultaten behalen. Bij echte gijzelingen is het succespercentage 95 procent, omdat er door onderhandelaars een connectie wordt gerealiseerd en de gijzelaar zijn wapen neerlegt of het slachtoffer laat gaan.

Emotionele gijzeling

Helaas zijn de gijzelingen in het bedrijfsleven vaak minder urgent en zichtbaar aan de oppervlakte. Het gaat hierbij vooral om ‘emotionele gijzelingen’, zegt Kohlrieser. Het kost dan ook meer moeite om leiders bewust te maken dat ze ofwel zichzelf ofwel hun medewerkers gijzelen. ‘In onze leiderschapsprogramma’s wordt keer op keer duidelijk dat topteams die al jaren samenwerken, weinig van elkaar weten. Ze weten bijvoorbeeld niet dat iemand zijn oudste zoon is verloren, in extreme armoede is opgegroeid of iets anders heeft meegemaakt dat bepaalt hoe hij of zij in het leven staat. Maar als je iemand niet kent of begrijpt, kun je ook niet samenwerken’, aldus de hoogleraar aan het Zwitserse IMD, die teams adviseerde van onder meer IBM en Coca-Cola.

Topteams die jaren met elkaar, weten weinig van elkaar

Iedereen psycholoog

Om een goede leider te zijn, moet je volgens Kohlrieser een beetje een psycholoog zijn. Je moet mensen kunnen begrijpen: wat motiveert hen, waarom doen ze wat ze doen? Het is een menselijke basisbehoefte om ons verbonden te voelen met anderen. Ook is het van belang om te weten wie je bent, waar je bij hoort en wat je verantwoordelijkheden zijn. Als we geen overzicht hebben of niet goed begrijpen wat we ergens aan bijdragen kunnen we ons bedreigd voelen en afhaken.

Rouw

‘Leiders zien helaas maar al te vaak over het hoofd dat rouw een wezenlijk bestanddeel van ons leven en daarmee van organisaties is. Het kan al zoiets simpels zijn als het verlies van een kantoor of parkeerplaats. Maar ook het einde van een succesvolle samenwerking.’

Acceptatie

Als leiders zelf niet weten of geleerd hebben hoe ze de verliezen of rouw in hun leven moeten verwerken, komen ze uiteindelijk altijd vast te zitten, is zijn overtuiging. ‘Wie bang is voor verlies, kan niet echt leven. Om je te kunnen verbinden met anderen zul je paradoxaal genoeg ook moeten accepteren dat er afstand is of zal komen’, zegt Kohlrieser. ‘Je zult echt afscheid moeten nemen voordat je nieuwe bindingen aangaat en dat is iets waarmee de meesten van ons niet goed kunnen omgaan. Zeker in het bedrijfsleven zijn thema’s als verdriet of negatieve emoties niet altijd bespreekbaar. Maar in je eentje kun je niet rouwen. Dat is een sociale gebeurtenis. Daarvoor heb je anderen nodig die iets voor je betekenen.’

Wie bang is voor verlies, kan niet echt leven.

Tranendal

In zijn leiderschapsprogramma’s worden dan ook heel wat tranen gelaten over onverwerkte verliezen. En daar is niets mis mee, zegt hij. Je kunt volgens hem verdriet beter laten zien dan het krampachtig verborgen houden. ‘Anders gaat het misschien zelfs zover dat topmensen zelfmoord plegen, zoals in 2013 de ceo van Swisscom en twee weken later de cfo van Zurich Financials.’

Veilig gevoel

Het belangrijkste hulpmiddel om verlies te verwerken of een gewelddadige situatie te de-escaleren? Dat is altijd zoals de psycholoog het noemt: een veilige basis, in de vorm van een leider, leraar, vriend of politieagent. Kortom: iemand die ons een veilig gevoel geeft, iemand met wie we ons verbonden kunnen voelen. Iedereen kan volgens hem leren een veilige basis te worden voor anderen. Hij geeft het voorbeeld van opvoeding waarbij een kind zijn ouders nodig heeft als veilige basis om van daaruit de wereld te kunnen ontdekken. ‘Hoe jij jezelf ziet is het resultaat van een aantal ‘secure-bases’ uit je leven: ouders, vrienden, leraren. Je leert een veilige basis te zijn voor anderen doordat anderen het voor jou zijn.’

Bereid

Om een veilige basis te zijn voor jezelf en anderen moet je hiertoe wel eerst de bereidheid hebben, stelt de psycholoog. En je moet veel oefenen. ‘Veel mensen hebben een fixed mindset, dat ze nou eenmaal zo zijn als ze zijn. Maar dat klopt niet, je kunt jezelf continu verbeteren. Maar de bereidheid om te groeien houdt in dat je ook niet bang bent om te falen. Dat je de uitdagingen aangaat. Wat helpt is een rolmodel; iemand die je vertrouwt en die jou helpt je te ontwikkelen. Om te kunnen leren moet jij je ook weer veilig voelen.

Angst voor falen

‘Mensen die bang zijn te falen hebben nooit geleerd zich veilig te voelen. Sommigen hebben één keer een slechte ervaring en denken meteen dat ze ergens niet goed in zijn. Die overtuiging kun je een leven lang onterecht vasthouden. Een veilige basis zorgt ervoor dat je niet meteen opgeeft. Falen hoeft niet te definiëren wie jij bent. Wie zich veilig voelt vraagt zich vooral af wat hij ergens van kan leren. En is ook niet bang voor verandering of het onbekende.’

Mensen die bang zijn te falen hebben nooit geleerd zich veilig te voelen.

Brein herprogrammeren

We moeten ons brein herprogrammeren, stelt Kohlrieser. ‘We zijn emotionele wezens die toevallig ook denken, terwijl we ten onrechte het tegenovergestelde praktiseren. Bij veel leiders gaat het vooral om kennis, terwijl de echte uitdaging ligt in het aangaan van emotionele verbindingen. Er worden nog steeds veel te veel bedrijven geleid vanuit de cijfers en daarmee verdwijnt de nieuwsgierigheid of bevlogenheid. Het moment waarop een leider niet meer nieuwsgierig is, stopt hij met leren en ontwikkelen.’

Bron van inspiratie

Een veilige basis hoeft geen persoon te zijn, benadrukt hij. Het kan ook een object zijn of een ervaring. Hij geeft het voorbeeld van een heel goede danseres, die bij een aanslag haar been verloor en opnieuw moest leren dansen met een prothese. Nu geeft zij gehandicapten dansles. Zo kan een tragedie ook een bron van inspiratie worden. ‘De een wordt een slachtoffer, de ander maakt van iets negatiefs iets positiefs. Het grote verschil zit in veerkracht. En dat is aangeleerd en ontwikkeld. Door ervaring en de juiste mindset kun je veel bereiken.’

Zingeving

Kohlrieser constateert dat steeds meer leiders de betekenis zoeken van wat zij aan het doen zijn. ‘De behoefte aan zingeving stijgt enorm. Door de technologie zie je ook steeds vaker dat er weinig werkelijk met elkaar wordt gecommuniceerd. Daar komt de groeiende onzekerheid bij over de eigen toekomst of de toekomst van het bedrijf. Als er ooit behoefte was aan secure-based leadership is het wel nu’, zegt hij. ‘Je kunt uiteraard nooit garanties geven, maar het is een fijn gevoel als je je door iemand gesteund voelt, dat iemand je rug vrijhoudt.’

Juist door de opkomst van technologie stijgt de behoefte aan zingeving enorm

6 vaardigheden voor conflictmanagement

Gemiddeld besteden managers zo’n 24 procent van hun tijd aan conflicten, aldus onderzoek van de American Management Association. Managers zouden conflicten niet moeten mijden, maar juist aangaan, zegt Kohlrieser. Mits constructief benaderd is een conflict volgens hem een mooie kans om de productiviteit, creativiteit en energie te verhogen. Maar hoe doe je dat?

#1. Scheid persoon van probleem

Om conflicten te de-escaleren moet je een band vormen met je tegenstander(s). Je hoeft elkaar niet te mogen, maar hebt wel een gemeenschappelijk doel nodig. Leiders moeten leren de persoon van het probleem te onderscheiden.

#2. Laat je niet verleiden

Zorg eerst voor een dialoog en start dan de onderhandeling. Blijf bewust van het gemeenschappelijk doel, laat je niet verleiden tot negatief of vijandig gedrag.

#3. ‘Put the fish on the table’

Wie de vissen onder tafel laat liggen, zorgt dat deze gaan rotten. Het is belangrijk de vissen – oftewel: de moeilijke thema’s – met elkaar als het ware schoon te maken. Daarvoor is een goede timing cruciaal.

#4. Begrijp de oorzaak van het conflict

Gaat het om verschillende belangen of behoeften? Zijn de problemen veroorzaakt door verschillende inzichten of manieren van communiceren? Over een behoefte als identiteit of veiligheid kan moeilijk onderhandeld worden.

#5. Gebruik wederkerigheid

Wat wij anderen geven, krijgen we ook weer terug. Dat zit ingebakken in de menselijke aard. Geef toe aan de behoefte van een ander en de kans is groot dat hij de volgende keer hetzelfde doet.

#6. Ontwikkel een positieve verstandhouding

Besteed tijd aan het verdiepen van je relaties en het ontwikkelen en behalen van gemeenschappelijke doelstellingen.

 

 Vraag een gratis proefnummer aan

Deze column komt uit de papieren editie van Management Team, de eerste van 2016, die 18 februari verschenen is. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan hier aan als gratis proefnummer!