Reed Hastings heeft het zelf altijd geroepen: als ik niet meer voldoe als ceo, dan vertrek ik. Blijkbaar is dat moment nu aangebroken. Hastings stopt in zijn rol als co-ceo van Netflix, een functie die hij samen met hoofd content Ted Sarandos sinds de zomer van 2020 invulde
Sarandos blijft aan en krijgt voortaan operationeel directeur Greg Peters naast zich, zo werd donderdag bekend bij de presentatie van de jaarcijfers van Netflix. Hastings blijf wel aan als voorzitter van het bedrijf.
De carrière van Reed Hastings
Reed Hastings is serie-ondernemer. Hij begon al op jonge leeftijd: in 1991 zette hij Pure Software op, nadat hij in 1988 afstudeerde in computerwetenschappen aan de Stanford University.
Na zijn studie werkte hij even bij Adaptive Technology, waar hij een eigen softwaretool ontwikkelde. Het ondernemersgen zal gekriebeld hebben, want sinds hij Pure Software begon is hij altijd ondernemer gebleven.
Al gauw begon zijn softwarebedrijf flink te groeien en kon Hastings het naar eigen zeggen niet meer bijhouden. Hij probeerde zichzelf tot tweemaal toe als ceo te ontslaan, maar het bestuur wilde er niks van weten. Uiteindelijk ging Hastings in 1997 zelf weg nadat Pure Software fuseerde met Atria Software en de beurswaarde van het nieuwe bedrijf flink kelderde.
Het ontstaan van Netflix
Nog datzelfde jaar zette Reed Hastings, samen met Marc Randolph, Netflix op. Destijds nog met een heel ander verdienmodel dan hoe we de online streamingdienst tegenwoordig kennen.
Het idee kwam in hem op toen hij veel te laat was met het inleveren van de film Apollo 13 bij de videotheek. Hij wist dat hij een boete zou moeten betalen en durfde het zijn vrouw niet te vertellen. Hij haalde daarom de meest voorkomende consumentenirritaties van videotheken weg en begon een online videotheek. Nieuw eraan was dat er geen retourdatum aan vast zat en er daarom ook geen boetes betaald hoefden te worden.
Netflix was een succes in de VS, maar Hastings zat niet stil. Hij wilde dat zijn bedrijf, ondanks sterke groei, een ondernemend karakter zou behouden en niet zou verzanden in eindeloze hiërarchie.
De bijzondere cultuur van Netflix
Dat is grotendeels gelukt. Het bedrijf telt meer dan 11.000 werknemers, 231 miljoen abonnees wereldwijd en boekte vorig jaar bijna 32 miljard dollar aan inkomsten. Mede dankzij de cultuur die Hastings neerzette bij het bedrijf.
Hij zette zijn visie op leiderschap uiteen in een 126 pagina’s tellende slideshow, door voormalig Facebook-topvrouw Sheryl Sandberg ooit omschreven als ‘het belangrijkste document dat Silicon Valley ooit heeft geproduceerd’. Hastings lichtte daarin onder meer toe hoe Netflix omgaat met zaken als het binnenhalen van talent, belonen en ontwikkeling van leiderschap.
Dit zijn drie van de managementstrategieën van Reed Hastings:
1. Beloon prestaties, niet inspanning
Hoe hard een werknemer ook werkt, zijn zijn prestaties niet van topniveau, dan moet je hem laten gaan, vindt Hastings. Met een nette afvloeiingsregeling, dat spreekt voor zich. Mensen die goed presteren moeten daarvoor beloond worden, ook als ze hun resultaten met een relatief kleine inspanning behalen. Een talent hoeft ook niet een vast aantal uren achter zijn bureau door te brengen, als hij maar werk levert dat van hoge kwaliteit is.
Enige uitzondering hierop zijn de ‘brilliant jerks’, zoals Hastings ze noemt. Hoe getalenteerd die ook zijn en van welk niveau hun werk ook is, je kunt je op de werkvloer geen enkele rotte appel veroorloven. Zo’n onplezierige persoonlijkheid kan je hele team schaden. Dat risico is te groot en weegt niet op tegen de mogelijke voordelen. Bovendien is een sfeer van interne competitie niet te accepteren, vindt Hastings.
2. Waak over de vrijheid van de werknemer
Als bedrijven groeien en er meer personeel moet worden aangenomen, verlagen veel ondernemers vaak hun eisen aan talent. In plaats van alleen te kiezen voor de beste krachten, worden de omstandigheden op de werkvloer aangepast om minder getalenteerde en zelfstandig werkende mensen te faciliteren.
Hastings benadrukt dat dit niet de manier is. Bedrijven die groeien moeten juist hun eisen opschroeven, anders verzanden ze in allerlei corrigerende stramienen en procedures die het bedrijf alleen maar minder flexibel maken. Juist als groeiende onderneming wil je wendbaar en competitief zijn.
Verder is het volgens Hastings van belang dat mensen fouten moeten kunnen maken. De gangbare theorie bij fouten, dat voorkomen beter is dan genezen, gaat in een creatief bedrijf niet op.
3. Betaal je mensen wat ze verdienen (niet meer, niet minder)
Een competitief salaris bieden is belangrijk in de slag om talent. Eén uitstekende werknemer krijgt meer gedaan en kost minder dan twee gemiddelde mensen. Dus zet Netflix in op het betalen van topsalarissen binnen zijn markt.
Maar dit betekent niet dat het bedrijf opgeblazen tarieven betaalt in de hoop dat mensen dan aan boord van het bedrijf blijven. Het salaris wordt altijd bepaald op basis van drie zaken:
- Wat zou de medewerker elders verdienen?
- Wat is Netflix kwijt als het een andere werknemer ter vervanging moet aannemen?
- Wat wil het bedrijf betalen om de betreffende medewerker aan boord te houden?
Uiteindelijk is het het belangrijkst dat je je personeel betaalt op basis van zijn individuele waarde. Dit betekent dat de één snelle sprongen zal maken, en een ander een heel vlak salarisverloop laat zien. De ontwikkeling van het loon hangt samen met hoe een medewerker zich ontwikkelt, qua vaardigheden en verantwoordelijkheden, en hoe gewild hij is in de externe markt.
Lees meer over Reed Hastings en de cultuur van Netflix:
- Hoe Netflix de bedrijfscultuur radicaal transparant maakt
- De HR-manager die Netflix’ cultuur schiep: ‘Je bedrijf is geen familie, behandel je medewerkers niet zo’
- Het publieke geheim achter het succes van Netflix: het hr-beleid
