Marianne van Sasse van Ysselt en René van Geer (Secrid): ‘Onze keuzes zijn tegen de stroom in’

Marianne van Sasse van Ysselt (nu 59) is 14 als ze verkering krijgt met de dan 17-jarige René van Geer (nu 62). Beiden volgen creatieve opleidingen – Marianne in de mode, René industrieel ontwerpen. Als ze in 1986 samen een designwedstrijd winnen, spreken ze hardop hun droom uit: een eigen creatieve studio én een eigen consumentenmerk.

Ontstaan van Secrid

De studio komt er. Ontwerpbureau DSI doet ontwerpwerk voor klanten als ING, Postbank, KPN, Maxi Cosi en Quooker. In 1995, als contant geld steeds meer plaatsmaakt voor betaalkaarten, introduceert DSI een eigen product, de Bodycard, een compacte kaarthouder. Voor de techniek ervan vraagt het bedrijf patent aan. In 2003 ontwikkelen Marianne en René een tweede versie van de Bodycard. Inmiddels heet het bureau SPIRID.

Dan wordt het 2008. De financiële crisis gaat bepaald niet ongemerkt aan het ontwerpbureau voorbij. Opdrachten vallen weg en een faillissement dreigt. Het koppel besluit alles in te zetten op het ontwikkelen van de derde versie van hun kaarthouder. De Secrid Cardprotector wordt geboren en slaat aan. Droom twee is realiteit.

In 2023 heeft Secrid 135 medewerkers, waaronder de drie kinderen van Marianne en René. De Secrid Cardprotector is te koop bij 8.500 retailpunten in 80 landen. Omzetcijfers vinden Marianne en René minder interessant dan impact maken. Marianne: ‘We maken dit jaar bijna 2 miljoen Cardprotectors. In Nederland, onder andere bij drie sociale werkplaatsen. Daar zijn we trots op.’

Wat drijft jullie?

Marianne van Sasse van Ysselt: ‘We willen op een goede manier – zowel voor mens als milieu – goede producten maken. Als ontwerpers voelen we ons verantwoordelijk om bewuste keuzes te maken. Sociaal, ethisch, duurzaam en efficiënt.’
René van Geer: ‘Maatschappelijke impact maken vinden we belangrijk. Industriële partijen zoals wij worden vaak gezien als tegenpool van duurzaamheid, maar wij denken dat er juist enorm veel mogelijkheden zijn om duurzaamheid te integreren. We produceren bijvoorbeeld zo veel mogelijk dichtbij huis, op een efficiënte, schone manier. En toch zijn we nog steeds concurrerend met China, waar de wetgeving voor de bescherming van mens en milieu nog minimaal is.’

Wat verklaart jullie succes, denk je?

Van Geer: ‘We maken iets dat zo leuk is dat mensen het aan elkaar laten zien. Seth Godin benadrukte het al: de beste reclame is mond-tot-mond-reclame. Toen we begonnen, hadden we trouwens geen geld voor advertenties.’
Van Sasse van Ysselt: ‘En daar houden we ook helemaal niet van. Op platforms als Amazon en Bol verkopen we niet. Dat geroep van ‘Koop! Koop!’ staat haaks op onze visie. Een andere succesfactor is dat we blijven doorontwikkelen. Dit is onze derde kaarthouder, de eerste twee waren niet goed genoeg. En we blijven afstemmen op de markt en de behoefte. We hebben onze Cardprotector inmiddels ruim dertig keer verbeterd en hebben nu vijf patenten op het binnenwerk.’

Welke andere keuzes waren relevant om te komen waar jullie nu zijn?

Van Sasse van Ysselt: ‘We zijn financieel onafhankelijk. We werken zonder aandeelhouders en zijn dus met eigen geld gegroeid. In het begin leenden we geld van familie en vrienden. Eén partij betaalde een tijdje onze inkoopfacturen vooruit. Dat zorgde voor een stevige cashflow toen we hard groeiden. We hebben heel bewust gekozen voor zelfstandigheid, voor zelf sturen. Ook omdat we wisten dat onze beslissingen anders waren dan in deze business gebruikelijk was.’

Noem eens iets?

Van Sasse van Ysselt: ‘We hebben bijvoorbeeld gewacht met exporteren naar Amerika tot we er sterk en ervaren genoeg voor waren. En we werken niet met distributeurs, maar met kleine agenten. We kiezen niet de mensen met een enorm trackrecord, maar degenen met de juiste attitude. Onze keuzes zijn vaak tegen de stroom in. We gaan voor ‘klein’, wat uiteindelijk leidt tot ‘groot’.’
Van Geer: ‘Veertien jaar geleden verklaarde iedereen ons voor gek dat we in eigen land produceren. Niemand begreep waarom we niet naar China gingen. Maar toen tijdens covid de goederenstroom stilviel, zeiden mensen: ‘Jeetje, wat goed van jullie dat jullie die keuze hebben gemaakt.’

Jullie hebben onderweg behoorlijk wat tegenslag gehad. Ik denk aan de kredietcrisis van 2008. Wat was het dieptepunt?

Van Geer: ‘We zaten op een gegeven moment diep in de schulden en konden niks. Uitzichtloos was het. De Belastingdienst wilde dat we binnen twee weken 120.000 euro op tafel legden. De bank zou ons huis verkopen.’
Van Sasse van Ysselt: ‘Ik dacht: ik ga niet onder m’n dekbed liggen huilen, we gaan gewoon door tot we een oplossing hebben. Strijdlustig. Een vriendin leende ons spontaan 100.000 euro. Daarna hebben we nog wel twee jaar lang op de rand van faillissement gestaan. Maar de Cardprotector, die we in die periode ontwierpen, werd een succes.’

Lees ook: Hoe de portemonnee van Secrid dankzij de kredietcrisis uitgroeide tot een miljoenenbedrijf

Hoe kijken jullie in het algemeen tegen problemen aan?

Van Geer: ‘Alles is oplosbaar. En in het leven gebeurt niets zonder reden. Dat betekent dat als iets lastig is, we daar dus iets mee moeten. We hebben altijd een diep vertrouwen gehad dat er andere wegen zijn en dat vertrouwen wankelt nooit. Achteraf is het ongelooflijk dat die ton zo uit het niets kwam, drie dagen voor de deadline van de Belastingdienst.’
Van Sasse van Ysselt: ‘Maar ook als iets niet lukt, accepteren we dat. Accepteren wat er is en tegelijkertijd werken aan verandering hebben we allebei sterk in ons.’

Welke ondernemersles leerde je uit die tijd?

Van Sasse van Ysselt:  ‘Je moet het verschil weten tussen irreële en reële hoop. We hadden al ons geld op de Cardprotector gezet, omdat we dachten dat het de goede weg was. Terwijl er mensen waren die zeiden: ben je gek, zoek een baan.’

Waarom kozen jullie dan toch die andere weg?

Van Sasse van Ysselt: ‘We lazen de signalen om ons heen en keken naar hoe mensen reageerden. Sommigen geloofden er niet in, maar dat waren meestal de voorzichtige mensen. Anderen waren wel enthousiast. Ik weet nog dat er een keer iemand binnenkwam die zei: dit product is geweldig, dit is het helemaal. Oké, dacht ik, jij komt hier niet voor niets binnenlopen. Dus deden we er een lening bovenop. En het pakte goed uit.’

Pakt dat ‘varen op signalen’ wat jullie doen ook weleens minder goed uit?

Van Sasse van Ysselt: ‘Niet bij grote beslissingen, weleens bij kleine dingen. Als je te snel beslist bijvoorbeeld, of niet genoeg tijd neemt om uit te zoomen en afstand te nemen.’
Van Geer: ‘Maar wat is de definitie van goed of niet goed? We hebben twintig jaar een ontwerpbureau gehad waarmee we bijna failliet gingen. Dan kun je zeggen: we hebben allemaal verkeerde besluiten gekomen. Maar toen we met die twintig jaar ervaring een product op de markt brachten, bleek dat die periode gewoon een essentiële voorbereiding was. Een eigen merk was al heel lang onze droom. We hadden een diepe dip nodig om de stap te maken. Het voelde alsof we een schop onder onze kont kregen: ga het nou eens een keer doen.’

Hoe nemen jullie beslissingen?

Van Sasse van Ysselt: ‘Door vanuit veel perspectieven naar een probleem te kijken. Dan ‘funnelt’ er zich iets tot wat moet gebeuren.’
Van Geer: ‘Het is ook een stuk helderziendheid, toch?’

Wat bedoel je daarmee?

Van Geer: ‘Soms wéét je gewoon hoe iets gaat gebeuren. Dan krijg je een ingeving: ik moet nu díe persoon bellen en dáár achteraan gaan. En dan ontvouwt het zich. Daar hebben we op leren vertrouwen. Neem dit pand; het stond bij ons om de hoek te huur, maar ik had er helemaal niet op gelet. Toch kreeg ik ineens de gedachte: dit is voor ons. Ik ben er gelijk achteraan gegaan en nog dezelfde dag regelde ik het huurcontract. Terwijl we in feite niet eens beseften hoe hard we dit gebouw nodig zouden hebben. Nu moeten we er niet aan denken dat we het niet gehuurd zouden hebben.’

Van Sasse van Ysselt: ‘Ik zou ondernemers willen meegeven om regelmatig stiltes te nemen. Bij meetings met het team doen wij dat ook. We beginnen en eindigen met een stilte waarin iedereen met z’n ogen dicht even ‘incheckt vanbinnen. Afstemmen bij jezelf, zeg maar. Op die manier beslissingen nemen, biedt inzichten die je anders niet krijgt. Zo hebben we met het legal team weleens een grote zaak afgeblazen die rationeel gezien goed leek, maar bij iedereen fout voelde. We zien dat medewerkers ook in creatieve processen steeds vaker deze methode hanteren.’

Lees ook: Ik ga proberen wat meer te ondernemen vanuit stilte

Bijzonder. Hoe is jullie eigen rol in de loop van de tijd veranderd?

Van Geer: ‘Heel lang was het uitgangspunt van ons bedrijf ‘meer van hetzelfde’. We deden alles zelf. Dat proces leende zich goed voor opschalen, tot de schaal zo groot werd dat medewerkers van elkaar niet meer wisten wat ze deden.’
Van Sasse van Ysselt: ‘Dat was bij 70 mensen ongeveer.’
Van Geer: ‘Bij 100 werd het min of meer chaotisch. Er kwamen er ook meer creatieve projecten bij en dat vroeg een totaal andere aanpak dan schaalbare processen. Op dat punt ging het wringen: we gingen ons weer met de operatie bezighouden, terwijl we daar eigenlijk al uit waren. Het was onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk was.’
Van Sasse van Ysselt: ‘Onze rol richt zich nu meer op het verder bouwen en bewaken van het merk. We zetten vooral de grote lijnen uit, zodat andere mensen door kunnen.’

Werkt dat voor jullie?

Van Sasse van Ysselt: ‘Anderen doen het uitvoerende werk prima, beter dan wij. Maar ik heb me soms iets te snel uit projecten teruggetrokken die nog niet lekker liepen. Dan had ik over bepaalde dingen geen goed gevoel, maar geen tijd om mijn twijfels echt uit te leggen. Uiteindelijk ben je dan brokken aan het opruimen en ga je achteruit, in plaats van vooruit. Ik probeer dus wel betrokken te blijven op plekken waar het nog niet klaar is.’

René, wat zou jij met de kennis van nu anders aanpakken?

‘Ik zou veel eerder hebben aangedrongen op een professionele afdeling voor people. Met meer zware procedures voor werving en selectie en het begeleiden van groei. We hebben er altijd op vertrouwd dat mensen hun eigen ontwikkelingspad volgden, maar onderschat wat professionele begeleiding daaraan kan toevoegen. Dat had veel ongemakkelijke situaties kunnen voorkomen.’

Zoals?

‘Mensen pakten in de loop der tijd soms allerlei rollen op. Die dan uiteindelijk geen van alle iets werden, maar dan waren we wél drie jaar verder. Dat was voor iedereen onhandig. We geven mensen veel vrijheid en kansen, en met professionele begeleiding gaat het sneller, effectiever en met minder groeipijnen.’

Hoe vinden jullie het trouwens om samen te werken?

Van Geer, direct: ‘Heerlijk.’
Van Sasse van Ysselt: ‘Iemand vroeg mij laatst: wat vond je nou het ergst tijdens de crisis? Dat was dat niet ik meer met René zou kunnen werken als ik een baan had moeten zoeken. Wij zijn gewoon beter als we samenwerken.’

Wat maakt jullie zakelijk zo’n goede match?

Van Sasse van Ysselt: ‘We hebben dezelfde waarden, maar kijken op een andere manier. Gisteren waren we op de beurs. René zei: ik wil even met jou samen lopen, even zien wat jij ziet. We vullen elkaar aan en verbreden elkaars blik. Ik ben mensgericht, René zit meer op de techniek.’

Wat bewonderen jullie in elkaar?

Van Geer: ‘Haar volharding, nuance en positiviteit.’
Van Sasse van Ysselt: Ik vind René echt een bijzonder goede uitvinder, hij komt soms met totaal nieuwe dingen die spot on zijn. Dat vind ik echt fantastisch. En hij zoomt tegelijkertijd in en uit, heel knap. Daarnaast is hij ook nog eens financieel goed onderlegd. Dat geeft ons een veilige basis.’

Botsen jullie weleens?

Van Sasse van Ysselt: ‘Niet vaak eigenlijk. Nou ja, grappig voorbeeld: we hebben al twee jaar lang een discussie – ‘
Van Geer: ‘O ja.’
Van Sasse van Ysselt, vervolgend: ‘– over dit idee van mij.’ (Pakt een Cardprotector met panterprint.) ‘Ik had in coronatijd dit gezien en vond dat we het gewoon moesten doen. René heeft het twee jaar tegengehouden. Alleen onze zoon begreep ‘m, zelfs onze twee meiden zeiden: nee joh, da’s ordinair, dat zijn we niet. Maar ik zette door. En nu is het dé bestseller ever.’

Conclusie, René?

‘Ik moet toch meer naar haar gevoel luisteren.’

Denken jullie dat jullie apart van elkaar net zover hadden kunnen komen met een bedrijf?

Van Geer ‘Absoluut niet.’

Dat zeg je heel stellig.

‘Ik weet zeker dat dit dan een totaal ander bedrijf zou zijn geworden. Voor het goed runnen van een bedrijf heb je veel verschillende kwaliteiten nodig en die zitten niet allemaal in mij. Juist doordat we complementair zijn, kunnen we samen breed en snel schakelen.’

Wat is overall de kern van jullie succes?

Van Sasse van Ysselt: ‘Doorzetten, breed kijken en blijven verbeteren. In het begin vond iedereen de Cardprotector best een gek product. Ik sprak laatst een klant die in 2010 een doosje met 12 stuks kocht en er een jaar over deed om ze te verkopen. Nu verkoopt hij ik-weet-niet- hoeveel Cardprotectors. Je moet dus gewoon doorgaan, zowel in moeilijke tijden als wanneer het goed gaat. Onze kracht is dat we niet hebben opgegeven.’

Wat is het punt waarop jullie Secrid overdragen aan de volgende generatie?

Van Geer: ‘Secrid mag niet van ons afhankelijk zijn en daar werken we aan. We dragen stukjes werk over totdat we volledig misbaar zijn. Maar dat wil niet zeggen dat we willen stoppen. Dat lijkt ons heel erg kaal, het is te leuk. Dit is één groot speelveld.’

Waar gaat Secrid naartoe?

Van Sasse van Ysselt: ‘We hebben drie pijlers: we willen nieuwe producten ontwikkelen, de organisatie verder ontwikkelen en de combi rationaliteit en spiritualiteit verder integreren. En ons verhaal, onze ‘why’, beter vertellen en daarmee anderen inspireren om ook duurzame keuzes te maken. De komende tijd zullen er flinke hobbels komen, maar we moeten als bedrijf gewoon doorgaan met het goede. De juiste weg wordt vanzelf wel gewezen.’

Lees meer interviews uit de serie The Founder:

• Evelien Kahn (MDV Europe): ‘De eerste drie jaar waren killing’
• Mark Kulsdom (Dutch Weed Burger): ‘Ik heb zó vaak gedacht: ik kap ermee’
• Bas van Rens (TrueKinetix): ‘Pas onderweg kwam ik erachter: hardware is hard’