Geen producten in de winkelwagen.
SMS-berichten als jongerenmarketing. Dat was in 1999 het idee achter Club Message, het Bredase bedrijf dat Jeroen van Glabbeek (44) en Gilbert Gooijers in hun studententijd oprichtten. Club Message verstuurde namens discotheken per sms uitgaansinformatie naar jongeren. Honderden clubs en bars werden klant.
Fast forward naar 2023. CM.com, beursgenoteerd sinds 2020, verzorgt voor 25.000 klantende communicatie met klanten via berichtendiensten als sms en WhatsApp.
Per jaar gaat het om zo’n 8 miljard berichten. Het bedrijf is met 30 vestigingen in 20 landen vertegenwoordigd en heeft tussen de 800 en 900 medewerkers in dienst. In 2022 was de omzet 283 miljoen, voor 2023 verwacht Van Glabbeek vergelijkbare cijfers.
Je begon CM, toen nog Club Message, zonder enige ervaring als ondernemer.
Jeroen van Glabbeek: ‘Ik had niks te verliezen. Ik was student, woonde op kamers en kon met een paar honderd gulden rondkomen. Niks kunnen verliezen was misschien wel een belangrijker succesfactor dan kennis en ervaring. Onze drive was om te laten zien wat we konden. We verwachtten er veel van.’
Toch werd jullie idee neergesabeld door de jury van een ondernemersplanwedstrijd.
‘Er zou geen markt voor zijn, maar dat kon ik niet goed plaatsen.. Terugkijkend was die periode niet de beste tijd voor ondernemerschap en startups. Op de universiteit werd je vooral opgeleid om bij grote bedrijven te gaan werken. Ondernemen had een vieze smaak.’
Lees ook: Hans Scheffer (Helloprint): ‘Als ondernemer ben je bijna sadomasochistisch’
Waarom gingen jullie door?
‘We zagen het probleem niet zo. Het wérkte namelijk. En gaandeweg kregen we meer succes. Tegen het eind van onze studie werkten er al acht mensen bij ons en bereikten we een miljoen jongeren per week.
Als student stond ik voor een keuze: afstuderen bij een ander bedrijf en in theorie bewijzen dat ik iets geleerd had, of bij CM blijven en het in de praktijk laten zien. Dat zou wel betekenen dat ik geen diploma zou halen. Ik koos voor het laatste.’
Gedurfd.
‘Ja, maar het zorgde ook voor een stimulans. Zonder diploma sta je 1-0 achter op de arbeidsmarkt, dus ik was gedreven om van CM een succes maken.’
The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse topondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Hier vind je alle interviews.
Welke keuzes zijn bepalend geweest?
‘In eerste instantie werkten we alleen met discotheken, met het idee om daar ook allerlei andere technologieën aan te leveren. We dachten: sms zal verdwijnen, discotheken blijven wel. Maar het bleek omgekeerd te zijn.
Toen we ons meer profileerden als sms-bedrijf kregen we ook andere klanten: radio- en tv-stations, uitzendbureaus, transportbedrijven, noem maar op. Als we die shift niet hadden gemaakt, was CM waarschijnlijk met de discothekenmarkt mee gekrompen.’
Welke les schuilt daar in?
‘Dat je je altijd moet afvragen hoe je waarde kunt creëren voor je klanten. Waar willen mensen voor betalen? Het is een constante zoektocht naar innovatie in combinatie met verdienvermogen.’
Lees ook: Evelien Kahn (MDV Europe): ‘De eerste drie jaar waren killing’
Welke rol speelt timing als het gaat om succes?
‘Je moet op het juiste moment op de juiste plek zijn. Met veel dingen waren we trouwens te vroeg of juist te laat.’
Wanneer waren jullie te vroeg?
‘In 2016 maakte ik in Zuid-Afrika kennis met betalen via een QR-code. Ik had dat nog niet eerder gezien en dacht: dat moeten we hier ook hebben. Dus gingen we investeren in betalen met QR-codes. Maar het was hier nog onbekend en in het begin was het lastig om er klanten voor te vinden. Pas vier jaar later nam betalen met QR-codes in Nederland een vlucht.’
Waarmee waren jullie te laat?
‘Met het toevoegen van opties voor e-mailen en bellen aan SaaS-software voor klantcontactcentra. Wij vonden dat ouderwets. Toch blijkt dat het meest gelezen bericht op een telefoon een e-mail is.’
Conclusie?
‘Dat je naar je klant moet luisteren als die zegt: mooi product, maar zonder bel- of mailopties heb ik er niks aan. Nu ik dit zo zeg, klinkt het logisch. Gek genoeg valt het kwartje soms pas als je écht hoort wat je klanten zeggen.’
Vraag je je op zo’n moment niet af: hoe kan ik dit hebben gemist?
‘Niet alleen ik had het gemist. Bij het hele bedrijf was het idee: we maken software om berichtjes te ontvangen en zijn geen telefooncentralebedrijf. Soms zit je vast in je eigen redenaties.
Ander voorbeeld: we deden alleen digitale betalingen. Pinterminals in winkels verkochten we niet; óók ouderwets. Tot we beseften dat veel bekende webwinkels fysieke winkels beginnen, Coolblue bijvoorbeeld. En neem bol, dat is gekocht door Albert Heijn. Je kunt geen scheiding meer maken tussen e-commerce en retail. Het is één wereld.’
Lees ook: Mark Kulsdom (Dutch Weed Burger): ‘Ik heb zó vaak gedacht: ik kap ermee’
Heeft dat ‘te laat zijn’ je geld gekost?
‘Je moet vooral tijd inhalen. De beste manier om dat te doen is door een overname. In dit geval namen we een bedrijf over dat al jaren pinterminals leverde. De overname was de prijs die we betaalden voor het niet zelf bouwen.’
Baal je van zoiets?
Denkt na. ‘Nee. Ik denk dat als je tien ideeën hebt, sommige ideeën meteen tractie zullen hebben en andere niet. Dat moet je gewoon uitproberen.
Ik geloof niet zo in planmatig of doelmatig werken, in de trant van: ik wil over vijf jaar per se hier staan. Ik ben meer van effectuation: we zijn nu hier en wat kunnen we dan nú het beste doen? Niet iedereen snapt dat, mensen zijn vaak opgevoed met het idee dat je doelen moet nastreven en dat alles maakbaar is.’
Waarom werkt dat niet, denk je?
‘Voor míj werkt het niet. Ik geloof in kansen pakken die je krijgt en het benutten van je talenten, in plaats van alles afdwingen. Dat zie je ook terug in ons DNA. Wij zeggen: doe wat je leuk vindt en goed kunt, en draag iets bij. Aan jezelf, aan het bedrijf, aan de maatschappij.
Bij andere bedrijven moet iemand in een functieprofiel passen en komt de mens er een beetje achteraan hobbelen. Wij gaan uit van de mens die iets kan en wil. De rest vormt zich daaromheen.’
Hoe kijk jij naar het maken van fouten?
‘Dat is leergeld. En leergeld moet rendement hebben. We moeten fouten dus wel met elkaar delen, zodat we het de volgende keer beter doen. Dan is de les zijn geld waard. Maar mensen hebben soms wel moeite om hun fouten te delen.’
Vind jij het zelf moeilijk om toe te geven als je fout zit?
‘Niet dat ik weet.’
Wat zie je als je grootste ondernemersfout?
‘We doen veel moeite om grote fouten te voorkomen. Er waren wel risico’s die verkeerd uitpakten, maar dat vind ik niet zo erg. We zitten nu in 19 landen, maar een tijdje geleden nog in 21. In Mexico en Kenia lukte het niet om geld te verdienen. Je zou het kunnen zien als een foute beslissing om daar te beginnen, maar het had ook goed kunnen gaan.’
Hoe neem jij beslissingen?
‘Ik twijfel altijd, heel lang. Weken, soms maanden. Het fijne is dat Gilbert 1000 beslissingen per dag kan nemen, instinctief en snel.’
Waar komt die twijfel bij jou vandaan?
‘Misschien is dat mijn aard. Ik ben altijd en overal aan het twijfelen.’
Ook aan jezelf?
‘Ja, natuurlijk. En ik vind dat iets positiefs. Als een leider in een bedrijf alles zeker weet, zou ik gaan oppassen.’
Want?
‘Dan kun je ook heel hard de verkeerde kant oplopen. En je leert in de tussentijd veel minder.’
Lees ook: Hans Ober (TicketSwap): ‘We hebben flinke kansen laten liggen’
Ben je niet bang dat je twijfelende aard knaagt aan je geloofwaardigheid binnen het team?
Stilte. Dan: ‘Ja, dat denk ik wel. Maar dan gaan mensen ook zelf nadenken en dat is wat ik hoop te bereiken. Het bedrijf heeft behoefte aan orde, maar ook aan chaos. Als alles te geordend is, wordt het mechanisch en kun je dingen automatisch fout doen. Het is mijn taak om te balanceren tussen een soepel lopende machine en een soort chaos die ervoor zorgt dat mensen scherp blijven.’
In hoeverre ben jij dan degene die de lijnen uitzet?
‘Niet zo, denk ik. Ik bepaal de toon en de snelheid. Sommige dingen zijn duidelijk belangrijk, maar verder is veel onzeker.’
Wat is jouw kracht als ondernemer?
‘Doorzettingsvermogen.’
Welke tegenslag hebben jullie gekend?
‘In 2019 werkten we aan onze beursgang. Dat ging op de laatste dag niet door. Teleurstellend, want we hadden er een jaar lang naartoe geleefd en er dag en nacht met een grote groep mensen aan gewerkt.’
Hoe ga jij met zo’n teleurstelling om?
‘Ik heb die bewuste donderdagavond van 22.00 uur tot middernacht alleen op kantoor gezeten en was er daarna wel klaar mee. Ook feestelijke momenten benader ik op die manier: ik vier het kort en ga dan heel gauw weer verder.’
Lees ook: Edwin Vlieg (Moneybird): ‘Ik cijfer mezelf liever weg dan dat ik de grote man uithang’
Hoe is jouw werk/privé-balans?
‘CM.com draait dag en nacht. Ik ben niet goed in de knop omzetten.’
Het gaat altijd door.
‘Ja. Ja. Nou ja, ik ga weleens een uur sporten of een paar uur slapen, of wat leuks doen of zo, maar in principe ben ik altijd wel bezig met werk.’
Wat drijft jou nu, in de kern?
‘Continu verbeteren. Het is niet af, nog niet goed genoeg.’
Zal dat ooit het geval zijn?
‘Waarschijnlijk niet, nee. Wat mij in ieder geval níet drijft is groter worden. Groei om de groei interesseert mij niet. Ik denk niet dat ik twee keer zo gelukkig zou zijn als we 2000 medewerkers zouden hebben. Of 50.000 klanten. Groei is een gevolg van beter worden. Dáar gaat het mij om.’
Lees ook: Femke Furnée (FEST): ‘Ik vaar steeds meer op m’n intuïtie’
In 2020 gingen jullie alsnog naar de beurs en haalden 100 miljoen op.
‘En we leenden 100 miljoen. Maar daarvóór hebben we nooit investeerders gehad.’
Waarom niet?
‘Omdat… ik vond eigenlijk dat de deal met een investeerder voor een onderneming niet goed is. In die 25 jaar ondernemen zag ik bij andere tech bedrijven dat al het geld vaak naar de investeerders ging. Oneerlijk, vond ik. Bedrijven en investeerders hebben vaak andere belangen en dat gaat op een gegeven moment wringen. Bij een beursgang is het anders, eerlijker.’
Sinds jullie beursgang ligt er meer focus op winst dan op omzet, klopt dat?
‘Ja. We zijn nu net weer winstgevend, en op een hoger niveau dan daarvoor.’
Het vraagt wel een andere blik, denk ik.
‘Tuurlijk, het is een transitie. We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in het verzamelen van data. Daardoor weten we nu precies welke activiteiten en producten geld opleveren. De komende jaren moet onze winst groeien, zodat we kunnen aflossen.’
Lees ook: Jarell Habets (Shypple): ‘In elke fase heb ik mezelf opnieuw moeten uitvinden’
Je zult dus tóch iets meer moeten gaan plannen.
Dat klopt, dat is zeker zo. Het is een zevenjarenplan.’
Ik vroeg je eerder naar je kracht als ondernemer. Wat is je zwakte?
‘Mijn geloof in een mate van chaos wordt door veel mensen als zwakte gezien. Ze ervaren het als een gebrek aan duidelijkheid. Maar ik wil dat mensen zichzélf gaan afvragen wat de bedoeling is.’
Opmerkelijk: qua product ga je voor perfectie, maar het proces mag – móet – enigszins chaotisch zijn.
‘Het ligt een beetje in het midden. Als het te comfortabel wordt, moet je chaos creëren. Ik ga soms zelf uit de rails staan om mensen een bepaalde kant op te krijgen. Maar wordt het te chaotisch, dan creëer ik orde. Beide rollen kan ik spelen. Als geheel zijn we in balans.’
Welke les neem jij mee uit de afgelopen jaren?
“Ehm… Dat weet ik niet.’ Lacht. ‘Nou ja, misschien dat het belangrijk is om tóch iets meer duidelijkheid te geven.’
Wat gaat dat van jou vragen?
“Ik hou van harmonie en ben conflictvermijdend, maar ik zal soms toch de confrontatie moeten aangaan. De afgelopen jaren ging het vooral over groei en bloei, maar ik denk dat het er nu wel de tijd voor is om ook de dingen die niet goed gaan onder ogen te komen. Om ze dan samen op te lossen.’
