Geen producten in je winkelwagen.
Een afvalvrije wereld. Seenons, het onafhankelijke, internationale techplatform voor circulair afvalmanagement, maakt zich er sinds de oprichting in 2019 sterk voor. Het platform fungeert als matchmaker tussen enerzijds organisaties die afval creëren en anderzijds bedrijven die afval verwerken en hergebruiken. Een slimme constructie die verspilling tegengaat, afval redt en de transitie naar een circulaire economie versnelt. Het doel van Seenons is om in 2026 een halve megaton afval te hebben gered.
Seenons komt oorspronkelijk uit de koker van Joost Kamermans (32) en Jorn Eiting van Liempt. Kort na de oprichting sluit Martin Kayser zich als technical co-founder bij de startup aan.
In 2024 is Seenons met een team van ruim zeventig ‘waste warriors’, zoals de medewerkers worden genoemd, actief in vijf landen: Nederland, België, Luxemburg, Frankrijk en Duitsland. Dit jaar komen er naar verwachting nog twee landen bij. Seenons werkt samen met organisaties met tenminste 200 medewerkers, waaronder Schiphol, Danone en Rijksoverheid.
Waarom raakte het afvalprobleem jou nou zo dat je dacht: hier moet ik iets mee?
Joost Kamermans: ‘Om rationele en emotionele redenen. Als maatschappij willen we minder afval, maar afval is nog steeds een verdienmodel. Dat frustreert me. De emotionele kant heeft met mijn moeder te maken. Zij groeide op in Oost-Groningen, op een zelfvoorzienende boerderij. Speelgoed maakte mijn opa zelf en als het kapot ging, repareerde hij het. Overgebleven voedsel werd aan de dieren gegeven.’
‘Door haar verhalen realiseerde ik me hoe stom het is dat wij leven met massaproductie en met vuilniswagens die elke week langskomen. Opgeteld bij het besef dat we grondstoffen gebruiken die we eigenlijk niet hebben en we de aarde aan het vernachelen zijn, motiveerde me dat.’
Je zei er je ‘veilige’ baan als consultant bij The Boston Consulting Group voor op. Hoe paste dat besluit bij jou?
‘Ik ben sowieso te eigenwijs om in een stramien te passen waarin je gedrild wordt om op een bepaalde manier te denken. Daarom was ik ook niet zo geschikt als consultant, denk ik. Een gebaand kader geeft mij geen rust.’
‘Zeker als je onderneemt met iets disruptiefs moet je een beetje gek zijn en doorzettingsvermogen hebben. Het moet in je zitten om zo eigenwijs te zijn. Ik ben iemand die de ‘waarom’-vraag stelt. Als een verbrandingsoven vraagt: hoe krijgen we meer afval?, denk ik: hoezo moet jij méér afval krijgen, volgens mij hebben we het over het verkeerde probleem! Het probleem is niet: hoe verdien jij meer geld, maar hoe lossen we het op?’
The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse ondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees hier alle interviews in de reeks.
Waar komt dat eigenwijze bij jou vandaan?
‘Ik ben altijd zo geweest. Toen ik dertien was, kreeg ik les van een oudere aardrijkskundeleraar die zei dat we elf provincies hebben. Wat in zijn tijd klopte, want toen bestond Flevoland niet. Ik reageerde: als u dat blijft volhouden, ga ik deze les uit, want dan weet ik meer dan u. Ik had gelijk, maar tactisch was het natuurlijk niet. Ik heb moeten leren om dingen anders te brengen.’
Je liet net de term disruptief vallen. Was er weerstand in de markt tegen je idee?
‘Er was aan beide kanten van ons platform wel scepsis. Bedrijven die met ons gingen werken, dachten: kan zo’n jonge club dit wel aan? Aan de andere kant stonden afvaldienstverleners die opener moesten worden over wat ze nou eigenlijk deden.’
Bleven er deuren dicht?
‘Dat nou ook niet. Er was meer sprake van ‘meestribbelen’, zoals wij dat noemden. Bedrijven deden niet altijd mee omdat ze het per se wilden, maar omdat ze gezien de circulaire transitie eigenlijk niet anders konden.’
Terug naar vandaag. Het gaat goed met Seenons. Welke keuzes hebben aan het succes bijgedragen?
‘Oeh, dat zijn er nogal wat. Eén was: het gewoon doen. Er vol voor gaan en geen plan B hebben. Wat ook belangrijk is geweest, is dat onze huidige cto Martin – die indertijd bij Microsoft werkte – zich direct in heeft kunnen kopen. Ook al kon hij eerst alleen in de avonduren voor ons werken. Zo werd hij er langzaam in ’gezogen’. Daar ben ik heel blij mee, want als je een bedrijf als dit bouwt, moet het technisch gewoon kloppen.’
‘Later moesten we moeilijker keuzes maken. We zijn ooit begonnen met mijn eigen voetbalclub als klant. Op een gegeven moment hadden we 150 van zulke ‘kleine’ klanten, maar we beseften dat we met deze partijen en hun volumes het verschil niet zouden maken. Dus besloten we om afscheid van ze te nemen.’
‘Een zware beslissing die intern tot verhitte discussies leidde. Sommigen gingen niet mee in de omslag. Maar we hadden het veel eerder moeten doen, want het is wel de reden waarom we nu op dit punt zijn.’
Viel het jou persoonlijk ook zwaar om dit besluit te nemen?
‘Ja, want ik wist toen nog niet dat het de juiste keuze was. En als het de verkeerde zou zijn, had ik én intern veel mensen boos gemaakt én was ik klanten kwijt geweest – voor niks. Maar ik voelde dat we dit moesten doen. Als je echt impact wilt maken, kom je er niet met een emmertje koffiedrab van de lokale voetbalclub. Wel met Danone of Schiphol. 70 procent van het afval ontstaat in de keten, dus bij grote bedrijven.’
Lees ook: Valentine van der Lande (Oot): ‘Failliet gaan was een waardevolle les in nederigheid’
Welke houding heb jij in het algemeen als het gaat om beslissingen nemen?
‘Ik denk dat ik daadkrachtig ben. Dat moest ik ook wel worden om de transitie te maken naar ceo. Toen we nog met vier mensen waren, konden we met elkaar om tafel zitten en een stevige discussie hebben. Ik vind dat je mensen mee moet nemen er met elkaar uit moet komen. We waren en zijn niet hiërarchisch, ook stagiairs moeten mij als ceo kunnen challengen.’
‘Dat framework was ik gewend en zo wilde ik zelf ook behandeld worden. Maar met tachtig man kun je zo’n discussie praktisch niet meer voeren. Dus hoewel ik indertijd wist dat er mensen waren die tegen die beslissing waren, heb ik ‘m toch genomen.’
Hoe voelde dat?
‘Ongemakkelijk.’
Maar je neemt zo’n besluit dus wel. Druk je nu dan niet een té groot stempel op de organisatie?
‘Ik wil dat niet, ik wil dat anderen een mate van autonomie hebben. Als we een etentje met mensen hebben over ‘hun’ onderdeel, zeg ik alleen: dit is waar we volgens mij tegenaan lopen. Het is vervolgens hún opdracht om doel A, B en C te bereiken. Dan hoeven ze mij dus niet te bellen voor een beslissing. Ik geef snel vertrouwen en ben goed in loslaten.’
Kun je dat, ja?
‘Ja, daar ben ik van overtuigd. Als ik zie dat iemand het kan, laat ik heel snel los. Misschien zelfs iets té snel, die feedback heb ik tenminste weleens gekregen. Mensen vinden het vaak wel prettig als je mee blijft kijken. Maar dat is niet het doel.’
Lees ook: Chris Zadeh (Whāngai): ‘Er zijn mensen die mét mij weglopen en die ván mij weglopen’
Je laat te snel los, zeg je. Hoe werkt dat, ben je dan alweer verder, of zo?
‘Ja, dat is het. Als Martin en ik het bijvoorbeeld eens zijn over wat we met ons techplatform willen, denk ik: wat ga ik hem dan verder nog vertellen over dat onderwerp? Hij kan dat tien keer beter dan ik. Met anderen in het MT zit ik er ook niet bovenop en dan merk ik wel dat ik soms te snel ga. Dan zit ik letterlijk alweer in een ander land. Maar als het niet goed gaat, ga ik wel helpen. Het zijn twee modussen. En soms maak ik de verkeerde inschatting.’
Heb je daar een voorbeeld van?
‘Er zat ooit een stagiair in zijn eentje op Finance. Zelf was ik bezig met sales en andere dingen. Maar na een tijdje belde hij me op: ‘Ik heb het idee dat ik heel veel verantwoordelijkheid heb, maar ik heb het allemaal niet onder controle’. Ik keek met hem mee en zag dat het proces echt houtje-touwtje aan elkaar hing. Het klopte wonderbaarlijk genoeg wel, maar ik dacht: hoe hóu jij dit in de lucht? De resultaten waren goed en daarom had ik er niet bovenop gezeten, maar ik had het dus wel veel te snel losgelaten.’
Wat was de les?
‘Dat er een grens zit aan hoe snel je kunt groeien in mensen. Je kunt oneindig groeien in omzet en klanten, maar als je in een jaar van 10 naar 50 mensen gaat, heb je niet de tijd om mensen op te leiden. In het geval van die stagiair hadden we nooit gekeken waar zijn competenties nou lagen en waar hij vastliep. Wat je ook ziet gebeuren bij te snelle groei in mensen is dat mensen die er zelf nog maar net zijn, anderen gaan vertellen hoe het moet. Zonder inhoudelijke kennis, waardoor het dus niet werkt. Zonde van de tijd en energie.’
Lees ook: Hans Scheffer (Helloprint): ‘Ik ben een beetje een ezel’
Hoe ben jij gegroeid in je rol?
‘Ik ben altijd bezig geweest met de inhoud, maar weet nu hoe belangrijk het is om mensen ook mentaal voor te bereiden op de rollercoaster van een snelgroeiend bedrijf. Het proces is niet zo maakbaar als het lijkt, het kan heel anders uitpakken. Je moet dus comfortabel worden met het feit dat dingen niet zullen gaan als je bedacht had. En dat dat erbij hoort als je zo hard groeit, en dat het ook wel weer goed komt. Ook al maak je een fout.’
‘We hebben een keer op een tender ingeschreven met een nul te weinig. De betrokken Finance medewerker meldde het meteen en we konden het oplossen. Maar ook als dat niet zo was geweest: zoiets kan iedereen overkomen. Het is onderdeel van je journey. Dat mentale aspect is mijn rol: mensen op belangrijke posities meenemen in wat ze te wachten staat.’
Verwachtingsmanagement.
‘Exact.’
Maar dat ‘comfortabel zijn’ met dat onzekere proces moest je eerst zelf leren, toch? Hoe lastig was dat?
‘Ik heb nooit moeite gehad met de factor onzekerheid. Sterker nog, ik vind het verschrikkelijk als ik precies weet waar we volgend jaar en het jaar erop staan. Heel saai. Maar daardoor vond ik het vooral lastig te begrijpen dat anderen er wél moeite mee hebben. Mensen hebben emotional support nodig. Al is het maar om even lekker te ventileren.’
Ben jij niet zo empathisch?
‘Ik ben rationeel; ik weet niet of dat betekent dat ik niet empathisch ben. Als ceo ben ik juist heel erg begaan. Als het slecht gaat met mensen doet het me veel. Maar ik heb wel moeite met het oppikken van signalen. En ja, als je tempo moet maken als ceo ben je vooral bezig met de ‘what’ en niet met het emotionele kant van het proces.’
Als we het hebben over tempo en doelen halen: in jullie brand book staat nadrukkelijk dat Seenons geen unicorn wil zijn. Waarom niet?
‘Het doel – een miljard waard zijn – is gewoon verkeerd. Want wat zegt dat nou? Het is een dom doel. Wij willen internationaal zoveel mogelijk afval besparen. En dan zal er echt wel geld verdiend worden. Maar dat is een gevolg, geen doel.’
Gaan geld verdienen en impact maken überhaupt wel samen?
“Dat moet, anders ben je aan het luchtfietsen. In het begin waren we heel idealistisch. Maar hoe groen en intrinsiek gemotiveerd mensen ook zijn, uiteindelijk wil iedereen gewoon salaris hebben. Zolang wij in een kapitalistisch systeem zitten, hebben we geen keuze.’
In hoeverre is geld voor jou persoonlijk belangrijk?
‘Voor mij niet. Als in: ik wil gewoon mijn dingen kunnen doen, maar ik heb geen dure hobby’s en ik koop weinig spullen. Wel geef ik geld uit aan ervaringen. Maar ik heb niet zoveel nodig. Geld is voor mij een middel om dingen te bereiken.’
Lees ook: Mark Kulsdom (Dutch Weed Burger): ‘Ik heb zó vaak gedacht: ik kap ermee’
Daarover: jullie hebben in totaal ruim 16 miljoen extern geld opgehaald. Wat heeft dat jullie gebracht?
‘Veel. Wat wij verkopen, is een complexe oplossing die we aan serieuze decision makers moeten uitleggen. Dan is het belangrijk dat de partijen met wie je je verbindt credibility hebben. Een Schiphol tekent geen achtjarig contract met een onbekende startup. De reputatie van onze investeerders helpt ons ook om in nieuwe landen klanten te overtuigen.’
In het begin van ons gesprek noemde je je eigenwijsheid. In hoeverre heeft die karaktertrek je geholpen om te komen waar je nu staat?
‘Je móet eigenwijs zijn om dit te doen. Het aantal goedbedoelde adviezen dat je als ceo op een dag krijgt is niet bij te houden, je moet een pad kiezen. En dat verwachten mensen ook van je.’
‘In alle eerlijkheid: dat ik de verantwoordelijkheid draag, vond ik een van de moeilijkste dingen van mijn werk. Maar ik heb dat leren omarmen. En leren accepteren dat er altijd iemand is die zegt: hoe kan je dat nou doen? Zo werkt het nou eenmaal. Als het goed gaat, ben je de held, als het slecht gaat de kop van Jut.’
Als je nu, na vijf jaar Seenons, de balans opmaakt, welk gevoel overheerst dan?
‘Trots, wel.’ Lacht. ‘We zijn verder gekomen dan ik had gedacht. Ik dacht aan Nederland, misschien België, maar dat het internationaal nu zo hard gaat, had ik niet durven dromen.’
Wat ambieer je nog?
‘Het leidende circulaire platform van Europa bouwen. We willen de allergrootste bedrijven Europees kunnen bedienen in hun transitie naar minder afval. Dat betekent dat we de beste technologie moeten bouwen en in al die landen aanwezig moeten zijn.’
En daar ga jij bij zijn?
‘Dat weet ik niet. Toevallig was ik van de week met mijn Belgische compagnon in een ander land om uit te breiden. Ik heb toen gezegd: als ik het niet goed doe, zeg het me. Want als het me boven de pet gaat, ga ik liever gewoon weg. Snap je? Dan hou ik de eer aan mezelf. Ik wil er zitten omdat ik de juiste persoon ben, niet omdat ze niet van me af kunnen.’
Naast eigenwijs ben je dus ook bescheiden.
‘Bescheiden zal ik zeker niet zeggen, wel rationeel. Als ik aan de kant moet stappen om het doel te halen, doe ik dat. Als het maar gehaald wordt.’
