Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Hans Ober (TicketSwap): ‘We hebben flinke kansen laten liggen’

Onder aanvoering van ceo Hans Ober (34) werd TicketSwap, het platform voor het kopen en verkopen van concertkaartjes, in tien jaar een succesvolle, internationale scaleup. Het had nog sneller gekund als Ober andere keuzes had gemaakt.

hans ober ticketswap
Je leest nu: Hans Ober (TicketSwap): ‘We hebben flinke kansen laten liggen’

Ooit stond de handel in tweedehands concertkaarten te boek als vage business. Toen Hans Ober in 2012 een overgebleven Lowlands-kaartje wilde verkopen, merkte hij zelf hoeveel gedoe dat opleverde. Dus bedacht hij een manier waarop het slimmer, veiliger en eerlijker kan.

Samen met compagnons Frank Roor en Ruud Kamphuis richtte hij TicketSwap op, een online marktplaats voor tweedehands festival- en concerttickets. Via TicketSwap kunnen mensen hun kaartje voor maximaal 120 procent van de aankoopprijs kopen en verkopen.


The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse ondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees meer interviews uit de serie »

TicketSwap bleek precies te zijn waar muziekfans op zaten te wachten. In 2014 schopte de startup het tot de Challenger 50-ranglijst van MT/Sprout, met de grootste uitdagers van de gevestigde orde.

Het Amsterdamse techbedrijf kende snelle groei (2017: 30 medewerkers, 2019: 100 medewerkers), overleefde de pandemie en is nu een miljoenenbedrijf met 220 medewerkers. TicketSwap is actief in 36 landen en heeft negen miljoen geregistreerde gebruikers.

In 2022 vierde het bedrijf het tienjarig bestaan. Het platform ambieert dé wereldwijde one-stop uitgaans-app te worden: een discovery-platform met tickets, extra content en muziekbelevingen voor fans.

In 2021 investeerde de Amsterdamse investeringsmaatschappij Million Monkeys 8,2 miljoen euro in TicketSwap. Over de huidige omzet doet Ober geen concrete uitspraken. ‘Laten we het erop houden dat het genoeg is om een gezond bedrijf met 220 mensen te runnen.’

2022 was een memorabel jaar voor je: TicketSwap bestond 10 jaar én je werd vader.

Hans Ober: ‘Zakelijk gezien was het vooral speciaal dat in februari de evenementenmarkt werd hervat. Eindelijk weer terug naar normaal. De geboorte van mijn dochter zette natuurlijk alles in perspectief, maar toch kijk ik bedrijfsmatig terug op een interessant jaar, met veel veranderingen. En ja, supermooi dat we die tien jaar hebben vol gemaakt. Onwerkelijk ook. Het voelt als de dag van gisteren dat we met z’n drieën op een kantoortje zaten.’

Had je verwacht dat TicketSwap zo’n succes zou worden?

‘Toen niet. Het businessplan zag er goed uit, maar ik focuste me vooral op de stappen die we moesten nemen om succesvol te worden. Zo heb ik het altijd aangepakt: in behapbare stapjes.’

‘Wat het succes verklaart? TicketSwap heeft een goede product-market fit. De fans hadden dit nodig, het bestond nog niet en in dat gat zijn we gesprongen. Daarnaast koppelden we TicketSwap aan Facebook. Een slimme keuze.’

Hoe kijk je nu, tien jaar na de start, naar het succes?

‘Misschien gek, maar alles went. In het begin vond ik het heel gaaf als ik in de kroeg met onbekenden sprak die TicketSwap bleken te kennen. Tegenwoordig kijk ik stiekem bijna raar op als mensen het platform níet kennen. Maar succes komt natuurlijk niet overnight.’

ticketswap oprichters hans ober
De oprichters van TicketSwap, met in het midden Hans Ober. Foto: TicketSwap

Terugkijkend: welk woord staat het meest symbool voor het afgelopen TicketSwap-decennium?

‘Het eerste dat in me opkomt is ‘rollercoaster’. Maar daarmee impliceer ik dat er ook een hoop downs waren en dat is niet zo. Eigenlijk maar twee. De coronaperiode was een moeilijke tijd, en een echt dieptepunt was wat er in 2018 gebeurde rond Facebook. Facebook trok toen voor onze gebruikers de mogelijkheid in om hun advertenties voor tickets te delen. Terwijl daar ons hele marketingplan op gebouwd was.’

Wat voor impact had die ontwikkeling op TicketSwap?

‘We gingen van 80 procent groei naar 30 procent groei. Een flinke klap, maar niet desastreus. Wel moesten we om tafel om een nieuw marketingplan te bedenken.’

Maakt zo’n tegenvaller jou onzeker?

‘Nee, in zo’n situatie ga ik in de oplossingsmodus. Kijk, we wisten dat dit een keer zou gebeuren en we realiseerden ons ook dat we het zonder Facebook niet zo snel zo ver hadden geschopt. We wilden niet terugvallen op doorsnee marketingmethodes. Dus verschoven we de focus van Facebook naar evenementorganisaties. We bedachten slimme oplossingen die het voor zulke organisaties aantrekkelijk maken om met ons samen te werken en ons onderdeel van hun aanbod te maken. Dat leverde zijn vruchten op.’

Als bedrijf hadden we duidelijker moeten communiceren waar we naartoe wilden

Toch nog even over dat woord ‘rollercoaster’. Waarom kwam nou precies dat woord bij je op?

‘Omdat het zeker in het begin allemaal zo snel ging dat we het soms amper konden bijbenen.’

Tot welke groeipijnen leidde dat?

‘Er kwam een moment waarop we zo’n 30 mensen in dienst hadden en ik dus niet met alle medewerkers rond de lunchtafel zat. Op dat punt was het niet meer voor iedereen duidelijk wat ze in hun rol nou precies moesten doen om succesvol te zijn. Maar ik ging ervan uit dat ze dat wel snapten. Een misvatting. Soms bleek dat mensen met bijzaken bezig waren.’

Wat zou je nu anders doen?

‘Proberen die groeipijnen voor te zijn. Het was misschien anders gegaan als ik zelf niet zo druk was geweest met meewerken, maar eerder en beter de strategie had uitgetekend. En de rollen scherper had ingekaderd en er beter op had gemonitord. Als bedrijf hadden we duidelijker moeten communiceren waar we naartoe wilden.’

‘Een ander aspect is dat we lang voorzichtig met elke cent omgingen, als echte beginnende ondernemers. Dus één medewerker tegen een bescheiden salaris aannemen in plaats van tien goeie seniors. Met meer en betere mensen waren we sneller groot en schaalbaar geweest, denk ik. En we hadden dan meer markten tegelijkertijd met de Nederlandse markt kunnen bedienen. We hebben flinke kansen laten liggen.’

Baal je daarvan?

‘Ik ben er niet rouwig om, die lessen hebben we moeten leren. Fouten maken is belangrijk. Zonder fouten zit je niet op het randje en win je ook niet.’

hans ober loey talent award
Hans Ober (rechts) won in 2016 de LOEY Talent Award. Foto: LOEY Awards/Henk-Jan Winkeldermaat

Ben jij een doortastende beslisser?

‘In mijn positie is twijfelen absoluut killing. De ene beslissing is natuurlijk de andere niet. Soms baseer ik me op data, soms op common sense of op mijn principes. Maar twijfelachtig ben ik niet. Ik kan snel de knoop doorhakken.’

Van welke beslissing lag je wakker?

‘Ik lig niet wakker.’ Lacht. ‘Behalve van baby’s.’

Laten we het even hebben over de impact van de pandemie. Wat ging er door je heen toen Nederland op 15 maart 2020 in lockdown ging?

‘Bij die persconferentie werd de kogel afgevuurd, maar de legers werden eind 2019 al geplaatst. We wisten: als dit naar Europa komt, zijn we de klos. Wat ook zo was. Wat ik toen dacht? Kut. Dat vat het wel samen. Maar het was niet in onze macht. En we konden er ook niet echt op anticiperen.’

Maar je lag dus niet wakker, want je ligt nooit ergens wakker van. Ben jij dan echt zo’n koele kikker?

‘Koeler dan de meesten, denk ik. Er was een kans dat we met z’n drieën over zouden blijven, maar dan hadden we het ook wel weer gered. Ik relativeer altijd. Niemand gaat dood als TicketSwap ophoudt te bestaan.’

Jullie hebben tijdens corona een derde van jullie medewerkers moeten laten gaan. Hoe heb je dat ervaren?

‘Als superpijnlijk. Maar wel noodzakelijk om twee derde van het bedrijf te redden. Ik kon mezelf recht in de spiegel aankijken, dit lag niet aan verwijtbaar slecht management. Was dat wel het geval geweest, dan had ik me kapot geschaamd.’

Hoe hebben jullie het overleefd?

‘Met steun en reserves. In de coronaperiode hebben we vooral ons platform versterkt en nieuwe toepassingen bedacht. Sinds 2019 kun je bijna een liniaal langs onze groei leggen. Dit jaar hebben we echt geramd, en nu draait alles op rolletjes. Ik vind het vooral bewonderenswaardig dat tijdens corona zoveel goede mensen bij ons zijn gebleven. Die loyaliteit is groter dan ik had durven hopen. Mensen zijn en voelen zich betrokken bij ons bedrijf. Een hele eer, vind ik.’

Als ik ooit voor het bedrijf niet meer de juiste persoon op de juiste plek ben, stap ik aan de kant

Iets anders. Jullie hebben het lang zonder extern geld gedaan. Waarom?

‘Lange tijd konden we niet bedenken hoe we met meer geld sneller zouden groeien dan we met Facebook deden. Na 2018 moesten we meer gaan doen met marketing en dus gingen we op zoek naar investeerders.’

Million Monkeys legde in 2021 8,2 miljoen op tafel. Zorgt dat voor extra druk, nu je weet dat de markt zomaar in kan storten?

‘Ja, tuurlijk. In a way wil ik ook de investeerders trots maken en hun verwachtingen overtreffen. Maar het risico was bekend en we hebben dat vooraf goed besproken. En dan nog: zelfs in coronatijd hebben we ons redelijk efficiënt doorontwikkeld. Het was het juiste moment voor deze deal en ik ben er blij mee. Ook richting onze medewerkers spreekt er vertrouwen uit dat deze partij in ons gelooft.’

Hoe is jouw rol in de afgelopen tien jaar veranderd?

‘Die is geen jaar hetzelfde geweest. Toen we begonnen, waren Frank en Ruud verantwoordelijk voor de techniek. Ik was het bakje ‘overig’ en deed zelfs de boodschappen. Ik heb geen ambacht geleerd, maar ik zie in het bedrijf helder waar de lijnen staan en waar de piketpaaltjes moeten komen. In de loop der jaren hebben we steeds meer extra lagen gecreëerd. Dat betekent meer loslaten en afstand nemen. Ik ben van medewerker naar ondernemend medewerker naar manager naar directeur gegroeid. Nu kun je me misschien het beste typeren als leider.’

Waaraan moet een goede leider voldoen?

‘Haha, nou moet ik mezelf omschrijven zeker? Een praktische eigenschap vind ik niet snel bang worden of in de stress raken. En áls je strest, dat je die stress productief inzet in plaats van te zweten en te vluchten. Eerlijkheid en directheid past mij persoonlijk als leider goed. Dicht bij jezelf blijven is belangrijk.’

Hoe belangrijk is omzet voor je?

‘It pays the bills. Het is belangrijk, maar ik staar me er niet blind op. Als we volgend jaar dezelfde omzet hebben maar meer bezoekers op ons platform, is dat oké. Het leidt uiteindelijk toch tot meer omzet. Waar het mij om gaat is waardecreatie; iets betekenen voor fans en de evenementensector. En ja, die waarde meet je niet in high fives of in kusjes, maar in euro’s. Waardecreatie en omzet gaan hand in hand.’

In een interview stelde je dat je binnen vijf jaar de unicorn-status wilt bereiken.

‘Die uitspraak moet je in het juiste verband zien. Het is goed om een ambitieus doel te stellen en daar hebben we intern de unicorn-status voor gebruikt. Het is geen scherp doel, wel een mooi streven. Het helpt om talent, investeerders en partners aan te trekken.’

Maar is het haalbaar?

‘Ja, anders zou ik het niet roepen.’

Aan het begin van ons gesprek zei je dat de geboorte van je dochter alles in perspectief zet. Wat wil je daarmee zeggen?

‘Zinspeel je op de vraag of ik ooit mijn rol ga neerleggen? Daar heb ik geen dochter voor nodig. Als ik ooit voor het bedrijf niet meer de juiste persoon op de juiste plek ben, stap ik aan de kant. Maar dat is nu niet aan de orde, ik vind het nog steeds heel leuk.’

‘Natuurlijk denk ik na over wat belangrijk is. Geld, succes? Uiteindelijk is geluk en gezondheid het allerbelangrijkste. Als je een kind krijgt, hoop je dat het gezond is en gelukkig wordt. Ik zou daar alles voor opgeven als het moet. Gelukkig zijn mijn werk en het vaderschap prima te combineren. Maar qua belangrijke dingen in mijn leven is er wel een laagje bij gekomen.’

Lees meer interviews uit de serie The Founder: