Rens van den Berg (nu 37) en Bart Oosterholt (nu 34) zijn beiden student aan de Hotelschool in Maastricht als ze tijdens een stage in Zuid-Afrika bevriend raken. De twee maken plannen om samen een business te beginnen.
Op dat moment heeft Van den Berg een bijbaan als afwasser in een restaurant dat deelneemt aan Groupon, een succesvolle Amerikaanse aanbieder van kortingscoupons. Hij ziet een kans voor de Nederlandse markt en benadert een Maastrichts restaurant met de vraag wat er voor hun ontbreekt bij Groupon. En realiseert zich na dat gesprek: het kan beter, ondernemersvriendelijker en lokaler.
Van studentenkamer naar miljoenenbedrijf
Van den Berg trommelt Oosterholt op en op Van den Bergs studentenkamer slaan de twee aan het programmeren. In de maanden die volgen, lopen ze overdag bij Maastrichtse bedrijven binnen om ze enthousiast te maken voor hun idee. In de avonduren tuigen ze hun platform op, op basis van de wensen van de bedrijven. Een bedrijfsnaam hebben ze dan nog niet, laat staan contracten. Na vijf maanden bikkelen gaat Social Deal officieel live. Het is dan februari 2011.
In 2024 biedt het online kortingsplatform Social Deal deals aan in 70 steden in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en Oostenrijk. Het aanbod beslaat niet alleen restaurantdeals, maar ook wellness, dagjes weg, hotelovernachtingen en andere activiteiten.
Zo’n 30.000 bedrijven werken samen met Social Deal, dat inmiddels 330 medewerkers heeft. Rond de 10 miljoen Nederlanders zijn actieve gebruikers van de app of de website. 2,5 miljoen mensen doen elk halfjaar een aankoop.
In 2023 noteerde Social Deal een omzet van 185 miljoen euro. Voor 2024 verwacht het bedrijf richting de 230 miljoen te gaan.
Wat hebben jullie moeten doen en laten om op dit punt te komen?
Rens van den Berg: ‘Toen we begonnen, zaten we elke dag van negen uur ’s morgens tot drie, vier uur ’s nachts achter de computer. Geen weekend, geen vakantie, niks. We keerden onszelf geen salaris uit, maar leefden van het geld dat we van onze ouders hadden geleend. Heel sober, we aten spaghetti met ketchup. Al onze vrienden gingen naar Amsterdam, wij zaten in een goedkoop appartementje net over de Belgische grens.’
The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse topondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees hier alle interviews in de reeks.
‘We wisten dat we een goed idee hadden, maar ook dat we snel moesten zijn. We waren erop gebrand dat Maastricht onze stad zou worden, dat de mooie bedrijven met óns zouden samenwerken. Maar probeer een stad maar eens te openen als de ‘taart’ eenmaal vergeven is. We waren dus heel dedicated. Ook later, toen we gingen opschalen. Minstens de eerste vijf jaar werkten we altijd tot ruim na middernacht door. En dan bedoel ik niet thuis even een laptopje opendoen, maar echt op kantoor.’
Hoe moet je als ondernemer ‘gebakken’ zijn?
Bart Oosterholt: ’Vastberaden. Je moet doorzettingsvermogen hebben, stoïcijns door kunnen gaan. En geloof en plezier hebben in wat je doet. We waren er echt van overtuigd dat we bij elk bedrijf meerwaarde konden leveren.’
Van den Berg: ‘Ik denk dat je ook een bepaalde naïviteit moet hebben. Ik weet nog dat ik in het begin Bart belde en zei: weet je, het is twee jaar keihard werken en dan staan de bedrijven voor ons in de rij.’
Overmoedig.
Van den Berg: ‘Ja. Ik dacht: we bouwen een website en kunnen daarna rustig met een kratje pils gaan zitten. Beren op de weg zagen we niet. We merkten dat we deals konden fiksen, over de rest dachten we nog niet na. We vonden het supervet, dus we deden het gewoon. Naïef, ja, maar op een positieve manier. Veel mensen hebben goeie ideeën, maar vinden geen startpunt. Start maar gewoon, het komt wel goed. Falen bestaat niet.’
Nee?
Van den Berg: ‘Als er iets misgaat en je leert ervan, is het geen falen. We hebben weleens een concept rond hotelkamers gelanceerd dat een succes was bij de consument, maar toch niet rendabel was omdat de beschikbaarheid van kamers te klein was. We zijn teruggegaan naar de tekentafel en hebben het initiële idee zo aangepast dat het wél werkte.’
Lees ook: Falen met je startup kan je carrière een enorme boost geven, blijkt uit nieuw onderzoek
Jullie kregen in het begin niet alle bedrijven mee. Hoe gingen jullie om met afwijzing?
Oosterholt: ‘Nee horen is behoorlijk lastig als je jong en onervaren bent. In het begin hadden we één deal per dag en één bedrijf waar we omzet uit konden halen. We zaten weleens halverwege de dag op nul verkopen. Dan wisten we: er komt vandaag nul euro binnen. Niet echt bevorderlijk voor de sfeer. Op zo’n moment heb je elkaar nodig om vertrouwen te houden. Gelukkig waren er ook veel mooie bedrijven die ‘ja’ zeiden. En bedrijven die ons eerst afwezen, kregen we door de succesverhalen na verloop van tijd vaak alsnog mee.’
Hoe leerzaam was die periode?
Oosterholt: ‘We kregen door wat werkte.’
Van den Berg: ‘Toen we voor het eerst in één dag 400 keer een restaurantdeal verkochten, stonden we letterlijk te springen op de bank. We wisten niet wat ons overkwam. Na twee weken zetten we opnieuw een restaurantdeal live en die deed het ook goed. Dus besloten we om elke week een restaurantdeal te doen. Mensen die een restaurant bezochten, kochten vervolgens vaak ook een wellness- of pretparkdeal. Vroeger dachten we: alles waar je korting aan hangt, doet ‘t goed. Ook naïef, want niemand ging met een voucher naar een nachtclub om een fles champagne voor half geld te scoren. Nu werken we met vaste formats en dealstructuren.’
Welke fouten maakten jullie nog meer?
Van den Berg: ‘Social Deal moest in onze ogen hyperlokaal zijn. In de begintijd lag onze focus alleen op Maastricht. Maar Heerlen – regio Parkstad – had ook potentie. En Eindhoven. Op een gegeven moment hadden we Parkstad Deal, Lichtstad Deal… allemaal verschillende bedrijfsnamen per stad. En aparte websites. Maar we kwamen erachter dat één overkoepelende Social Deal beter was. Mensen uit Groningen gingen immers ook weleens naar het zuiden. Nu we één Social Deal hebben, kunnen we bijvoorbeeld ook tv- en radioreclame maken. Dat had met meerdere bedrijven niet gekund. Maar samenvoegen van al die bedrijven was wel een helse klus. Ik denk dat het opzetten van die aparte bedrijfjes onze grootste misser was.’
De les?
Van den Berg: ‘Dat je niet te perfectionistisch moet zijn.’
Oosterholt: ‘We lieten ons leiden door de angst om onze USP, lokaal zijn, te verliezen. Maar zestig verschillende bedrijven was onlogisch en onpraktisch. In ons kantoor hangt nu een slogan: Progress is better than perfection. Daar laten we ons door leiden. Prototypes werken we niet uitentreuren uit. Een goed idee hebben we liefst vandaag nog online.
Van den Berg: ‘Dan kijken we of het verkoopt of dat we het over een andere boeg moeten gooien. Zo hebben we het altijd aangepakt. Trial-and-error.’
Wat is bepalend geweest voor het succes van Social Deal?
Van den Berg: ‘We ontwikkelden onze software zelf en luisterden goed naar de specifieke wensen en behoeften van ondernemers. Daar maakten we features voor. Vanaf het begin heeft onze focus gelegen op marketing, op een uitstekende klantenservice, op een goed systeem en op het voor ons winnen van de juiste partners. Daarin waren we creatief. Onze visitekaartjes waren bijvoorbeeld halve kaartjes, een knipoog naar het ‘voor half geld’-principe. Met een prentenboek legden we ondernemers uit wat Social Deal was. We kwamen zo binnen bij grote namen.’
‘Voor naamsbekendheid hebben we weleens heel Maastricht een ansichtkaartje gestuurd uit naam van een sterrenrestaurant. We deden flashmobs, dat soort dingen. Zo veroverden we de harten van lokale Maastrichtenaren. Vanuit die stevige basis openden we de volgende stad. We groeiden eigenlijk heel langzaam, met zes steden per jaar. Als een olievlek. Onze focus lag op goed binnenkomen bij de ondernemer.’
Lees ook: Klein marketingbudget? Wij vroegen 3 ondernemers hoe je toch impact kunt maken
Ik proef stiekem toch enig perfectionisme.
Schieten beiden in de lach. Van den Berg: ‘Ja, zeker. Kijk, restaurants vormen ons belangrijkste aanbod. Voor een goed, gevarieerd aanbod moet een groot deel van de restaurants meedoen. Van een ‘nee’ een ‘ja’ maken is zes keer zo moeilijk als direct een ‘ja’ krijgen, dus als we ergens binnenkomen moeten we goed beslagen ten ijs komen. Daarom zitten we erg op de details.’
Waarom zijn jullie samen als ondernemers zo’n goede match?
Oosterholt: ‘We vullen elkaar als tegenpolen goed aan.’
Van den Berg: ‘Bart krijgt er energie van om bestaande dingen tot in de perfectie door te ontwikkelen. Ik vind het leuk om nieuwe dingen te proberen en vooruit te kijken.’
Wat betekent dat voor jullie rolverdeling in het bedrijf?
Oosterholt: ‘Die is op een natuurlijke manier ontstaan. Ik ben vooral met de dag van vandaag bezig: operatie, financiën en personeel. Rens met de dag van morgen. Zijn focus ligt op conceptontwikkeling, marketing en development.’
Klinkt harmonieus. Liggen jullie ook weleens níet op één lijn?
Oosterholt: ‘Niet over grote dingen eigenlijk. We staan nooit echt recht tegenover elkaar.’
Van den Berg: ‘Soms kom ik met zes ideeën en filtert Bart ze uit. Dan blijkt niet alles zo’n goed idee te zijn als ik dacht, of moeten ze bij hem gewoon even in de week liggen. Ik denk dan weleens: waarom krijg ik dat enthousiasme niet mee? We hebben ook wel discussies. Bijvoorbeeld als ik medewerkers wil aannemen en Bart twijfelt. Of over de vraag – mijn vraag – of we niet iets méér met gestrekt been moeten investeren in Duitsland.’
Is Bart jouw rem?
Van den Berg: ‘Nou, rem… dat klinkt een beetje negatief. Meer een kompas of zo? Maar het klopt wel.’
Oosterholt: ‘Allebei kunnen we snel beslissingen nemen, maar ik doe er wat langer over dan Rens. Vaak moet ik er een nachtje over slapen. Soms vertraag ik Rens daarmee, maar het komt altijd goed.’
Noem eens een beslissing waarover je een nachtje moest slapen?
Oosterholt: ‘Bijvoorbeeld over dat doorinvesteren in Duitsland. Ik denk dan: kunnen we dat geld nu missen?’
Van den Berg: ‘De vraag was ook: hoeveel steden gaan we openen en hoe groot gaan we ons salesteam aannemen? En welke mensen nemen we aan? Als het team klein is, moeten we bij iedereen een goed gevoel hebben. Is het team groter, dan kun je het risico nemen om iemand aan te nemen van wie je niet helemaal zeker bent. Dan vangt het team het wel op.’
Dat risico durf jij dus wel aan.
Van den Berg: ‘Ik denk daar inderdaad iets makkelijker over.’
Wat was na het nachtje slapen van Bart de uitkomst van deze discussie?
Oosterholt: ‘Dat we in dit stadium niemand aannemen over wie we twijfelen. We hebben er nog geen ei over gelegd of we dit jaar vier of vijf Duitse steden gaan openen. We maken daar nu een rekenmodel op.’ Grijnst naar Van den Berg. ‘Maar ik denk dat het wel doorgaat.’
Naast organische groei groeien jullie ook door overnames. Waarom die keuze?
Van den Berg: ‘Je hebt ook schaalvoordeel nodig om de beste deals te krijgen. We lijven de concurrentie graag in.’
Tot nu toe is dat altijd met eigen geld gebeurd. Want?
Oosterholt: ‘Geld is niet het probleem. De factor die onze groei het meest vertraagt, is onze salesstructuur. In elke stad hebben we een medewerker nodig die er woont en opgeleid wordt. En die anderen inwerkt. Dat kost dus tijd, maar door die vertraging kunnen we wel alles uit eigen middelen financieren.’
Lees ook: Wanneer moet je als startup op zoek naar een buitenlandse investeerder?
Hoe hongerig zijn jullie naar meer groei?
Van den Berg: ‘Naar expansie? Heel erg, maar wel op een gezonde manier. We zouden nu niet ineens Italië openen. Liever de aanliggende landen, zodat we de kwaliteit kunnen waarborgen. Op onze omzetgroei van 33 procent zijn we megatrots, maar voor een techbedrijf groeien we ook wel weer langzaam.’
Is dat niet frustrerend?
Van den Berg: ‘Liever langzaam en gedegen groeien dan dat we de beurs opgaan, onze cultuur kwijt zijn en ons ego oppompen.’
Oosterholt: ‘We hebben altijd opgekeken tegen startups die veel sneller groeiden dan wij. Die de pers haalden. We dachten weleens: we steken onze kop niet genoeg boven het maaiveld uit. Maar veel van die concepten zijn alweer failliet vanwege een te grote bek en te grote investeringen. Laat ons maar lekker gestaag groeien. We hebben een superleuk team, onze partners zijn tevreden. Dat vinden we veel belangrijker.’
Van den Berg: ‘Als ‘los eilandje’ kunnen we onze zakelijke beslissingen puur enten op de gezondheid van ons concept. In plaats van op: krijgen we genoeg aandeelhouders aan boord en blijft onze beursnotering goed? Kijk, als het gaat om investeerders zeggen we nooit nooit. Als we voor een buitenkansje tig miljoenen nodig hebben, zullen we ertoe bereid zijn. Maar laat ons maar ‘klein’ groot zijn.’
Wat heeft bij jullie beslissingen de overhand: de ratio of de onderbuik?
Van den Berg: ‘De ratio voedt de onderbuik. We doen veel dingen vanuit gevoel, maar we vullen het goed aan met rationele afwegingen.’
Oosterholt: ‘We doen ook al dertien jaar niks anders dan Social Deal, hè. Rens en ik zitten op kantoor tegenover elkaar. Ik denk dat we 90 procent van onze beslissingen over ons beeldscherm heen maken. Zo van: Zullen we het doen? Ja, is goed.’
Hoe zijn jullie taken in de loop der tijd veranderd?
Oosterholt: ‘Tot 75 collega’s zaten we nog veel in de operatie. Ik vond dat wel zwaar. Weinig rollen waren gedubbeld. Als het dan bijna de 31e was, dachten we: als morgen Pietje of Klaasje maar niet opzegt, want dan hebben we een probleem. Wat dat betreft is 350 man personeel hebben makkelijker. We sturen alleen nog het MT en het sales-MT aan. Dat zijn twintig mensen.’
Lees ook: 7 redenen waarom ondernemers een zootje maken van hun team
Is delegeren moeilijk als je zelf zo gedreven bent?
Oosterholt: ‘Nu niet meer zo. Soms loop ik in het weekend tegen iets aan in de app, een tekst die ik zelf anders zou schrijven. Dan jeuken m’n handen. Maar we kunnen het pas op z’n vroegst op maandagmorgen op tafel gooien.’
Van den Berg: ‘We hebben onze incheckmomenten om op detailniveau effect te meten. Maar altijd in vergaderingen, niet meer hands-on. De website heb ik ooit zelf gemaakt, maar ik heb nu niet eens meer de inlogcodes. Het is nu ook al zo lang geleden dat we zelf een deal hebben opgemaakt dat we veel te bang zijn om in die systemen te zitten.’
Er is een uitspraak: bescheidenheid staat even ver van de waarheid als arrogantie. In welke eigenschap herkennen jullie jezelf het meest?
Van den Berg: ‘Poeh. Zakelijk hadden we de arrogantie om te zeggen: Groupon, wij kunnen het beter. En we waren indertijd brutaal genoeg om met alleen een goed idee de deur in te trappen bij restaurants. Maar over het algemeen denk ik wel dat we humble zijn.’
Want?
Oosterholt: ‘Voorbeeldje: als bedrijven bellen, zullen we niet snel zeggen dat we de eigenaren zijn.’
Van den Berg: ‘Eerder dat we er werken. Kijk, een interview als dit geeft wel exposure. Maar we doen het niet om onszelf in de etalage te zetten. We hebben er een hekel aan als medewerkers zeggen: dit zijn de bazen. Op de werkvloer zijn we gewoon Bart en Rens.’
Lees meer interviews uit de serie The Founder:
- Chris Zadeh (Whāngai): ‘Er zijn mensen die mét mij weglopen en die ván mij weglopen’
- Loes Daniels (Experiencegift): ‘Ik ben een controlfreak, dat is een bottleneck voor groei’
- Mark Kulsdom (Dutch Weed Burger): ‘Ik heb zó vaak gedacht: ik kap ermee’
