Hoe relevant is een cv eigenlijk als je wil vaststellen of iemand de juiste persoon is voor een bepaalde functie? Niet, realiseerde Rina Joosten-Rabou (44) zich twaalf jaar geleden. Op dat moment had ze een eigen bedrijf in hr en consultancy en werkte en woonde ze in China.
Joosten-Rabou verdiepte zich in AI en richtte Pera op (voorheen Seedlink), een bedrijf dat sollicitanten screent met data, AI en taalanalyse. Met deze aanpak biedt het platform gelijke kansen aan alle kandidaten en is het een grote voorspeller van succes in een baan.
Pera heeft momenteel drie kantoren: in Den Bosch, Shanghai en Sao Paulo. Het bedrijf bedient bedrijven en organisaties in dertien landen. Klanten zijn onder meer Corendon, Heliox, L’Oréal, Rituals, De Selectie, Brand New Day, Groendus en Yur Advocaten. Omzetcijfers maakt Pera niet openbaar.
AI is nu een hype, jij maakt er al ruim een decennium gebruik van. Zie jij jezelf als innovator?
Rina Joosten-Rabou: ‘Ik heb altijd aan de innovatiekant gewerkt, dat is misschien wel de rode draad in mijn carrière. Puzzels oplossen met iets bestaands vind ik niet zo interessant. Iets nieuws van A tot Z bouwen is leuker: hard werken en ervoor zorgen dat er echt iets staat.’
Wat drijft jou met dit bedrijf?
‘Deep down gaat het mij om meer eerlijkheid. We zijn allemaal anders, maar het is wel gek dat sommige mensen meer kansen krijgen vanwege hun achtergrond of afkomst, of doordat ze in bepaalde netwerken zitten. Ik ben lang bezig geweest met onderzoeken hoe je algoritmes zo traint dat ze niet alleen fair zijn, maar ook tot hogere impact en jobsucces leiden. Dát is eerlijk voor mij: als jij de allerbeste bent voor deze baan, moet jij hem krijgen, niet ik. Ik wil de baan waar ík de beste voor ben.’
The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse ondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees hier alle interviews in de reeks.
Je hebt ergens gezegd dat timing een rol heeft gespeeld bij het succes van Pera. Hoe?
‘Ik denk dat je vooral achteraf kunt zeggen: het was de juiste tijd. Dat trainen van die algoritmes heeft me ongelooflijk veel tijd gekost: zeven jaar. We moesten data ophalen bij veel verschillende bedrijven. Daarin hebben we trouwens ook fouten gemaakt.’
Zoals?
‘We wilden de performance in organisaties precies kunnen voorspellen. Daarvoor analyseerden we medewerkersdata en manager ratings. Maar we kwamen erachter dat beoordelingen van managers bijna geen enkele relatie hadden met strategisch succes.’
‘Ons initiële doel was om sneller en goedkoper net zulke goede keuzes te maken als mensen. Dat konden we al redelijk vroeg, maar al snel ging het juist op dat punt knagen: als we weten dat mensen er niet zo goed in zijn, waarom zouden we menselijke beslissingen dan proberen na te bootsen?’
‘Als je dat blik eenmaal open trekt, is er geen houden meer aan. Dan blijkt dat er op dit vlak weinig informatie in bedrijven goed genoeg is om überhaupt keuzes op te maken. We moesten een compleet nieuwe methode ontwikkelen om die statistische ‘ruis’ uit de dataset te halen.’
Lees ook: ‘De focus bij AI ligt op kosten en efficiëntie, kijk ook eens naar de sociale kant’
Tijdrovend.
‘Precies. Even terugkomend op jouw vraag over timing… AI krijgt nu aandacht, mensen zeggen: shit, ik moet hier wat mee. Maar dat had ik dus twaalf jaar geleden al. In die tussenliggende tijd hebben we veel geleerd over hoe je het goed doet. Met Pera hebben we nu een optimum bereikt. En pas de laatste anderhalf jaar zijn we echt full pull aan het commercialiseren. Tot die tijd ging het vooral over datacollectie.’
Had het sneller gekund, denk je?
‘Het grootste euvel is dat sommige data jaren op zich laat wachten. Hoe meet je of iemand drie jaar na aanname nog succesvol is binnen het bedrijf? Door drie jaar lang data van die medewerker op te halen.’
‘In de context van AI gaat het natuurlijk constant over versnellen en verbeteren, maar de werkelijkheid kun je soms niet inhalen of versnellen. Zeven jaar is nog behoorlijk snel als je in een onderzoeksstadium bent en het je doel is om hoogkwalitatieve data van honderdduizenden mensen op te halen. Als ik nu helemaal opnieuw zou moeten beginnen, zou ik het misschien in vijf jaar kunnen. Maar zeker niet in twee of drie.’
Wat heb je de afgelopen jaren over jezelf geleerd?
‘Dat ik dus niet zo snel opgeef. Toen onze eerste uitgangspunten niet bleken te kloppen, triggerde me dat. Want waar ligt de sleutel naar de oplossing dan wel? Dat is de onderzoeker in mij.’
‘Er hangt hier een bordje: Optimism is finding ways to make things better. Ik kijk met optimisme naar de wereld en zie altijd mogelijkheden. Ik kreeg mensen op een gegeven moment mee in het verhaal, omdat ik er zelf zo in geloofde. Terwijl ik in het begin alleen Excel-spreadsheets verkocht. We zijn het product pas gaan itereren met een aantal eerste klanten.’
Nooit getwijfeld over de kans van slagen?
‘Ik had soms momenten waarop ik dacht: waar doe ik het allemaal voor? Ik moest bedrijven die normaal gesproken een investeringsboog van zeven jaar hadden, uitleggen dat dit bijna een soort deeptech tijdslijn volgt. Sommigen reageerden dan van: ja, hallo, hoezo? Daar kon ik wel onzeker van worden.’
‘Wat dat betreft had ik beter een simpel productje kunnen bouwen op basis van bestaande technologie, dat zou makkelijker verkopen. Maar de resultaten bemoedigden me. Sollicitanten die met Pera waren geïdentificeerd, behaalden bijvoorbeeld ná aanname 94 procent meer omzet dan de gemiddelde verkoopmedewerker. Dat is serieus geld.’
Zijn er – naast de fout die je eerder noemde – ook andere fouten gemaakt?
‘Ook wij hebben weleens de verkeerde mensen aangenomen.’
Meen je dat?
‘Jawel. Het mooie van AI is wel weer dat je het algoritme kunt trainen met feedback van een verkeerde aanname, waardoor het slimmer wordt.’
Maar wat zegt het over je methode als die een ongeschikte kandidaat suggereert?
‘Nou ja, dat het een statistische kansberekening is. Die weleens mis kán zijn, maar veel minder vaak dan de huidige alternatieven. En het is zelflerend en wordt continu exponentieel beter.’
Vind je het niet vervelend dat zoiets uitgerekend bij Pera gebeurt?
‘Nee, ik blijf daarin niet lang hangen. De informatie moet het systeem in en dan: dóór. Ik vind dat je van fouten snel moet leren. Kijk, je moet niet drie keer dezelfde fout maken, dan heb je niks geleerd.’
‘Wat betreft fouten maken: op mezelf ben ik vrij kritisch, soms wel té. Een van mijn coaches zei een keer: ‘Iedere keer als jij een presentatie aanlevert, is het gewoon top-notch‘. Ik heb de neiging om alles 90 of 100 procent te doen. Terwijl soms 60 procent genoeg is en er vaak ook niet meer tijd is. Ik heb mezelf er de laatste tijd bewust op getraind om genoegen te nemen met minder.’
Lees ook: 4 manieren om je innerlijke perfectionist het zwijgen op te leggen
Je bent met Pera sinds anderhalf jaar in een nieuwe fase, zei je net. Commercialiseren. Wat vraagt dat van jou?
‘We richten ons nu op schaalbare groei. Mijn focus ligt op Pera commercieel succesvol in de markt positioneren, klanten binnenhalen en huidige klanten helpen. Het betekent dat ik de organisatie moet ‘omkatten’ naar een ander type organisatie, en moet kijken welke capabilities er in deze fase nodig zijn. We hebben nu een operationeel directeur en een cmo aangetrokken in het managementteam.’
‘Wat ik in deze fase prettig vind, is het besef dat andere mensen op sommige vakgebieden beter zijn dan ik. Ik wil niet dat het van mij afhankelijk is.’
Waarom niet?
‘Anders is het bedrijf veel te kwetsbaar. Ik focus me op mijn superpower: storytelling, mensen enthousiast krijgen voor een nieuw verhaal en een nieuwe, innovatieve route. Ik geloof dat het bedrijf succesvoller is als ik daaraan de meeste tijd besteed, terwijl de rest wordt opgelost door anderen.’
En waar zijn die anderen dan beter in?
Schiet in de lach. ‘Nou, in heel veel dingen. Er zijn mensen beter in het hele marketingstuk, in operatie, in mensen managen, in teams aansturen.’
Denk je dat jij nog steeds de aangewezen persoon bent om het bedrijf door deze fase te loodsen?
‘Ik hoop het wel! Ik gun mezelf deze periode ook. Het is het allerleukste om te zien dat wat je hebt gebouwd mega aanslaat. En qua leiderschap: je verandert altijd als leider door kritisch naar jezelf te kijken en mensen om je heen te verzamelen die je rechtstreeks feedback geven.’
Ben ik toch benieuwd welke feedback jij krijgt.
‘Laatst nog wilde ik iemand uit het salesteam helpen in verband met een klant. Maar hij gaf aan dat hij het prima zelf kon en dat ik me er niet mee hoefde te bemoeien.’
Hoe ervaar jij zo’n opmerking?
‘Ik vind het alleen maar top dat ze dat gewoon tegen mij zeggen.’
Lees ook: Een slimme leider geeft geen oplossingen, maar stelt vragen
Maar had hij een punt? Bemoei je je er te veel mee?
‘Nou, vooral als ik zie dat het niet helemaal goed gaat. Dan heb ik de natuurlijke reactie om me in details vast te bijten. Dat kan irritant zijn. De crux is – denk ik – om dan te coachen en iemand de details zelf uit te laten zoeken. Daarin heb ik nog wel iets te leren.’
Zit er voor jou een grens aan het loslaten van de regie? Ik las ergens dat Pera zelfsturende teams heeft.
‘De filosofie daarachter is dat mensen zelf experts zijn. En dat je vanuit je eigen expertise de accountability pakt voor het uitvoeren van gemaakte afspraken. Maar ja, sommige dingen vind ik inderdaad ingewikkeld om los te laten, met name als het om grote klanten gaat. Vooral ook omdat ik het zelf heel leuk vind om met klanten te werken.’
Wat zie je op dit moment als de grootste succesfactor van Pera?
‘Dat we – zij het onbewust – geen shortcut hebben genomen in de ontwikkeling van de methodologie. Ik ben blij dat we hebben volgehouden, want we kunnen er echt veel beter mee voorspellen dan met bestaande methodes. Plus: we hebben de juiste mensen met de juiste visie aan boord, sommigen al vanaf het begin. Maar je moet wel de shift in het team durven maken en je afvragen in wie je wel en niet investeert. En daarin soms harde besluiten nemen.’
Mensen ontslaan dus. Vind je dat lastig?
‘Nee. Het bedrijf is groter dan iedereen en daar heb ik dus geen moeite mee. Afscheid nemen van mensen staat soms ook ten dienste van die persoon. Als jij een supergedreven back-end engineer bent terwijl de aandacht nu juist op implementatie, marketing en sales ligt, ben je ergens anders beter af. Als je het goed kunt uitleggen, is het ook niet ingewikkeld om zo’n beslissing te nemen.’
Hoe ziet jouw toekomst eruit?
‘Geen idee. Ik zit met plezier in deze fase. Voor mij is het nu zaak om te laten zien dat het werkt. En dan? Misschien op lange termijn… ‘ Denkt na. ‘Kijk, met wat we gebouwd hebben – dus het indexeren van menselijk gedrag – zou je bijvoorbeeld ook patiënten kunnen helpen. Waarom iemand met een bepaald behandeltraject stopt, heeft óók met gedrag te maken. Als we dat kunnen voorspellen, kunnen artsen patiënten op een andere manier benaderen. Maar voorlopig leggen we de focus op recruitment.’
Je wilde een eerlijker en impactvoller hr-landschap. Is dat doel bereikt?
‘Ja. Bedrijven die met ons werken halen mensen in huis die het disproportioneel beter doen. En gemiddeld een derde van die mensen was normaal nooit uitgenodigd voor een gesprek. Dat geeft voldoening. Ik ben het verhaal blijven verkondigen en op een gegeven moment is het omgegaan. En we zijn er nog niet hè, er is nog een wereld te winnen. Maar het is wel tof om te zien dat de timing nu goed is.’
Bekijk ook ons interview met Rina Joosten-Rabou voor de videoserie Scaling Up:
.
Lees meer interviews uit de serie The Founder:
- Ananda van Doorn (Reliving): ‘Ik heb nog nooit zoveel slapeloze nachten gehad’
- Floor van Rooy (Parfumado): ‘Ik kan het wel waarderen als iemand ongegeneerd bot doet’
- Valentine van der Lande (Oot): ‘Failliet gaan was een waardevolle les in nederigheid’
