Hans Scheffer (41) is al ruim een decennium ondernemer als hij in 2013 Helloprint opricht: een printplatform waar bedrijven en consumenten terecht kunnen voor een breed scala aan bedrukte producten, van promotiematerialen tot kleding. Helloprint faciliteert het bestel- en verzendproces en besteedt het bedrukken uit aan lokale partners.
Helloprint gaat als een speer. Zes jaar na de start draait het bedrijf een omzet van 50 miljoen euro. De pandemie brengt Helloprint tijdelijk op de knieën. De omzet valt voor zo’n 90 procent weg. Scheffer en de zijnen overleven het door afspraken te maken met aandeelhouders en leveranciers, door nieuwe producten als bedrukte mondkapjes te leveren en door overheidshulp aan te vragen.
In 2023 is Helloprint het grootste printplatform van Europa. Het bedrijf is in 13 landen actief, met name in Nederland, België, Frankrijk, Engeland, Spanje, Italië, Ierland, Portugal en Duitsland. Helloprint heeft 200 medewerkers en twee hoofdkantoren, in Rotterdam en Valencia. De verwachte omzet voor 2023 is 70 miljoen euro.
Welke beslissingen waren cruciaal voor de groei van Helloprint?
Hans Scheffer: ‘Dat hangt ervan af wat je bedoelt: voor groei op zich of voor het bedrijf? Kijk, we komen uit tien jaar van gratis geld en daarmee ongebreidelde groei. Ook wíj zijn meegegaan in die trend. In 2017 kozen we ervoor om kapitaal op te halen, zodat we sneller konden groeien.’
‘Toch realiseerden we ons later dat aan de funding-kraan hangen niet resulteert in een duurzaam bedrijf. Vanaf 2019 zijn we minder geld gaan uitgeven aan de acquisitie van nieuwe klanten. Daarmee vlakten we onze groei af. Met die keuze was ik achteraf heel blij. Zeker toen covid kwam, een impactvolle periode voor ons. Uiteindelijk kwamen we met een veel robuuster bedrijf uit de pandemie. Minder hard groeiend, maar met een sterk fundament.’
Je zegt eigenlijk: een stabiel bedrijf is belangrijker dan groei an sich.
‘Groei moet komen uit een gezonde, goede bedrijfsvoering. Er moet iets ontstaan dat jaren mee kan en niet afhankelijk is van een geldkraan. Ik ben blij dat we terug zijn naar een situatie waarin het niet alleen maar cool is om keihard te groeien, maar waarin het vooral gaat om een duurzaam bedrijf. Ook financieel.’
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse topondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees hier alle interviews in de reeks.
Groei was ooit wél jouw primaire drive.
‘Tuurlijk. Als ondernemer wil je dingen laten groeien, dat plantje moet omhoog. De vraag is alleen: hoe doe je dat? Met veel Pokon, dus door een enorme zak met geld aan boord te trekken? Of door het gewoon te laten gebeuren?’
Waaruit bestaat jullie basis nu?
‘Een gezonde marge met een gezonde omzet, en een bedrijfsomvang die past bij wat we aan het doen zijn. Daardoor maken we winst en cashflow en kunnen we keuzes maken voor de lange termijn. Onafhankelijk van investeerders.’
Lees ook: Evelien Kahn (MDV Europe): ‘De eerste drie jaar waren killing’
Hoe voelt dat?
‘Voor mij goed, want er komt meer ondernemerschap bovendrijven. Ondernemen is keihard werken en niet altijd leuk, en je moet er veel voor laten. Maar ik vind dat het allermooiste wat er is.’
Wat heb jij ervoor gelaten?
‘Ik heb altijd de keuze gemaakt om het bedrijf op één te zetten. Daarvoor ga ik volle bak, het is all or nothing. Vergelijk het met topsport. Ik doe alles wat nodig is om mijn onderneming te laten slagen. Ik heb een geweldig privéleven, maar mensen om me heen weten al jaren dat ik er soms gewoon niet ben.’
‘Gisteren hoorde ik dat er onverwacht twee grote klanten naar Valencia overkomen. Op zo’n moment kijk niet eens in mijn agenda, maar zorg ik dat ik erbij ben. Ook al kan mijn compagnon het prima alleen af. De kans op succes is groter als ik erbij ben.’
Wat voor karaktertrek van jou zit daarachter?
‘Ik denk m’n vastberadenheid. Het nooit opgeven. Er hangt hier een quote van Churchill, kijk maar.’ Wijst naar de muur.
‘Never, never, never give up’.
‘Ja. Hangt ook bij mij thuis. Mensen vragen weleens: heb je ooit een moment gedacht dat het niet ging lukken? Het antwoord is ‘nee’, want dat is niet het DNA van een ondernemer. Je moet alleen een manier vinden waarop het wél lukt. Linksom, rechtsom, naar boven of naar beneden. Díe mindset.’
Lees ook: Nicola Ebmeyer (Gain.pro): ‘Milestones zijn leuk, maar mijn brein denkt gelijk: what’s next?’
Waar komt dat bij jou vandaan?
‘Goeie vraag. Ik wil iets creëren dat er niet is, als kind al. Ik groeide op in Krimpen aan den IJssel. Daar wás niks, dus organiseerde ik evenementen, zoals jaren 70-feesten. Ik kom niet uit een ondernemend gezin. Mijn vader is postbode, mijn moeder kapster. Dus waar het vandaan komt?’
Misschien deed je het juist puur omdát er niks was.
‘Ja, misschien wel. Ik ga slecht op het rijtjeshuis in het gemiddelde dorp. ‘De ziekte van sleur’ noem ik dat. Ik zoek altijd een omgeving op die niet standaard is. Die me uitdaagt.’
Over uitdagingen gesproken: die ongebreidelde groei die je eerder noemde, moet de nodige groeistuipen hebben opgeleverd.
‘Twee keer zelfs. In 2017 kwamen er elke maand dertig nieuwe mensen bij. Geweldig qua energie, maar onze organisch gegroeide cultuur kreeg een opdonder. We waren er niet klaar voor om ons DNA aan zoveel mensen door te geven. Het ontplofte; we leken meer op een schoolklas dan op een gezond groeibedrijf. In 2022 gebeurde het weer. We kwamen uit covid en dachten: dit is hét moment om op alle vlakken op te schalen. Ook dat bleek te veel. Je kunt als organisatie maar zo hard groeien als je cultuur aankan, die moet robuust genoeg zijn voor de volgende stap.’
Hoe verklaar je dat je deze fout twee keer maakte?
‘Een ezel stoot zich in het algemeen geen drie keer aan dezelfde steen… of was het twee keer?’ Lacht. ‘Ja, het is natuurlijk hartstikke stom. De eerlijke reflectie is: we zagen een kans, maar we wisten eigenlijk wel dat die te opportunistisch was. Een strategische fout die ik mezelf aanreken en die me niet weer zal overkomen.’
Lees ook: Homam Karimi (Studytube): ‘Ik ben extreem competitief, daar kan ik me in verliezen’
Wat ging er nou precies mis?
‘Kijk, ik geloof erin dat als je ondernemende mensen om je heen verzamelt, je ze de vrijheid moet geven om de dingen te doen waarvan zij denken dat ze goed zijn voor het bedrijf. Onze bedrijfscultuur draait om vrijheid en verantwoordelijkheid. Er is weinig controle. Maar sinds covid betekende ‘maximale vrijheid om maximaal te presteren’ voor sommige mensen vrijheid om een zo flexibel mogelijk leven te hebben.’
Het liep uit de hand.
‘Ik heb geen bedrijf gebouwd om met z’n allen remote te werken. Ik geloof in de kracht van ontmoeten en van samenwerken, niet in een vrije, hybride cultuur. Nu zijn we heel duidelijk in wat we van mensen verwachten. We geven ondernemende mensen nog steeds een speelveld om het maximale uit zichzelf te halen. Maar daar moet het wel om draaien. Voor een makkelijke baan moet je niet bij Helloprint zijn.’
In interviews beschrijf je jezelf als eigengereid. Klopt dat?
‘Ja, ik ben vrij eigengereid. Dat betekent niet dat ik niet luister, maar ik word graag overtuigd door goede argumenten.’
Toch even benieuwd: hoe verhoudt zich jouw eigengereidheid met het concept ‘vrijheid en verantwoordelijkheid’?
‘Het vraagt dat ik dingen loslaat. Ik ben geen micromanager, ik heb mezelf aangeleerd om niks aan te leren. Doe je dat wel, dan ben je minder geneigd om de allerbeste mensen voor een functie aan te nemen.’
‘Op alle plekken in de organisatie heb ik mensen die op de inhoud veel beter zijn dan ik. Mijn rol is de challenger die de moeilijke en domme vragen stelt, maar die getalenteerde mensen ook ruimte geeft om hun eigen keuzes te maken. En ze mogen falen. Móeten falen zelfs, anders nemen ze geen bolde beslissingen. Ik ben goed van vertrouwen. Dat is de enige manier waarop ik wil werken.’
Lees ook: Anne en Esther Vedder: ‘Onze succesfactor is ontstaan uit geldnood’
Ben je door dat vertrouwen weleens zakelijk teleurgesteld?
‘Ja, natuurlijk wel. Ik heb vaak het deksel op m’n neus gekregen. Maar ik weiger mezelf aan te passen, ik probeer zo eerlijk en transparant mogelijk met mensen om te gaan. Van wantrouwen word ik een eng mens.’
In 2020 zagen jullie het grootste deel van de omzet wegvallen. Toch noemde je dat jaar in Quote ‘waanzinnig interessant’. Waarom?
‘Als ondernemer ben je bijna sadomasochistisch, denk ik. Als het goed gaat, raak je verveeld. Dan ga je de boel een beetje op lopen poken. Maar tijdens corona speelden we de Champions League-finale. We zijn geen dag thuis geweest, waren alleen maar oplossingen aan het verzinnen. Dat is de stretch die je wilt hebben om jezelf te kunnen blijven uitdagen.’
Wat is jouw kracht als ondernemer?
‘Verbinden. Een stip op de horizon plaatsen, een team formeren en met z’n allen naar dat doel toewerken. Dat vind ik het leukste dat er is. Heel fulfilling.’
‘Ik heb altijd een enorme passie gehad voor voetbaltraining. Ik heb alle UEFA-diploma’s voor voetbalcoach, dus als ik hier niet voor had gekozen, was ik die kant op gegaan. Eigenlijk is dat een beetje hetzelfde: een team bouwen, ze inspireren en samen doelen bereiken.’
Wat zie je als jouw zwakte als ondernemer?
‘Eh…’ Lacht. ‘Het klinkt arrogant als je daar niet snel een antwoord op hebt, hè? Ik denk die goedgelovigheid. En ik ben soms ongeduldig, hoewel dat met de jaren wel beter is geworden. Maar er zit nog steeds veel push op het team om het maximale eruit te halen. Aan de andere kant: dat is ook waar we het voor doen. We doen het niet om mee te spelen, we willen winnen.’
Wat zie je als je belangrijkste ondernemersles?
‘Het bedrijf heeft vanaf het begin een weeffout gehad in de structuur, er hebben mensen aan de zijlijn gestaan die andere belangen of alleen financiële doelen hadden. Dat ga ik bij een volgende keer anders doen. Ik wil me alleen maar omringen met mensen met dezelfde passie en energie. Met wie ik samen kan bouwen aan dat gezamenlijke doel.’
Lees ook: Ferry Zonder (Veloretti): ‘Ik wil een speedboot zijn, geen olietanker’
Eén troost: je had je die les niet kunnen leren als je de fout niet had gemaakt.
‘Ja, jazeker.’ Brede grijns. ‘Maar ik had hem eigenlijk al een keer eerder gemaakt.’
Dus weer die ezel.
‘Ik ben wel een beetje een ezel, ja. Kijk, daar heb je je kop te pakken.’
Hoe neem jij beslissingen?
‘Weloverwogen, maar snel en direct. Vooral met besluiten die terug te draaien zijn. Ik geloof niet in een Poolse landdag waar iedereen nog even zijn plasje doet. Maar voor beslissingen met een permanent karakter consulteer ik wel meer mensen.’
Zijn er besluiten geweest waar je achteraf spijt van had?
‘Vast wel. Maar ik heb ook beslissingen níet genomen die ik wel had moeten nemen.’
Vertel.
‘We hebben ooit een megalomaan project gehad om onze infrastructuur te vervangen. Uiteindelijk wist alles in mij dat het niet zou werken. Het was te groot, te ambitieus, niet passend bij onze middelen en niet op de juiste manier aangestuurd. Tegen beter weten in gingen we er een paar jaar mee door. Ik weet nog goed dat ik een keer de kamer van het team binnenliep en vroeg: en waarom bouwen we dit ook alweer? Niemand kon me een antwoord kon geven. Toen dacht ik: we stoppen ermee. Maar dat was wel twee jaar te laat.’
Lees ook: Jarell Habets (Shypple): ‘In elke fase heb ik mezelf opnieuw moeten uitvinden’
Je hebt een sterke visie, maar het lijkt er op dat je soms je onderbuikgevoel negeert.
‘Vroeger luisterde ik daar beter naar, hoewel je dat ook impulsief kan noemen. Nu rationaliseer ik meer, maar ik merk soms ook dat dat buikgevoel beter is dan de ratio. Misschien moet ik er inderdaad meer naar gaan luisteren.’
Je coacht jonge founders. Welk advies geef je hen mee?
‘Dat doe ik vanuit de liefde voor het ondernemerschap. Ik geef ze de raad om hun eigen pad te volgen en goed na te denken waaróm ze dit willen. En om bewust voor dit leven te kiezen. Dit half doen, werkt niet. Een van de belangrijkste dingen om te onthouden als je op deze positie zit: geef ook terug. Giving it back and paying it forward. Kijk verder dan je eigen gewin.’
Mis jij je eigen startup-tijd weleens?
‘Elke fase heeft iets interessants. Ik mis zelfs covid soms nog, vanwege de dynamiek. Het gaat erom dat je in iedere periode de uitdaging vindt. Ik ben niet de traditionele bestuurder die tien jaar lang hetzelfde doet, maar ook niet meer de hijgerige startup-ondernemer die continu high on fuel moet zijn. Het gaat om het vinden van de balans tussen het duurzaam bouwen van je bedrijf en nieuwe dingen doen. Is er een disbalans, dan is het tijd om wat anders te gaan doen.’
Dat zou dan die ‘volgende keer’ zijn waar je eerder aan refereerde. Komt die er?
‘Vast wel. Maar dan moet er wel gelegenheid en motief zijn. Ik start geen bedrijf om een bedrijf te starten, ik wil impact maken. De afgelopen twintig jaar ben ik niks tegengekomen dat zo complex en uitdagend is als Helloprint. Zolang ik bij dit bedrijf mijn dromen kan najagen, doe ik dat.’
Hans Scheffer is in 2022 geïnterviewd voor de videoserie Scaling Up. Daarin vraagt MT/Sprout ondernemers naar hun belangrijkste groeilessen. Bekijk de video:
