Mythe Goede relaties opbouwen is het allerbelangrijkste in een salesfunctie.
Realiteit In onderzoek van de Amerikaanse Sales Executive Council werden vijf types verkopers onderscheiden: de uitdager, de lone wolf, de harde werker, de probleemoplosser en de relatiebouwer. Van deze vijf types blijkt de laatste het slechtst te scoren, en de eerste het best. Het blijkt dat hoe minder een klant naar de mond gepraat wordt, hoe meer geneigd hij is zaken te doen met een salesman of -vrouw. Dit komt doordat de klant dan het gevoel heeft iets nieuws te kunnen leren, stellen de onderzoekers, en doordat mensen met een sterke eigen mening geloofwaardiger overkomen. Relatiebouwers scoren juist zoveel minder, omdat ze door hun meegaandheid weinig indruk maken. De conclusie: sales gaat niet om aardig gevonden worden, maar om respect krijgen.
Hybride werken is doodnormaal en toch doen bedrijven alsof iedereen nog naar kantoor gaat
In samenwerking met HP - De manier waarop we werken is de laatste jaren veranderd: van hele dagen op kantoor naar hybride werken. Je zou verwachten dat bedrijven en organisaties hun werkbeleid aangepast hebben. HP constateert dat dit niet het geval is én dat dit problemen oplevert waardoor vrijwel elke afdeling geraakt wordt. Irene Quah, Category Manager bij HP, licht toe.
Doordat HP met veel bedrijven samenwerkt, ziet het van dichtbij welke ontwikkelingen er spelen. Bedrijven lopen tegen allerlei uitdagingen aan, zoals de motivatie van medewerkers, productiviteit, maar ook de beveiliging.
HP ziet dat deze uitdagingen allemaal samenhangen met één ding: we werken hybride en de medewerker is niet meer hele dagen op kantoor. ‘Toch werken veel bedrijven nog op dezelfde manier als jaren geleden. Het beleid is niet aangepast aan de nieuwe manier van werken. Als we op dezelfde voet doorgaan, heeft dit gevolgen voor de bedrijfsresultaten’, zegt Quah.
Ontevreden medewerkers
Wanneer niet goed wordt nagedacht over het beleid, kan hybride werken ontevreden medewerkers opleveren. ‘Stel, er is iets mis met je pc. Vroeger had je dan direct op locatie een hulplijn. Je liep gewoon even langs de IT-afdeling om uit te zoeken wat het probleem was. Het kon relatief snel worden opgelost. Tegenwoordig werken medewerkers thuis of zelfs remote in het buitenland. Dan is het lastig om snel hulp te krijgen.’
Lagere productiviteit
Medewerkers kunnen dus minder snel geholpen worden dan vroeger en moeten wachten op een oplossing. Het gevolg is lagere productiviteit, waardoor de afdeling van de medewerker zelf geraakt wordt. Ook kan zo’n medewerker gefrustreerd raken als hij niet snel geholpen wordt.
‘Hiermee zet je de medewerkerstevredenheid op het spel’, stelt Quah. ‘Je medewerkers hebben het gevoel dat het bedrijf niet in hen investeert, waardoor het imago van het bedrijf verslechtert.’ Medewerkerstevredenheid ligt normaliter bij HR. Zij hebben niets te maken met de apparatuur en hoe daarmee omgegaan wordt. Terwijl de oorzaak daar wel gezocht moet worden.
Een enorm datalek
Een andere uitdaging zit op het vlak van security. Wanneer alle medewerkers op kantoor werken, maken ze verbinding met het bedrijfsnetwerk. Zulke netwerken zijn doorgaans uitstekend beveiligd. ‘Thuis of onderweg hebben mensen die beveiliging niet. Dat maakt hybride werken onveilig.’
Daarnaast moet nieuwe of vervangende apparatuur vaak opgestuurd worden, terwijl een nieuwe laptop vroeger altijd op kantoor opgehaald werd. ‘Als een laptop onderweg onderschept wordt en in verkeerde handen valt, dan resulteert dat in een enorm datalek.’
Duurzaamheid
Vroeger werden laptops vanuit de leverancier naar kantoor gestuurd. De IT-afdeling maakte de laptop gebruiksklaar en de medewerker, die toch al op kantoor was, haalde het apparaat op. ‘Nu worden zulke apparaten eerst naar kantoor gestuurd en vervolgens weer opgehaald om naar de medewerker gestuurd te worden. Allemaal extra vervoersbewegingen, verpakkingsmateriaal etc. Terwijl dit met goede afspraken ook direct bij de leverancier geregeld kan worden. Er zijn allerlei quick wins te maken op het gebied van duurzaamheid. Maar dan moet je daar wel op voorhand over nadenken’, aldus Quah.
Een kwestie van bewustwording
Om werk te maken van dit thema, is het volgens Quah belangrijk om je te realiseren dat het niet alleen een zaak voor de IT-afdeling is. Iedere afdeling heeft belang bij het implementeren van de juiste oplossingen. Tevreden medewerkers die efficiënt kunnen werken presteren immers beter. Het is ook een kwestie van bewustwording. ‘Het lijkt logisch: je beleid aanpassen op een nieuwe manier van werken. Toch horen we dat veel van onze klanten hier nooit bij stil hebben gestaan.’
Toekomstbestendige keuzes
‘We hopen dat organisaties betere keuzes gaan maken, meer toekomstbestendige keuzes’, zegt Quah. ‘Veel van onze klanten roepen hiervoor de hulp van consultants of experts in. Er is zoveel mogelijk, dat bedrijven lang niet altijd in staat zijn om de gevolgen van alle keuzes te overzien.’
Dat advies komt niet uit de lucht vallen. Ook HP zelf werkt hiervoor veel samen met partners, zoals Microsoft en Nvidia, om bedrijven zo goed mogelijk te adviseren over innovatie op de werkplek. ‘Om futureproof te zijn, is het belangrijk om nieuwe ontwikkelingen mee te nemen in je beleid met een duidelijke visie.’
Helder beleid omtrent hybride werken
Quah legt uit dat het allemaal begint bij een audit van de huidige situatie. ‘Allereerst breng je de status quo op de afdeling in kaart. Hoe werken je medewerkers nu, waar liggen de uitdagingen? Vervolgens stel je een helder beleid omtrent hybride werken op waar iedere afdeling zich in kan vinden.’
Een sterk hybride-werken-beleid wordt dus niet alleen opgesteld door de IT-afdeling, maar door de verschillende afdelingen, óók HR en het management. Dit zorgt ervoor dat het nieuwe beleid breed gedragen wordt in de organisatie. ‘Het is belangrijk dat het management het beleid ondersteunt, zij zetten immers de algehele strategie uit en beheren de budgetten.’
Quah waarschuwt bovendien dat het beleid nooit af is. ‘De situatie is voortdurend aan verandering onderhevig. In het verleden werden plannen voor een aantal jaar vooruit gemaakt en dat was prima. Nu kan dat echt niet meer. Beleid moet periodiek opnieuw beoordeeld worden.’
‘Om succesvol te zijn als CMO, moet je niet verdwalen in analyses’
In samenwerking met Freia Groep - De rol van Chief Marketing Officer (CMO) is de afgelopen decennia nogal veranderd, ziet Yassine M'Rabti. 'Marketing zal áltijd om performance draaien, maar om succesvol te zijn als CMO én als leider, moet je voorbij de data durven kijken.'
Of het nu de HR-afdeling is die wil weten hoe de organisatie beter zichtbaar kan worden onder schaars talent, of de financiële afdeling die meer zicht wil hebben op de roadmap. Uiteindelijk leiden alle wegen naar marketing, zegt Yassine M’Rabti, CMO bij Freia Groep, een moederbedrijf van een achttal opleidingsbedrijven. ‘Het is de enige afdeling waar álle andere afdelingen aankloppen. Marketing opereert echt in de kern van een bedrijf.’
Maar dat was in het verleden niet altijd zo. ‘Tien jaar geleden was marketing vooral een uitvoerende afdeling’, zegt M’Rabti. ‘Nu gaat marketing veel verder dan alleen reclame. Het omvat strategie, visie en een groeiende nadruk op data en conversie. Marketing is uitgegroeid tot misschien wel de belangrijkste afdeling om groei te realiseren. Daardoor is de rol van CMO’s óók compleet veranderd.’
Invloed van CMO’s nog nooit groter
Harvard Business Review (HBR) onderscheidt drie typen Chief Marketing Officers (CMO’s). De ene groep CMO’s concentreert zich meer op strategie: het ontwerpen, innoveren én analyseren van producten en diensten. Dan is er een tweede groep die zich vooral focust op de commerciële tak: de saleskanonnen, verantwoordelijk voor alles wat met adverteren te maken heeft. En in de laatste groep ziet HBR een rol die beiden combineert en een organisatiebrede rol heeft, van het vormgeven tot implementeren van strategieën.
Dat sentiment wordt bevestigd door onderzoek van het Digital Marketing Institute, dat in haar rapport over 2023 constateerde de helft van CMO’s aangeeft dat hun rol de afgelopen twee jaar is veranderd, terwijl 53 procent van organisaties ‘aanzienlijk meer uitgeeft’ aan digitale marketingkanalen. ‘Ze zijn steeds meer een serieuze gesprekspartner voor CEO’s en boardrooms. Chief Marketing Officers hebben meer invloed in hun organisaties dan ooit tevoren.’
Geef leiding met hoofd én hart. Leer vanuit durf en lef te sturen op vertrouwen in plaats vanuit controle. Ontwikkel je leiderschapskwaliteiten waar je je leven lang van profiteert
Eén van de hoofdredenen voor die rolverschuiving? De toename aan data. En belangrijker: de noodzaak om groeibeslissingen van een bedrijf te baseren op data, niet alleen op instinct. ‘De digitale transitie heeft een grote rol gespeeld’, zegt M’Rabti. ‘Je kunt als organisatie misschien wel meer meten dan ooit tevoren. Dat gold al járen voor marketingafdelingen. Zij zijn gewend om te sturen op al die informatie.’
Daardoor zijn de ogen binnen een organisatie nu steeds vaker gericht op een CMO om een vertaalslag te maken, ziet M’Rabti. ‘Een CMO hoeft niet per se te weten hoe iets gemeten moet worden, maar weet wel wát er gemeten moet worden. Hij of zij hoeft geen dataspecialist te zijn, maar moet wel begrijpen hoe je door alle ruis kunt zien wat het beste bijdraagt aan groei.’
‘CMO’s zijn te veel gefixeerd op performance’
Dat is in de praktijk niet altijd even gemakkelijk. CMO’s blijven volgens een analyse van Korn Ferry gemiddeld het minst lang in functie van alle C-level executives: 4,1 jaar. CEO’s blijven gemiddeld zo’n 8 jaar, CFO’s 5,1 jaar, CHRO’s 5 jaar en CIO’s 4,3 jaar. ‘Chief Marketing Officers zijn vaak, of ze het nu willen of niet, geprogrammeerd op output en winst. Je staat continu aan en holt cijfers en analyses achterna. Ze zijn vaak te gefixeerd op performance.’
M’Rabti spreekt dan ook uit eigen ervaring. Als CMO bij Freia Groep liep hij tegen hetzelfde probleem aan. ‘Ik heb in het begin van mijn carrière vooral veel bereikt door veel te leveren. Maar op een gegeven moment zag ik dat harder werken eigenlijk niet meer werkte. En als jij als een idioot door blijft rennen, dan doet jouw team dat ook. Ik zag minder plezier in het werk ontstaan.’
Wake-upcall
Na een gesprek met zijn toenmalig CEO was het voor M’Rabti duidelijk. ‘Ik wilde continu versnellen, maar werd eigenlijk gevraagd om even te vertragen. Ik besefte me dat ik iets moest doen aan mijn eigen leiderschapsontwikkeling. Soms heb je op die manier een wake-upcall nodig.’
Uiteindelijk volgde M’Rabti meerdere trajecten. ‘Je zit dan ineens in een kamer met 12 andere leiders, die ook iets van jou vinden. Dat krijg je in de context van jouw werk niet altijd. Je krijgt dan eigenlijk een spiegel voorgehouden. Dat is ook soms best confronterend, maar is ontzettend waardevol. Je komt tot hele andere inzichten over jezelf.’
Niet verdwalen in analyses
Het voornaamste inzicht? ‘Je moet je af en toe kwetsbaar opstellen en doelstellingen even loslaten’, ziet M’Rabti. ‘Je moet lucht creëren en wat meer leiderschap durven tonen, op jouw afdeling én binnen de organisatie. Ik zie veel CMO’s die er ook niet meer uitkomen. Ze zijn gewend om iedere dag eigenlijk te veel te leveren. Stoppen is dan voor velen van hen geen optie, omdat het een soort vakidioten zijn. Ze gaan door tot ze een doel bereiken, maar daarmee doen ze zichzelf én het bedrijf te kort.’
Daarom draait het voor M’Rabti nu meer om inspireren en verbinden, in plaats van ‘blind vooropgaan’. ‘Dat zijn misschien abstractere begrippen dan data-analyses en consumentengedrag’, lacht hij. ‘En vergt misschien wel ook een bepaald vermogen aan lef en durf, om op die manier voor jezelf op te komen. Marketing zal áltijd om performance draaien. Maar om succesvol te zijn als CMO én als leider, moet je voorbij de data durven kijken en niet verdwalen in analyses.’
Deze Nederlandse gameveteraan staat vanaf juni aan het hoofd van Sony PlayStation
Hoe komt een Nederlander aan het hoofd van de belangrijke gamingdivisie van Sony? Waar zit de match tussen Hermen Hulst en de Japanners? Vijf punten waarop het klikt.
Hermen Hulst staat vanaf juni als co-ceo aan het roer van Sony Interactive Entertainment. Hij leidt de Studio Business Group (lees: PlayStation). Dat houdt onder meer in de 120 miljoen maandelijks actieve gebruikers met gamecontent tevreden houden. Waar komt de klik tussen Hulst en de Japanners vandaan?
#1 Zelf een fanatieke gamer
Hermen Hulst wordt in 1971 geboren in Zwolle, maar groeit op in Elburg. In de Biblebelt is dan nog geen flipperkast te vinden, laat staan zoiets moderns als videogames. Als kind glipt hij na het avondeten in de speelgoedwinkel van zijn moeder om zich uit te leven op de Vectrex. Op deze game console is Mine Storm geïnstalleerd.
Hij kijkt overdag de kunst af van de oudere spelers en probeert ‘s avonds om zijn initialen op de lijst met hoge scorers te krijgen. ‘Ik was negen of tien jaar, heel fanatiek en dol op gamen’, vertelt hij aan Game Informer.
Wat hij daar zo leuk aan vindt? De intensiteit. Hij kan er uren mee doorgaan en zichzelf helemaal in het spel verliezen, totdat het bedtijd is. Maar wanneer hij voor zijn studiekeuze staat, is gamen in Nederland nog lang geen serieuze carrièrekeuze.
Stage bij Ubisoft
Hulst kiest de route van ingenieur en bedrijfskundige aan Universiteit Twente en rondt zijn studie later af met filosofie in Amsterdam. Toch beslist het lot anders over zijn toekomst. Dankzij een uitwisselingsprogramma loopt hij in Californië de mensen van Ubisoft tegen het lijf.
Hij gaat als stagiair aan de slag in een klein kantoortje waar de focus volledig ligt op Rayman en racegames. Hulst wil als marktonderzoeker te weten komen ‘wat een game geweldig maakt’. Hij staat zelfs aan de schoolpoorten om te vragen wat ‘de magie is van Mario Kart’.
Die stageperiode is een beslissende fase voor hem. Hij leert nadenken over de aantrekkingskracht van games, wat in de praktijk wel en niet werkt en hoort interessante inzichten van de spelers zelf.
Medeoprichter Guerrilla Games
Terug in Nederland weet hij wat hij wil, maar echte banen in de game-industrie liggen niet voor het oprapen. Hulst blijft even hangen bij Philips en Andersen Consulting, maar grijpt in 2000 zijn kans met Guerrilla Games, waar hij medeoprichter van wordt.
De ambitie spat er opnieuw vanaf: go big or go home is het devies. Guerrilla moet de beste studio van Europa worden. Vier jaar later wordt de eerste vette game aangekondigd: Shellshock: Nam ’67. Hulst wil ‘een zo authentiek mogelijke oorlogservaring’ bieden, legt hij uit op Killzone Wiki.
‘We gaan ook de meer controversiële aspecten van oorlog niet uit de weg. We willen gamers zo veel mogelijk laten ervaren hoe het is om er echt bij te zijn.’ Een jaar later neemt Sony Guerrilla over. Hulst vindt dat een ‘ideale partner om naar de next level te gaan.’
Succesvolle lanceringen
Hermen Hulst boekte succes met de Killzone-reeks. Foto: Guerrilla Games
Hij blijft lang hangen bij Guerrilla: achttien jaar lang runt hij de tent. De grootste gamestudio van Nederland stapelt succes op succes, onder meer met de Killzone-serie en Horizon Zero Dawn. Hulst blijft gamen. Zo speelt hij een hele reeks ‘shooters’ in de periode voor de lancering van Killzone. ‘Daarin dacht ik na over het concept van macht en het oorlogstoneel.’
Zelfs als topman bij Sony maakt hij nog tijd vrij om te spelen. ‘Wat ik nu soms doe met games is gewoon een uur of twee spelen of iemand zoals mijn zoon vragen om me te helpen en me op bepaalde aspecten te wijzen.’
#2 Groot respect voor Japanse tradities
Hulst leidt vanaf eind 2019 voor Sony het internationale netwerk van veertien PlayStation Studios. Daarbij steekt hij niet onder stoelen of banken hoeveel respect hij voor de Japanse games en ontwikkelaars heeft.
‘Het succes van Sony, het PlayStation-merk en veel van onze iconische PlayStation-franchises zijn in die regio geboren’, schrijft hij in een blog. Hij wijst op de Japanse invloed die nog altijd in de games terug te vinden is.
‘En wat een belangrijk onderdeel van het DNA van PlayStation dat is. Het is een van de dingen die PlayStation anders en uniek maakt.’ Aziatische en met name Japanse ontwikkelaars hebben het meeste talent, vindt hij.
‘Ze hebben die geschiedenis van innovatie, vakmanschap en vaardigheid, die trots en teamgeest. Die tradities willen we graag voortzetten.’ Met die loyaliteit en toewijding scoort hij bonuspunten op het hoofdkwartier. Vertrouwen is de hoeksteen van de Japanse werkcultuur.
#3 Samen risico’s durven nemen
Ontwikkelaars van games moeten eigen, uniek materiaal maken (IP) en daar is best moed voor nodig. ‘Ik wil dat PlayStation Studios lef toont en risico’s neemt. Dat we de grenzen van gaming blijven verleggen en games blijven maken die ertoe doen. Games die waarschijnlijk nergens anders worden gemaakt.’
PlayStation Studios is voor Hulst ‘een plek waar ontwikkelaars zich bij ons kunnen aansluiten en het beste werk uit hun carrière kunnen doen. Daar ben ik echt op uit.’ Hij maakt in zijn nieuwe rol geen onderscheid tussen studio’s in eigen huis en partners van buiten. Daarmee sluit hij perfect aan bij het Japanse wa: positieve relaties in het team en samen werken aan een hoger doel.
‘Alle studio’s hebben hun eigen naam. Ze hebben vaak hun eigen technologie. Ze hebben hun eigen stijl, die ik koester. Ik hou van die diversiteit. En tegelijkertijd denk ik dat onze studio’s samen beter zijn’, zegt hij tegen GQ Magazine.
Hij houdt ook van dialoog, van samen na een pitch besluiten welke game wordt ontwikkeld, zegt hij in een ander interview. Die consensus leidt ook tot meer betrokkenheid binnen het team. Dat Nederlandse polderen heeft ook een Japanse tegenhanger, daar wordt het nemawashi genoemd.
Maar al dat moois ontwikkelen kost geld, veel geld. De prijs daarvan voor één game gaat inmiddels richting de honderden miljoenen. Alleen is de prijs van een game in de winkel de laatste twintig jaar amper gestegen.
Dat verouderde businessmodel is niet houdbaar. Sony domineert nog altijd de markt in gameconsoles. Maar andere spelers, zoals Microsoft, werken met een duurzamer businessmodel: abonnementen op maandbasis. Daar schuift PlayStation ook duidelijk naar op: meer games zijn meteen bij de lancering aangesloten op abonnementsdiensten.
Always a treat to visit Japan. Got a chance to spend good time with Kutaragi-san, Yamauchi-san and Kojima-san and of course the wonderfully talented @TeamAsobipic.twitter.com/uZ4HqhplR6
Gamen gebeurt ook overal, los van gameconsoles, gewoon online, op gewone pc’s en op smartphones. Sony wil met nieuwe content die ‘nieuwe gamers’ ook bereiken. Dus wordt ingezet op diverse overnames, onder meer die van Bungie Studio’s voor 3,7 miljard dollar in 2022. Daarmee worden bijna 800.000 van die nieuwe spelers binnengehaald.
Dat lijkt veel geld, maar Microsoft heeft bijna 69 miljard dollar over voor Activision Blizzard, het bedrijf achter Call of Duty, World of Warcraft en Candy Crush. Het geeft alvast een indruk van de harde strijd om aandacht van de gamer. En dan willen het Chinese Tencent en Apple en Google ook nog een deel van de koek.
Voor Hulst voelt het soms meer alsof hij ‘het hoofd is van de afdeling fusies en overnames’. Daarnaast worden ook nieuwe partnerschappen afgesloten, geïnvesteerd in nieuwe technologie en meer creatieve talenten aangetrokken. Games voor consoles komen ook steeds sneller beschikbaar voor pc’s.
#5 Stevige ingrepen met mededogen
De boost die de pandemie aan gamen heeft gegeven, is echter voorbij. Het jaar 2022 is het jaar van de kater, en 2023 wordt zelfs een rampjaar genoemd. En dit jaar begint al niet veel beter.
De omzet van de gamingdivisie van Sony groeit nog wel, vorig boekjaar iets meer dan 25 miljard euro, maar met de winst gaat het minder hard (2,4 miljard). Ook de verkoop van PS5 valt tegen, nog geen 60 miljoen stuks. En dus moet Hulst actie ondernemen. Lees: kosten besparen. Dat doet hij met pijn in het hart.
Eind februari wordt bekend gemaakt dat zo’n 900 werknemers hun baan verliezen bij PlayStation Studios. En daar zitten ook tientallen mensen bij van Guerrilla Games. De grote studio in Londen voor virtual reality-games wordt per direct gesloten. Hulst is ‘diepbedroefd’ over het verlies van zoveel talent, schrijft hij in een blog.
Projecten stopzetten
De beslissing heeft ook niets te maken met hun talent of passie, benadrukt hij. ‘We hebben naar onze studio’s en onze portfolio gekeken. We hebben projecten in verschillende stadia van ontwikkeling geëvalueerd en we hebben besloten dat sommige van deze projecten niet doorgaan.’
Groei op zich is geen ambitie, legt hij nog uit. ‘Onze filosofie is altijd geweest om creatieve experimenten toe te staan. Soms worden geweldige ideeën geen geweldige games. Soms wordt een project met de beste bedoelingen gestart, maar leiden verschuivingen in de markt of industrie tot een verandering van plan.’
Daar zit tot slot een beetje keigo in, via zorgvuldige communicatie respect tonen voor de mensen van wie afscheid wordt genomen. Hulst heeft duidelijk geleerd hoe hij moet laveren tussen de traditionele Japanse waarden en de dynamiek van de markt. En dat levert hem nu de volgende topjob op.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
