Mythe Goede relaties opbouwen is het allerbelangrijkste in een salesfunctie.
Realiteit In onderzoek van de Amerikaanse Sales Executive Council werden vijf types verkopers onderscheiden: de uitdager, de lone wolf, de harde werker, de probleemoplosser en de relatiebouwer. Van deze vijf types blijkt de laatste het slechtst te scoren, en de eerste het best. Het blijkt dat hoe minder een klant naar de mond gepraat wordt, hoe meer geneigd hij is zaken te doen met een salesman of -vrouw. Dit komt doordat de klant dan het gevoel heeft iets nieuws te kunnen leren, stellen de onderzoekers, en doordat mensen met een sterke eigen mening geloofwaardiger overkomen. Relatiebouwers scoren juist zoveel minder, omdat ze door hun meegaandheid weinig indruk maken. De conclusie: sales gaat niet om aardig gevonden worden, maar om respect krijgen.
Hyllus Systems ontwikkelt zijn drone met feedback vanaf het slagveld in Oekraïne
De Nederlandse drone-startup Hyllus Systems doet zijn R&D met feedback vanaf het slagveld in Oekraïne en Rusland. En dat wordt de toekomst, zegt oprichter Albin Sela: 'Europa moet de manier waarop het met zijn defensiebedrijven omgaat radicaal moderniseren.'
Het verloop van de oorlog in Oekraïne wordt steeds meer bepaald door drones. Bij hun aanval op de Russische regio Koersk wisten de Oekraïners binnen enkele dagen een flink gebied te veroveren. Dat offensief stokte toen de Russen een slimme manier hadden gevonden om hun drones ongevoelig te maken voor Oekraïense stoorzenders. De Oekraïners wijten momenteel de helft van hun verliezen aan dergelijke drones.
‘Of wij niet ook zoiets voor ze konden maken? Daarmee zijn we meteen aan de slag gegaan’, zegt Albin Sela, oprichter van het Enschedese Hyllus Systems. Het leidde in no time tot de drone waarmee zijn startup de markt op wil. Hij wordt via een glasvezelkabel bestuurd, waardoor hij immuun is voor elektronische stoorzenders.
De optical fiber drone werkt met een kabel van desnoods 10 kilometer lang, waardoor hij geen ethersignaal gebruikt en dus niet gestoord kan worden door elektronische jammers. ‘Voor slechts 2.000 euro kan een drone militair materieel vernietigen dat vele malen duurder is’, zegt Sela. ‘En wij zijn een van de eersten met een bekabelde drone in Oekraïne en sowieso de enige Nederlandse partij.’ De HS-2 kan een lading van 4,5 kg vervoeren, genoeg voor een explosief dat gepantserde voertuigen kan uitschakelen.
Innovatie aan de frontlinie
Hyllus (genoemd naar een springende spinnensoort) bestaat nog geen jaar, maar heeft al 200 drones geleverd aan Oekraïne. Het wil nu zijn productie serieus opschalen naar 10.000 stuks per maand tegen het einde van dit jaar. Alles wat geleverd kan worden, wordt meteen ingezet op het slagveld.
Het geheim achter het razendsnelle tempo waarin Sela zijn bedrijf opschaalt: de productontwikkeling in nauwe samenwerking met de brigades die zijn apparatuur gebruiken. ‘Innovatie komt niet tot stand in een vergaderzaaltje, maar aan de frontlinie.’
Saulo Waardenburg en Albin Sela van Hyllus Systems.
Daarvoor moeten hij en zijn team regelmatig een flink eind rijden, om daarna vanaf de grens met Oekraïne de trein te pakken richting Kyiv. Zo’n trip heeft hij net achter de rug als we hem spreken. ‘We hebben er twee dagen over gedaan. Vannacht waren er vier aanvallen hier in de stad, maar ik kon zonder te slapen meteen aan de slag.’
Op de agenda: de levering van de nieuwste prototypes aan een legereenheid, een event voor de Oekraïense defensie-industrie, overleg met de Nederlandse militair attaché en met lokale partners.
Direct leveren aan Oekraïne
Het geeft een indruk van hoe Hyllus werkt. Het is niet als zoveel andere startups begonnen met de ontwikkeling van een product, om met wat startkapitaal op zoek te gaan naar de beste product-markt fit en vervolgens via pilots met potentiële klanten dat product door te ontwikkelen. Voor Sela begon het allemaal bij de – bijzondere – klant. Zonder externe investeerders of startkapitaal heeft hij zijn bedrijf volledig gebouwd op directe samenwerking met Oekraïense gevechtseenheden.
De Italiaans-Albanese Sela kwam naar Nederland om bij Thales te werken, het grote Franse defensieconcern, voordat hij in Enschede voor zichzelf begon. Hij was weg van de mogelijkheden die 3D-printen biedt om heel flexibel onderdelen te produceren en zocht een tijdlang naar de beste markt voor het materiaal waarmee hij wilde printen. Op een defensiebeurs kwam hij in contact met een Oekraïense ondernemer met connecties in het leger. ‘Die hadden behoefte aan allerlei elektronica, die ik wel kon leveren omdat ik al zakendeed met Azië.’
Hyllus levert sindsdien aan drie gevechtseenheden, waaronder het roemruchte Azovbataljon, dat eerder Marioepol tot het bittere einde verdedigde. ‘Wij leverden de apparatuur die ze nodig hadden om te blijven vechten: camera’s, elektronica, drones. Dat leverde de cashflow de ontwikkeling van onze drone te financieren.’
Maar die drone is slechts een eerste hoofdstuk in het verhaal als het aan Sela. Hij ziet zijn bedrijf niet als droneproducent, maar noemt het een defensieorganisatie. ‘Vandaag zijn drones de ultieme krachtversterker aan het front. Morgen kunnen het goedkope, precisiegeleide raketten zijn, de dag daarna is het weer andere technologie. Oorlog evolueert constant. En Hyllus is opgezet om zich aan te kunnen passen en te leveren wat Europa’s krijgsmachten nodig hebben.’
En dat zouden dus meer defensiebedrijven, groot en klein, moeten doen. Niet blijven hangen in de traditionele productontwikkeling in de defensie-industrie, die jaren duurt en vaak loopt via langdurige trajecten met de diverse afzonderlijke legers. Hyllus werkt in plaats daarvan met extreem korte cycli. ‘We werken vier keer sneller dan anderen in de markt. Van prototype-idee naar testen op het slagveld duurt bij ons slechts drie weken. We leveren ook niet een definitief product, maar passen het continu aan op wens van bijvoorbeeld de Azovbataljon.’
Ondanks het succes in Oekraïne heeft Hyllus zijn technologie in eigen land nog niet op de markt gekregen. ‘We hebben wel goede relaties opgebouwd met operationele eenheden in het Nederlandse leger’, zegt Saulo van Waardenburg, ex-militair, lobbyist en nu chief geopolitical officer bij Hyllus.
‘Die brigades willen graag drones testen, en we konden deelnemen aan een testprogramma op Curaçao. Een week voor vertrek kregen we te horen dat onze accu’s niet aan bepaalde regels voldeden zodat ze niet meekonden in het vliegtuig. Zo zie je hoe bureaucratie je kan tegenhouden. Operationele eenheden begrijpen de waarde van ons product, maar binnen defensie zijn regels soms een bottleneck.’
1,1 miljard voor dronebedrijven
Het nieuwe defensiefonds van Keen Venture Partners is misschien niet de beste optie voor startups als Hyllus Systems, omdat dat geen geld steekt in puur militaire startups. Sinds kort heeft Nederland ook het Secfund, dat defensiestartups en mkb-bedrijven financiert met maximaal 5 miljoen overheidsgeld. Het fonds is een samenwerking van het ministeries van Defensie en Economische Zaken en wordt beheerd door de ROM’s, de regionale ontwikkelingsmaatschappijen en stelt ook dual use (technologie waarvoor ook een civiele markt is) als voorwaarde.
Misschien hebben dronestartups meer aan de overheid als klant. Minister van Defensie Ruben Brekelmans beloofde in oktober 400 miljoen euro te steken in ontwikkeling van drones voor Oekraïne, die deels lokaal, maar voor de helft ook in Nederland geproduceerd zouden kunnen worden. Die inkoop voor Oekraïne is een taak van de Taskforce Oekraïne, die al voor 2 miljard aan militaire goederen naar het oosten stuurde. Deze week beloofde premier Schoof Oekraïne nog eens 700 miljoen voor drones.
Siete Hamminga van Robin Radar, de scaleup die drones detecteert, tekende al contracten met de taskforce, onder meer voor de levering van mobiele radarsystemen.
De Europese legers moeten zich aanpassen om de innovatie binnen de Europese defensie-industrie op te voeren, is de boodschap van Sela. ‘In Europa moet de manier waarop we defensie benaderen, zowel vanuit de bedrijven als vanuit overheden, fundamenteel veranderen. We hebben moderne systemen nodig, aangepast aan de huidige manier van oorlogsvoering. De systemen die we hebben zijn ontworpen om terrorisme te bestrijden, 1.000 kilometer van ons vandaan. Nu is de situatie heel anders.’
Europese mentaliteit
Nog urgenter is natuurlijk de noodzaak voor Europa om met zijn defensie ook minder afhankelijk te worden van Amerikaanse technologie. ‘Hoe kan het dat in Europa 80 procent van de defensie-uitgaven naar Amerikaanse bedrijven gaat? Dat is ongelooflijk’, zegt Sela. ‘We besteden ons belastinggeld aan buitenlandse technologie.’
Europa moet dus meer inzetten op de eigen industrie. En dan niet alleen op gevestigde namen als Rheinmetall, Thales en Airbus, maar ook op startups en scaleups. Sela: ‘De toekomst ligt bij drones en quantumtechnologie, niet alleen in nog meer vliegtuigen en tanks.’ Die toekomst vereist volgens Hyllus bovendien een nieuwe mentaliteit in het Europese bedrijfsleven.
‘Kijk naar de VS. Hun defensie-industrie is enorm en toch in staat om zich aan te passen. Het is een kwestie van mentaliteit, van risico nemen en een open houding’, concludeert Sela. ‘We moeten meer in onszelf geloven. We zouden wat dat betreft wél een beetje meer zoals de Amerikanen moeten zijn.’
Testbaan voor drones in Oekraïne.
Het team van Hyllus bestaat momenteel uit 19 personen, onder wie techneuten, veteranen en mensen uit de defensie-industrie. Voor de toekomstige productie heeft het een locatie in Limburg op het oog, waar ook een dronevliegschool en toeleveranciers een plek zouden kunnen krijgen. ‘We willen in Nederland blijven om hier samen te werken met defensie. Wij kunnen de lessen die in Oekraïne worden geleerd overbrengen naar Europa, zodat overheid en bedrijfsleven samen kunnen zorgen voor een modern en sterk leger.’
Vastgoedfamilie in oorlogstijd
Oekraïner Ivan Molchanov is met zijn familiebedrijf 2112 Holding de belangrijkste schakel tussen de Nederlandse startup Hyllus Systems en de Oekraïense brigades waaraan het drones en andere apparatuur levert. Zijn verhaal maakt duidelijk hoe het leven, maar ook het zakendoen in zijn land sinds drie jaar compleet zijn veranderd.
‘Ons portfolio bestaat vooral uit vastgoedontwikkeling, retail en IT-projecten en sinds de oorlog zijn alle bedrijven getroffen. De verkoop van onroerend goed is met 60 procent gedaald, een IT-project viel stil omdat we moesten voorkomen dat de database met naamgegevens in handen van de Russen zou komen. Een van onze winkelcentra is door een raketaanval in 2022 gedeeltelijk verwoest, we verloren acht medewerkers door die aanval.’
Sinds het begin van de Russische invasie stortten Molchanov en zijn familie zich op de verdediging van Kyiv. ‘In de eerste dagen hielpen we de stad te barricaderen met betonblokken en ander bouwmateriaal van onze bouwplaatsen. We bouwden via Telegram een logistiek kanaal op dat de Stolichniy-markt, een van onze bezittingen, verbond met verschillende restaurants in Kyiv. Leveranciers uit het hele land brachten dagelijks hun waren naar de markt, onze vrijwilligers leverden deze goederen aan lokale restaurants die vervolgens maaltijden kookten voor de bewakers van infrastructuur, de mensen in schuilkelders en de soldaten.’
In totaal heeft Molchanovs holding 910.000 lunchpakketten geleverd in Kyiv en het kocht tientallen pantservoertuigen in Engeland voor een van de bekendste brigades. ‘We blijven onze verdedigers steunen met militaire uitrusting, drones en pick-uptrucks. Tot nu toe hebben we meer dan 5 miljoen dollar uitgegeven en meer dan 500 drones kunnen leveren.’
Recentelijk is de Oekraïense ondernemersfamilie actief begonnen met investeren in defensie-technologische startups. Voor de optische drone van Hyllus regelde Molchanov een ontmoeting met twee brigades die interesse hadden. ‘De volgende dag gingen ze meteen testen en hun ingenieurs gaven meteen feedback voor verbeteringen.’
Dit is precies wat de nieuwe missie van Molchanov en zijn holding aan het worden is. ‘De beste militaire technologiebedrijven van de toekomst zullen bestaan uit joint ventures tussen Europese en Oekraïense partners. Oekraïners hebben kennis van moderne oorlogsvoering en praktijkervaring die geen ander land ter wereld heeft. Elke ontwikkeling kan letterlijk de volgende dag in echte oorlogsomstandigheden worden getest.’
‘Onze capaciteit om ons aan te passen met beperkte middelen, gecombineerd met onze ondernemingsgeest, maakt de defensie-industrie hier echt bijzonder. Bovendien is er minder bureaucratie dan in Europa. Oekraïne is minder hiërarchisch. Hier kan een dronefabriek met 500 werknemers binnen zes maanden operationeel zijn. Je kunt je voorstellen hoelang zo’n project in Europa zou duren.’
Maar geld is eigenlijk niet de grootste behoefte van de Oekraïense defensiebedrijven. ‘We hebben slim geld nodig, van partijen die hun weg kennen in hun eigen land, lokale connecties hebben en snel toegang tot de markt kunnen verschaffen. En veel Europese investeerders voelen zich op hun beurt aangetrokken tot de kansen die hier liggen, vooral na de oorlog: we ontwikkelen hier nieuwe technologie zo efficiënt dat we de rest van de wereld vooruit zijn. En dat zal in de toekomst onze markt zijn.’
De familie Molchanov bestaat uit ondernemers en wetenschappers, maar blijft weg van de politiek. ‘Laat ik zeggen dat we Kyiv en een groot deel van het land hebben verdedigd, niet dankzij, maar ondanks onze regering. We hebben overleefd en blijven bestaan dankzij de heldhaftigheid van onze soldaten en de hulp van vrijwilligers, lokale bedrijven en burgers die hen van alles voorzien wat ze nodig hebben. Wist je dat dit eigenlijk een traditie is die teruggaat tot de tijd van de Kozakken? In de 17e en 18e eeuw waren zij onafhankelijke, vrijgevochten krijgers die dorpen in hun omgeving beschermden, in ruil voor steun van de lokale bevolking. Dergelijke sociale patronen en het vermogen om samen te komen in tijden van nood zitten in ons DNA.’
Voorspel wanneer klanten opzeggen: ‘Zo vergroot je de kans dat iemand blijft’
In samenwerking met Bright Digital - Dalend inloggedrag, verminderde aankopen, onbeantwoorde e-mails – vaak signalen dat klanten overwegen op te zeggen. Met de juiste technologie kun je dit vroegtijdig herkennen én actie ondernemen om waardevolle relaties te behouden. 'Klanten willen zich gezien en gewaardeerd voelen.'
In het dorp waar Klaas Klunder opgroeide, was de lokale kaasboer een graag geziene gast, vertelt hij. ‘Wat ik als kind al indrukwekkend vond, was dat die man van al zijn klanten wist wanneer ze jarig waren, wanneer de kinderen jarig waren en wat er verder speelde in hun leven. Hij maakte met elke klant een praatje, gaf hen aandacht, en bouwde zo op een heel natuurlijk manier een enorme klantloyaliteit op.’
Anno 2025 is aan dat principe eigenlijk niets veranderd, schetst Klunder. ‘Als bedrijf wil je dat persoonlijke gevoel het liefst nog steeds op je klanten overbrengen. Alleen, als je honderden of zelfs duizenden klanten hebt, wordt dat een beetje lastig. Dan heb je een slimme oplossing nodig om datzelfde gevoel van customer intimacy te kunnen creëren.’
Eén centrale plek
Het goede nieuws is dat zo’n oplossing bestaat in de vorm van een 360-graden klantbeeld, waarbij alle relevante klantgegevens – van aankoopgeschiedenis tot supportverzoeken en marketinginteracties – op één centrale plek samenkomen.
Dit biedt bedrijven de mogelijkheid om de klantbehoeften beter te begrijpen en proactief in te spelen op hun wensen en verwachtingen. Bovendien verhoogt het de efficiëntie binnen teams, doordat alle afdelingen met dezelfde actuele en volledige informatie werken.
Veeleisende klanten
De noodzaak hiervan wordt steeds groter, constateert Klunder. ‘Door de opkomst van digitale diensten zijn klanten veeleisender geworden. Ze willen niet steeds opnieuw hun verhaal doen. Als een klant een webshop belt met een vraag of klacht, verwacht hij niet anders dan dat een servicemedewerker direct de bestelhistorie, retouren en eerdere vragen kan inzien.’
‘Ander voorbeeld: als een technisch specialist langskomt bij een maakbedrijf om een storing op te lossen, moet deze zonder navragen kunnen beschikken over de systeemconfiguratie en onderhoudshistorie. Is die informatie niet direct beschikbaar? Dan kost het oplossen van de storing vaak onnodig veel tijd en kan de klant gefrustreerd raken. Van de andere kant zorgt snelle service op basis van de juiste informatie juist voor vertrouwen en klanttevredenheid.’
Connected CRM als fundament
Om een écht compleet klantbeeld te krijgen, kiezen steeds meer organisaties voor een connected CRM. Hierbij wordt het CRM-platform gekoppeld aan andere systemen waar relevante klantdata in voorkomen, zoals het boekhoudpakket, het ERP-systeem en het ordermanagementsysteem.
Zo ontstaat een geïntegreerd ecosysteem, waarin klantgegevens uit verschillende systemen automatisch worden samengebracht en gesynchroniseerd. Dit levert een actueel en volledig klantprofiel op, met inzicht in alle interacties, transacties en voorkeuren. Medewerkers kunnen hierdoor beter inspelen op klantbehoeften en een gepersonaliseerde klantervaring bieden.
Concrete voordelen
Als je het goed inricht, leidt een 360-graden klantbeeld uiteindelijk tot betere klantinteracties en een hogere conversie en retentie, schetst Klunder. ‘Stel dat je als salesmanager een belangrijke klant bezoekt. Dan wil je niet alleen weten welke producten of diensten hij eerder heeft afgenomen, maar ook of er recent klachten waren, of er nog openstaande facturen zijn en welke interacties de klant met je bedrijf heeft gehad. Misschien heeft hij kort geleden een supportticket ingediend, een whitepaper gedownload over een specifieke dienst of prijzen vergeleken op de website. Met deze informatie kun je het gesprek veel gerichter voeren en beter inspelen op de behoeften van de klant.’
Een goed klantbeeld helpt volgens Klunder niet alleen bij sales, maar ook bij klantretentie. ‘Je ziet bijvoorbeeld dat een trouwe klant al jaren je software gebruikt, maar ineens minder inlogt. Dat kán betekenen dat de betreffende klant een opzegging overweegt. Met een 360-graden klantbeeld kun je dit vroeg signaleren en proactief actie ondernemen, bijvoorbeeld door een persoonlijk aanbod te doen of extra ondersteuning aan te bieden. Zo vergroot je de kans dat een klant blijft.’
‘Ook voorkomt een 360-graden klantbeeld miscommunicatie tussen afdelingen. Stel dat je afdeling Debiteurenbeheer een klant streng aanspreekt over een al langer openstaande factuur, terwijl de salesafdeling net een grote offerte heeft uitgebracht. Dit kan de relatie onnodig onder druk zetten. Met een compleet klantbeeld kunnen teams deze situaties beter coördineren en zorgen voor een consistente en professionele benadering.’
Ontdek hoe HubSpot CRM de basis vormt voor een klantgerichte aanpak. Verhoog de commerciële slagkracht van jouw organisatie en creëer een optimale user experience voor jouw klanten.
Het succes van een 360-graden klantbeeld staat of valt met de kwaliteit van de data, benadrukt Klunder. ‘Het up-to-date houden van klantgegevens is een continu proces, en daarom is het verstandig om iemand binnen de organisatie verantwoordelijk te maken voor het beheer en de kwaliteit van de database. Zonder actief beheer veroudert een database al snel, wat kan leiden tot onvolledige of inconsistente klantinformatie.’
Daarnaast speelt een connected CRM zoals gezegd een cruciale rol, benadrukt Klunder. ‘Door systemen aan elkaar te koppelen, blijven klantgegevens actueel en consistent over alle afdelingen heen. Dit voorkomt dubbele of verouderde records en zorgt ervoor dat iedereen binnen de organisatie met dezelfde betrouwbare informatie werkt.’
De kracht van AI
Inmiddels speelt ook artificial intelligence (AI) een steeds grotere rol bij het optimaliseren van het klantbeeld. Ook in CRM-systemen wordt AI steeds vaker ingezet als virtueel teamlid die het commerciële team ondersteunt. Het kan razendsnel specifieke taken uitvoeren, zoals het analyseren van social media om koopintenties te signaleren, het scannen van CRM-data om de meest kansrijke leads te identificeren en het 24/7 afhandelen van supportverzoeken met gepersonaliseerde antwoorden.
Daarnaast kan AI afwijkende trends in aankoopgedrag detecteren, bijvoorbeeld wanneer een vaste klant plotseling minder bestelt of juist interesse toont in een nieuw productsegment. Ook kan het churn voorspellen, zodat sales- en marketingteams proactief kunnen handelen.
Menselijke factor
Maar, waarschuwt Klunder: ‘AI is zo goed als de gegevens die je hebt. Als jouw klantdata niet kloppen, kun je niet vertrouwen op de inzichten die AI genereert.’
Bovendien is technologie alléén niet voldoende voor een effectief 360-graden klantbeeld, benadrukt Klunder. ‘De menselijke factor is minstens zo belangrijk; je zult je mensen moeten meekrijgen. Veel verkopers hebben bijvoorbeeld vaak een hekel aan administratie, maar zij beschikken wel over essentiële informatie die in het systeem moet. Het is heel belangrijk dat je een systeem zo inricht, dat die verkoper er zelf ook iets aan heeft. Als hun eigen werk er makkelijker door wordt, gaan ze het wel doen.’
Slimme investering
Een 360-graden klantbeeld, ondersteund door een connected CRM en AI, is al met al onmisbaar voor bedrijven die zich in commerciële zin willen onderscheiden, denkt Klunder. ‘Als je écht werk wil maken van uitmuntende service, dan is zo’n 360-graden klantbeeld een slimme investering die vaak zorgt voor hogere marges.’
‘Gelukkig zijn er tegenwoordig steeds meer goede geïntegreerde suites beschikbaar, zoals die van HubSpot, waarmee bedrijven eenvoudig een compleet klantbeeld kunnen opbouwen. Het verschil met de kaasboer van vroeger is dat bedrijven nu geavanceerde technologie kunnen inzetten om een sterke band op te bouwen met hun klanten. Maar uiteindelijk draait het nog steeds om hetzelfde: klanten willen zich gezien en gewaardeerd voelen.’
Kees Koolen over hoe Booking de markt veroverde: ‘Als klanten bij het verkeerde hotel stonden, betaalden wij de taxi’
Met slechts 1.200 hotels versloeg Booking.com concurrenten die pronkten met honderdduizenden. Voormalig ceo Kees Koolen onthult in de podcast CEO vs CEO de radicale strategie achter dit succes, inclusief het betalen van taxi's voor verdwaalde klanten. 'We hadden een regel: iedereen die je aan de lijn krijgt, moet je meteen helpen.'
Ooit bouwde hij Booking.com uit tot wereldspeler, later hielp hij Uber met internationale expansie. Nu richt Kees Koolen zijn pijlen op de energietransitie met Koolen Industries. In de podcast CEO vs CEO deelt hij zijn visie op schaalbaar ondernemen, klantgerichtheid en de kunst van het bouwen van succesvolle bedrijven.
Koolen vertelt over de klantenservicefilosofie die hij bij Booking.com doorvoerde. ‘Als je via Booking.com een hotelkamer boekte, het hotel kon je niet helpen en je belde onze klantenservice, dan was onze instructie simpel: los het probleem meteen op. Betaal die twee taxiritten als dat nodig is, geen gedoe. Gewoon direct oplossen.’
Focus op kwaliteit, niet kwantiteit
Deze aanpak typeert de ondernemer. Koolen, geboren in een boerengezin in het Brabantse Bergeijk, is niet bang om tegen de stroom in te zwemmen. Bij Booking.com deed hij dat van 2001 tot 2011 door als ceo een scherpe focus te hanteren in een tijd dat anderen zich blind staarden op het aantal hotels in hun database.
‘In die tijd hadden onze Europese concurrenten allemaal 200.000, 300.000 hotels op hun websites’, vertelt Koolen. ‘Wij hadden er 1.200. Terwijl zij elke dag schermden met steeds hogere aantallen, hielden wij vast aan één simpel principe: het product moet perfect zijn.’
Voor Koolen betekende dit dat elk hotel dat op de site stond, gemiddeld één boeking per dag moest genereren. ‘We wilden dat de hotels ons kenden. Als een klant bij een hotel aankwam en zei “ik heb geboekt via Booking” moest de receptionist direct weten wat dat betekende.’
Die focus op kwaliteit boven kwantiteit werd de hoeksteen van het bedrijf. ‘Wij hadden maar één obsessie en dat was het best mogelijke product bouwen. We waren nooit tevreden, bij alles wat we deden. Als het goed was, dan moest het nog tien keer beter.’
Stad voor stad veroveren
Deze kwaliteitsgedachte vormde ook de basis voor de expansiestrategie van Booking. Terwijl concurrenten wereldwijd uitbreidden, hanteerde Koolen een meer gefocuste aanpak. ‘We gebruikten het principe van Command and Conquer: land voor land, stad voor stad veroverden we. Pas als we een stad perfect hadden, gingen we naar de volgende.’
Die strategie begon met vijf essentiële Europese steden: Barcelona, Parijs, Londen, Berlijn en Rome. ‘We gingen niet verder voordat die vijf steden perfect waren’, legt Koolen uit. ‘Niemand begreep waarom we niet naar Amerika gingen, terwijl iedereen dat deed. Maar wij wisten: we zijn nog niet groot genoeg om Amerika te veroveren.’
Zelfs toen het bedrijf wél naar de Verenigde Staten uitbreidde in 2008 (eerder dan gepland vanwege de financiële crisis) was dit een zorgvuldig geplande operatie. ‘In New York hebben we in de eerste week van de financiële crisis 8 procent van de markt gepakt.’
Een andere pijler van Bookings succes was de klantenservice. ‘We hadden een regel: alle klanten die je aan de lijn krijgt, moet je meteen helpen. Niet in twee of drie stappen, maar direct.’
Koolen benadrukt dat de gebruikelijke klantenservicemetrieken zoals ‘binnen drie telefoontjes opnemen’ of ‘e-mails binnen een uur beantwoorden’ voor hem niet relevant waren. ‘We zagen dat klanten daar niet blij van werden, want wat ze niet deden was het probleem oplossen.’
In plaats daarvan draaide hij het om. ‘We gaven klantenservicemedewerkers de bevoegdheid om ter plekke problemen op te lossen. Als dat betekende dat we een taxi moesten betalen omdat een klant bij het verkeerde hotel stond, dan deden we dat. Die empowerment leidde tot een NPS-score van 75 procent, wat in die industrie ongekend was.’
Mensen maken het verschil
Koolen gelooft sterk dat de juiste mensen het verschil maken. ‘Bij Booking hadden we een extreem selectieproces. Programmeurs moesten bijvoorbeeld acht interviews doorstaan, waaronder één met mij. Daarna moesten ze nog een praktische oefening doen, terwijl we meekeken hoe ze werkten.’
Eenmaal binnen werden mensen intensief begeleid. ‘Op customer service hadden we op elke acht medewerkers één trainer. Die zat er niet om mensen af te luisteren, maar om te kijken: helpen we die klant wel goed?’
Ook waren alle nieuwe Booking-medewerkers verplicht om een intensieve training te volgen, waarbij Koolen zelf altijd de laatste vier uur van elke trainingssessie aanwezig was. ‘De nieuwe mensen mochten mij dan persoonlijk vragen stellen. Dat diende meerdere doelen: ik kon zien hoe de training was gegaan, ik kreeg inzicht in wat er leefde bij nieuwe mensen, en ik kreeg veel marktinformatie omdat deze mensen overal vandaan kwamen.’
Internationale expansie door intern talent
Voor de internationale expansie vertrouwde Koolen op intern talent. ‘Als we een nieuw land wilden openen, kozen we mensen uit onze A1-groep. Dit waren toptalenten die goed presteerden en veel potentieel hadden.’
Die A1-medewerkers had Koolen zeer goed in beeld. ‘Ik sprak al die mensen één keer per jaar persoonlijk, met één simpele vraag: wat is je droombaan binnen Booking? In het laatste jaar dat ik bij Booking zat, waren dat 483 mensen.’
Door te kiezen voor intern talent dat het bedrijf al kende, wist Booking.com steeds snel en effectief nieuwe markten te betreden. ‘Als we dan een nieuw land opstarten, deden we dat met een team dat ingewerkt was en dat we kenden. Vaak waren onze mensen na drie jaar weer weg en werd het land lokaal gemanaged.’
Trots op de mensen
Koolen benadrukt het belang van een sterk team. ‘Ik kijk of het team in orde is. Dat toets ik aan of ze deskundig zijn, enthousiast over wat ze doen en of het normale mensen zijn. Kun je er gezellig mee buurten? Dat is belangrijk voor een relatie op lange termijn.’
Dat is ook waar hij met meest trots op is als hij terugkijkt op zijn periode bij Booking: niet de miljarden aan omzet of de wereldwijde bekendheid, maar de mensen. ‘Ik denk dat we toen ik wegging 250 goede mensen hadden. Als ik één van die 250 nu bel, nemen ze meteen de telefoon op en maken we direct een afspraak. Die grote groep mensen is gewoon nog steeds één club, een soort vriendengroep geworden die altijd samenwerkt.’
‘En’, sluit hij af, ‘als ik nu weer zo’n bedrijf zou willen bouwen en ik zou twintig van die mensen nodig hebben, zouden ze morgenochtend weer aan het werk gaan.’
Beluister de nieuwste aflevering van CEO vs CEO met Kees Koolen. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen iedere maand.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the ...
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
