Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Peter van Lonkhuyzen

Peter van Lonkhuyzen schrijft over nieuw organiseren en cultuur en is de auteur van onder meer de boeken 'Eerlijk over status' (2022), 'Informeel leiderschap' (2022) en 'Tegenspraak, hoe je beter wordt van dwarsliggers' (2015).

Neem de Managementboek van het Jaar-verkiezing. Het jaarlijkse gala waarop de winnaar van deze prijs wordt bekendgemaakt, wordt georganiseerd op de dag dat deze editie van MT verschijnt. Als ik de winnaar nu al zou weten, zou dat van een bijzonder staaltje telepathie met de jury getuigen. En ik moet bekennen: dat is me niet gelukt. Maar uit de longlist die eerder dit jaar werd gepubliceerd, zijn wel enkele conclusies te trekken. De meest schokkende is dat het afgelopen lijkt met veranderkunde. Veranderkunde? Traditioneel was het jaarlijkse aanbod van managementboeken in tweeën te delen: boeken over verandermanagement en andere boeken. Er verschenen zo veel veranderboeken dat ze een aparte categorie in de managementboekentaxonomie werden. De logica was duidelijk: grote veranderprocessen in organisaties zijn de momenten waarop externe adviseurs hun diensten kunnen bewijzen. En managementboeken worden nu eenmaal in meerderheid door consultants geschreven, als staalkaarten van hun expertise. Tijden zijn veranderd

Nieuws

Verandermanagement heeft afgedaan

Als je wilt weten wat er op managementgebied speelt, neem dan een kijkje in de boekwinkel.

author Peter van Lonkhuyzen

clock 2 min

Bezos

Management

Dit kun je leren van Jeff Bezos

De afgelopen maanden groeide Jeff Bezos uit tot de rijkste man en ‘zijn’ Amazon tot het waardevolste merk ter wereld....

author Peter van Lonkhuyzen

clock 2 min

De voorjaarsvakantie is een mooi moment om je in de Amerikaanse internetgiganten te verdiepen. De macht van Big Tech, de Frightful Five of hoe ze ook worden genoemd, wordt steeds groter. Binnenkort maken ze ook jouw niche in het economische krachtenveld onveilig. Google en Facebook trekken de mondiale advertentiemarkt naar zich toe. Amazon zet de retail en transport op zijn kop. Intussen heeft Apple meer geld op de spaarrekening staan dat wat Walmart – de grootste werkgever ter wereld – waard is. Nog niet zo lang geleden lazen we biografieën van deze bedrijven waarin de bewondering door de regels heen schemerde. De boeken die nu verschijnen, hebben een sombere toon. Onder de woudreuzen krijgt het kleinste struikje nauwelijks een kans. Nieuwe concurrenten worden eenvoudig overgenomen. Facebook gooit 20 miljard dollar op tafel en lijft Whatsapp in – een bedrijf met 50 werknemers. Apocalyptische ruiters Als je het efficiënt wilt aanpakken adviseer ik je The Four van Scott Galloway in de skitas te doen, dan wel op de digitale boekenplank te zetten. De Nederlandse vertaling van het boek verschijnt op 20 februari onder de naam De vier. Je krijgt een overzicht over het hele concurrentieveld. Galloway beschrijft vier ‘Apocalyptische ruiters’, namelijk Amazon, Apple, Facebook en Google. Maar eigenlijk komen alle grote techspelers in het boek aan bod. Galloway is een Amerikaanse ondernemer en marketinghoogleraar. Hij is de schrijvende variant van iemand die zichzelf iets te graag hoort praten, maar zijn analyses van het businessmodel van de techtitanen zijn genadeloos. Galloway laat zien hoe hun gave als verhalenverteller de titanen naar de top heeft geholpen. Beleggers vielen voor de vergezichten als ‘grootste winkel ter wereld’ of ‘ontsluiter van alle informatie die bestaat’, en speculeerden op toekomstige winst. Goedkoop kapitaal was het ultieme groeihormoon. Niet alleen concurrenten hebben het zwaar te verduren onder de opkomst van De vier. Ook voor de economie verandert de droom in een nachtmerrie. Bij alle waarde die ze creëren, scheppen de titanen nauwelijks banen. Met hun enorme macht weten ze ook het betalen van belasting goeddeels te ontlopen. Een klein groepje investeerders en topmanagers wordt verbluffend rijk. Verder profiteert bijna niemand. De Verenigde Staten worden ‘een huis van 3 miljoen meesters en 350 miljoen slaven’, zoals Galloway schrijft. Ideale omstandigheden, zegt hij, voor de opkomst van demagogen. De vier, Het verborgen DNA van Amazon, Facebook, Google en Apple verschijnt op 20 februari bij Lev. Boeken, 2018

Management

Helden worden monsters: Facebook, Apple, Google en Amazon

De sfeer wordt grimmiger op de boekenplank. Het lijkt alsof we uit een mooie droom worden geschopt: waar zijn de...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 1,5 min

De machtigste consultant van Nederland heet Hans Vermaak. Dat blijkt uit onderzoek onder 58 consultants. Daarin geven consultants aan welke collega-consultant invloedrijk zijn.

Management

MT Onderzoek: Hans Vermaak is de invloedrijkste consultant van NL

De machtigste consultant van Nederland heet Hans Vermaak. Dat blijkt uit onderzoek onder 58 consultants. Daarin geven consultants aan welke...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 2,5 min

young potentials talentmanagement

Tech & Innovatie

Met talentontwikkeling bouwen aan de bank-nieuwe-stijl

Een klantgerichte dienstverlener die haar rekeninghouders proactief adviseert: bij de Volksbank – voorheen SNS Bank – krijgt de bank-nieuwe-stijl gestalte....

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

interne peilingen

Persoonlijk Leiderschap

Interne peilingen: zo doen ABN Amro, KPN en de gemeente Utrecht het

Nieuwe technieken maken het steeds makkelijker voor organisaties om regelmatig interne peilingen te doen – van enquêtes tot kwalitatief onderzoek....

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

PostNL disruptieve tijden

Persoonlijk Leiderschap

PostNL stoomt leiders klaar voor disruptieve tijden

Welke leiders heb je nodig in een veranderende organisatie in een sterk disruptieve omgeving? Kernbegrippen in het Young Executive Programme...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

Management

Alliander: ‘Transparantie geeft vertrouwen en is goed voor imago’

Veel bedrijven staan voor de uitdaging transparanter te worden, maar hoe pak je dat aan? Transparantiepionier Alliander vertelt over de...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 2,5 min

co-creatie samenwerken

Persoonlijk Leiderschap

Talentontwikkeling wordt co-creatie bij de Rabobank

Dat wendbaarheid steeds belangrijker voor organisaties wordt, zou je ook in de talentontwikkeling terug moeten zien, vonden ze bij Rabobank...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

bouwmaat

Persoonlijk Leiderschap

Hoe Bouwmaat zijn organisatie succesvol verbouwde

De Bouwmaat-formule is groot geworden met zijn uitstekende logistiek en vakkundig advies. Maar commerciële vaardigheden, die in de crisis steeds...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

interne social media bedrijfs-facebook

Persoonlijk Leiderschap

Hoe de bedrijfs-Facebook volwassen wordt

De doorbraak van interne sociale media in organisaties gaat langzamer dan bij hun introductie een decennium geleden werd voorspeld. Toch...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

Ns high performance leadership toepassen

Persoonlijk Leiderschap

Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien

Stijgende klanttevredenheid en punctualiteit: ook de komende jaren wil de NS zijn prestaties blijven verbeteren. De sleutel tot het succes...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5 min

Als topman Gerrit Zalm bij ABN Amro met financiële analisten in gesprek moest, was hij vaak bloednerveus. Dan kon hij ingewikkelde financiële vragen verwachten waar hij misschien geen antwoord op had. ‘Hij moet iets doen wat niet in zijn genen zit’, zoals een ex-bankier van ABN Amro in NRC Handelsblad zei. ‘En de financiële wereld is niet vergevingsgezind.’ Zalm was en bleef de buitenstaander, de oud-politicus die tijdens de bankencrisis door minister Wouter Bos aan het roer van de genationaliseerde bank was gezet. Maar dat was niet voor niets gedaan. De crisis binnen de bank was bij zijn aantreden zo diep, dat drastisch ingrijpen nodig was. Zalm was de bezem die het zaakje moest schoonvegen. Niet alleen de balans en het resultaat, maar vooral ook de mentaliteit van de bankmedewerkers moest veranderen besefte Zalm. ‘Levensgevaarlijk’, noemde hij de arrogantie die ABN Amro in het verleden had gekenmerkt. ‘Kijk maar naar de grote banken die ten onder zijn gegaan. Lehman Brothers had een leider die dacht dat hij over water kon lopen.’, zo zei hij in hetzelfde interview. Cultuurverandering kwam hoog op de prioriteitenlijst te staan. Het maakte ABN Amro tot een bijzondere casus: wat kun je als topman doen om een organisatie met (tegenwoordig) 22.000 personeelsleden te veranderen? Hoe heeft hij het aangepakt en wat was het resultaat? Begin dit jaar is Zalm afgezwaaid en is zijn missie ten einde. Tijd om de balans op te maken. Meer mensen van buiten Een van Zalms eerste aandachtspunten was de samenstelling van de top. Meer buitenstaanders, mensen zonder bancaire loopbaan, kwamen in de raad van bestuur. Zo haalde Zalm collega-politicus Joop Wijn en Nedstaal-ceo Caroline Princen binnen. Met hoogleraar Annemieke Roobeek en consultant Steven ten Have werd ook in de raad van commissarissen het bankiersgehalte omlaag gebracht. Met een grote campagne binnen de bank zette Zalm vervolgens zwaar in op klanttevredenheid. Dat was mede een reactie op de bankencrisis die het vertrouwen in banken en bankiers tot een dieptepunt had doen dalen. Alle afdelingen doorliepen een programma (Customer Excellence) gericht op betere processen en meer klantgerichtheid. Kenmerkend voor Zalms open bestuursstijl was het ‘bottom up’-karakter van het programma. De afdelingen analyseerden zelf hun manier van werken en zochten naar verbeteringen, zonder dat het van bovenaf werd opgelegd. ‘Een soort culturele revolutie’, zoals Zalm het zelf in een interview in MT omschreef. Inmiddels worden de beoordelingen van de medewerkers voor minstens de helft op klanttevredenheidscijfers gebaseerd. Ook de betrokkenheid kwam hoog op de agenda van de raad van bestuur te staan. Bijeenkomsten zoals de jaarlijkse employee engagement meeting worden gebruikt om de band met werknemers te versterken. De cijfers van het in 2013 ingevoerde betrokkenheidsonderzoek worden tegenwoordig in het jaarverslag meegenomen. Managers krijgen de individuele resultaten van hun afdeling teruggekoppeld. Als hun mensen slecht scoren, is het de bedoeling dat de managers een jaar later verbetering laten zien. De activiteit die het meest in het oog sprong, en waar Zalm ook veel energie in stak, was zijn eigen blog. Zalm blogde elke werkdag, behalve als hij op reis was. De blog ging naar het voltallige personeel en iedereen kon rechtstreeks op Zalm reageren. Iedereen die reageerde, kreeg persoonlijk antwoord. Vaak schreef hij de blog midden in de nacht – Zalm is avondmens – thuis aan de keukentafel. Hij schreef over wat die dag in de boardroom was voorgevallen, maar ook over persoonlijke onderwerpen. Hij schreef over zijn kinderen en kleinkinderen, over een tv-serie die hij met zijn vrouw volgde of over ballet (Zalm is balletfan). Doe maar gewoon Achter zijn persoonlijke stijl ging een belangrijke boodschap verborgen. Laten we gewoon doen en ons geen hoogdravende attitude aanmeten, gaf hij mee aan de medewerkers mee. Medewerkers die jarenlang hadden rondgelopen met de gedachte dat ze bij DE bank werkten. Zalm was ook regelmatig op de werkvloer te vinden en ontving werknemers op zijn kamer. ‘Mensen zijn niet bang voor mij,’ zie Zalm tegen MT. ‘Ze durven gewoon te vragen: ik zit ergens mee, mag ik een keer langskomen?’ Een ander voorbeeld is zijn deelname aan de jaarlijkse cabaretavond. Zijn optreden als prostituee en bordeelhoudster Priscilla Zalm, ‘de zus van Gerrit’, haalde de internationale pers. Volgens Priscilla waren in haar branche genoeg parallellen te trekken met de bankensector. ‘Women on top? Dat is ook óns motto.’

Management

Dit is de erfenis van Gerrit Zalm bij ABN Amro

De gesloten, arrogante cultuur bij ABN Amro moest onder Gerrit Zalm plaatsmaken voor een meer communicatieve variant. Hoe heeft hij...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3 min

Stockdale-paradox overwinnen te optimistisch

Persoonlijk Leiderschap

De risico’s van optimisme: overwin de Stockdale-paradox

Van leiders wordt optimisme gevraagd, maar dat kan de soms harde werkelijkheid vertroebelen. Ziehier de Stockdale-paradox. Nieuw leiderschap houdt in...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

strategie

Strategie

Hoe je strategie voert zonder strategie te voeren

De snel veranderende omgeving waarin bedrijven werken maakt het opschrijven van een strategie vrijwel zinloos: terwijl de inkt opdroogt neemt...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min