Met een naamswijziging wordt soms een nieuwe weg ingeslagen, zoals de rebranding van de SNS Bank in de Volksbank op 1 januari van dit jaar duidelijk maakte. De merken die de Volksbank voert – SNS, ASN Bank, RegioBank en BLG Wonen – zijn ongewijzigd, net als het productaanbod. Toch werd met de nieuwe naam een nieuwe start gemaakt. Méér dan voorheen wil de vierde bank van Nederland (naar balanstotaal) dichtbij haar klanten staan, zoveel lijkt de naam uit te drukken.
Leerproces
Impliciet wordt met de nieuwe naam nog meer gezegd. Namelijk dat het tijdperk van de ‘banken-oude-stijl’ op de Nederlandse markt, die van hun klanten vervreemd leken, en waarop tijdens de crisis zo veel kritiek kwam, voorbij is. Een bank die dichtbij haar klanten staat, moet een menselijk gezicht hebben. Moet daarom goed weten wat onder de klanten leeft, en daarop kunnen inspelen.
‘Onze ambitie’, zegt Alex Verheijden, directeur Beleid & Innovatie HR bij de Volksbank, ‘is een duurzame bank zijn die dicht bij de samenleving opereert. In onze merken zoals ASN Bank en RegioBank is die ambitie al sterk terug te zien. Maar ons werk echt volledig vanuit het perspectief en belang van de klant te doen, is ook nog een leerproces.’
Innovation challenges
Leiderschapsontwikkeling speelt een rol in dat proces. Ook voordat de SNS Bank tot de Volksbank werd omgedoopt, was talent development een van de kerntaken van de HR-afdeling. De bank met zijn 3.500 werknemers kent verschillende programma’s voor trainees, voor young potentials en voor leidinggevenden en senior-specialisten.
De programma’s zijn samengesteld uit een mix van vaardigheidstraining en persoonlijke ontwikkeling. Een vernieuwend onderdeel van het young potentials-programma waarmee dit jaar werd gestart zijn de zogeheten ‘innovation challenges’: uit de organisatie afkomstige uitdagingen waaraan groepsgewijs wordt gewerkt.
‘De innovation challenges zijn een uitstekende manier om de organisatie en het management bij het management development-programma te betrekken’, zegt Margot Kijkuit, senior adviseur Development bij de Volksbank.
In de Volksbank-organisatie wordt geïnformeerd welke afdeling met een vraagstuk kampt waarop de frisse blik van de talenten een bijdrage kan leveren. De challenges die dat oplevert, kunnen daarmee elke functie van de bank raken. De 16 deelnemers aan het programma delen zich op in 4 groepen van 4 deelnemers, die elk een van de challenges te lijf gaan.
Alternatieven bekijken
‘Het is boeiend om te zien wat er gebeurt als een groep jonge talenten veel mentale vrijheid krijgt’, zegt Verheijden. ‘Er komen vaak heel andere ideeën uit dan je van tevoren had verwacht.’ Tijdens de 9 maanden die het programma duurt, houden de teams nauw contact met de opdrachtgevers van de challenges.
Verheijden: ‘Een pasklare oplossing bedenken is lang niet altijd haalbaar. Maar alleen al het samen met de opdrachtgevers, dat wil zeggen het betrokken management, naar alternatieve mogelijkheden kijken, is waardevol. Het management profiteert van de frisse blik van de deelnemers.’
Vertrouwen verbeteren
Met de challenges kan worden ingespeeld op de uitdagingen die op de ‘bank-nieuwe-stijl’ afkomen. Zo was de vraag tijdens een van de programma’s hoe de bank zich kon verbeteren als vanzelfsprekende adviseur voor haar klanten. Met klanten die in financiële problemen dreigen te komen, kan bijvoorbeeld in een vroegtijdig stadium contact worden opgenomen om mogelijke oplossingen door te nemen.
‘Dat is veruit te preferen boven de problemen laten bestaan, en uiteindelijk het huis moeten veilen’, zegt Kijkuit. De Volksbank boekt goede resultaten met preventief beheerprogramma waarmee het aantal ernstige probleemgevallen kan worden teruggedrongen. Maar om zo’n adviesrol te kunnen vervullen, moet een sterke vertrouwensrelatie met de klanten bestaan. Hoe (zo luidde de ‘innovation challenge’) kan het vertrouwen worden verbeterd?
Gedrag ter discussie stellen
‘Dat is geen simpele opgave’, zegt Verheijden, ‘als je denkt aan alles wat de afgelopen jaren in de financiële sector is gebeurd.’ De gevonden oplossingen waren verrassend. In eerste instantie werd gedacht aan technische toepassingen zoals apps waarmee klanten hun financiën kunnen beheren. Maar vervolgens werd het gedrag van de bank zelf ter discussie gesteld.
Verheijden: ‘Als je van je klanten vraagt om zich kwetsbaar op te stellen, moet je zelf ook open zijn. Niet alleen naar de klanten toe, maar ook naar collega’s onder elkaar. Je bent alleen geloofwaardig als je consistent bent in je gedrag naar de klant en naar elkaar toe. Wat ik mooi vond was dat de jonge talenten het lef hadden om het gedrag van hun collega’s en het management op deze manier ter discussie te stellen.’
Bijdragen aan nieuwe cultuur
Kijkuit: ‘Doordat de deelnemers aan de innovation challenges door bestaande structuren heenbreken, wordt soms veel van ze gevraagd. Ze moeten hun nek durven uitsteken. Daarmee dragen de challenges zowel aan cultuurverandering als aan de persoonlijke groei bij.’
Op deze manier wordt een groep young potentials gevormd die gebaande paden durven los te laten. Verheijden: ‘Je creëert een voorhoede in het bedrijf van jonge managers die met elkaar aan de nieuwe cultuur bijdragen. En die elkaar makkelijk kunnen vinden omdat ze nauw hebben samengewerkt. Het kan als een inktvlek in de organisatie werken.’
Belangrijkste bijdrage
De challenges zijn dit jaar voor het eerst georganiseerd en over de resultaten zijn nog geen harde conclusies te trekken. ‘Wat we in ieder geval zien is dat de deelnemers zeer positief zijn en dat ze, naar onze inschatting, een waardevolle ontwikkeling doormaken’, zegt Verheijden. Inhoudelijk hebben de challenges flink wat discussie losgemaakt en ‘heilige huisjes’ ter discussie gesteld. Met het oog op het creëren van de bank-nieuwe-stijl kan dat laatste wel eens de belangrijkste bijdrage van het programma blijken te zijn.
