Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Peter van Lonkhuyzen

Peter van Lonkhuyzen schrijft over nieuw organiseren en cultuur en is de auteur van onder meer de boeken 'Eerlijk over status' (2022), 'Informeel leiderschap' (2022) en 'Tegenspraak, hoe je beter wordt van dwarsliggers' (2015).

‘Vaak komen mensen met veel zelfvertrouwen binnen’, zegt Frank Keepers van Accell. ‘Ze hebben 15 jaar ervaring in de fietsenindustrie. Ik zal wel even laten zien hoe dat simulatiespelletje moet worden gespeeld, zie je ze denken. Maar binnen 10 minuten komt het stoom ze uit de oren.’ Frank Keepers is HR-directeur van Accell Group, de Nederlandse fietsengigant. Met zijn merken zoals Batavus, Sparta, Koga, Loekie, Raleigh, Redline en XLC is Accell een van de toonaangevende spelers in het hogere segment van de fietsen- en fietsonderdelenmarkt in Europa en Noord-Amerika. Ongeveer 3.000 werknemers zijn verdeeld over de werkmaatschappijen en dochterondernemingen in 18 landen bij het bedrijf in dienst. In 2017 werd ruim een miljard euro omgezet. Accell Group is genoteerd aan Euronext, het hoofdkantoor van de groep staat in Heerenveen. Net als veel andere markten is de fietsenverkoop sterk in beweging. Nieuwe concurrenten dienen zich online aan, Aziatische producenten manifesteren zich steeds sterker op de markt en nieuwe technieken veranderen de fietservaring en de verwachtingen van de klant. Om zijn marktpositie te verstevigen nam Accell zijn interne organisatie op de schop. Door de supply chain van de verschillende werkmaatschappijen beter te coördineren, zijn grote voordelen te behalen. Veel merken gebruiken immers dezelfde onderdelen zoals remsystemen, naven en brackets. Met de centrale inkoop hiervan bij een beperkt aantal toeleveranciers kunnen scherpere prijzen en betere leveringsvoorwaarden worden bedongen. Centralisatie van de inkoop heeft veel gevolgen. Interne procedures en protocollen moesten bij Accell opnieuw worden ontwikkeld. Het belangrijkste gevolg is dat inkopers en andere betrokkenen hun werk beter op dat van elkaar moeten afstemmen. Keepers: ‘Bij de start van het veranderproject vroeg ik me af hoe we de betrokken managers en teamleden de veranderingen duidelijk konden maken. Je kunt het op papier zetten, maar als je het van papier leest, weet je nog niet echt hoe jouw werk gaat veranderen. Dat niet alleen, je weet niet hoe het werk van collega’s aan de andere kant van de wereld waar je mee moet samenwerken verandert. Ik zocht een middel om het de mensen op een uitdagende manier zelf te laten ervaren.’ Het werd een business game. Samen met de gespecialiseerde spelsimulatieontwikkelaar InContext werden de belangrijkste dilemma’s van de verandering in kaart gebracht. Hoe ver kun je het onderdelenassortiment terugdringen zonder het keuzeaanbod voor de klanten geweld aan te doen? Hoe bereik je snelle levertijden bij laag blijvende inkoopkosten? Met dit soort parameters werd door InContext een business game ontworpen. Het afgelopen jaar speelden bijna 100 managers en teamleden, met als eerste groep de raad van bestuur en hoofddirectie, de game. Het doorlopen van de spelsimulatie gebeurt als volgt. Een groep medewerkers komt een dag bij elkaar om het spel te spelen. De deelnemers worden verdeeld over de verschillende rollen van Paceline, zoals de simulatie is genoemd – een paceline is een wielerterm voor een groep fietsers die elkaar door nauw samen te werken uit de wind houdt, en zo meer snelheid bereikt. De rollen die de deelnemers in het spel kunnen krijgen zijn bijvoorbeeld inkoper, planner of CEO. Keepers: ‘In de eerste ronde zie je dat de deelnemers hun werk gaan doen zoals ze het gewend waren.’ Dat levert een matig resultaat op, want de voordelen van samenwerking blijven onbenut. De deelnemers zijn geprikkeld om het beter te doen. Bovendien is de groep verdeeld in twee teams die met elkaar de strijd aangaan. Hoe kunnen we beter scoren? Door inkoop en planning beter af te stemmen. Door beter met het hoofdkantoor samen te werken. Door de deadlines waarop de contracten met de leveranciers gebaseerd zijn te halen. In elke volgende ronde van het spel (waarbij de deelnemers van rollen wisselen) leren ze hoe ze beter met elkaars belangen rekening kunnen houden. In de evaluatiepauzes tussen de rondes in bespreekt het team hoe het resultaat verder omhoog kan. Als je eigenmachtig handelt, gaat dat ten koste van de groepsscore. Keepers: ‘De groepen ondervinden zelf wat het beste werkt. En wat het beste werkt is een paceline vormen, dat wil zeggen goed communiceren en elkaar uit de wind houden.’ Na de dag waarop het spel is gespeeld, wordt de volgende ochtend aan een nabespreking besteed. De game maakt veel los, heeft Keepers gemerkt. Aanvankelijk raken de deelnemers soms gefrustreerd omdat hun resultaten tegenvallen. Ze vinden het spel ingewikkeld. ‘Dat klopt, het spel is ook ingewikkeld’, zegt Keepers, ‘want het sluit bij de praktijk aan. En om een miljoen fietsen per jaar te produceren en de productie onderling af te stemmen, is niet eenvoudig.’ Een veel gehoorde reactie is dat deelnemers ervan schrikken als ze merken hoeveel gevolgen het voor collega’s heeft als ze eigenmachtig handelen. Keepers: ‘Dat waren ze zich niet bewust.’ Inkoop en supply chain management zijn in een maakbedrijf als Accell, met een breed assortiment van hoogkwalitatieve producten, van cruciaal belang. Een effect van de spelsimulatie is dat het urgentiegevoel wordt vergroot van het verschil dat je daarbij met je gedrag kan maken. Het spel creëert een gemeenschappelijke taal en zorgt dat betrokkenen die in de nieuwe situatie met elkaar samenwerken, elkaar op een leuke manier beter leren kennen. Het spel blijkt ook organisatorische gevolgen te hebben. Binnen het bedrijf worden nu steeds meer kanalen worden gebruikt voor gegevensuitwisseling en coördinatie. Keepers: ‘In termen van verandermanagement heeft de game de organisatie veel gebracht.’ Samen met de producent wordt de game regelmatig door Accell geëvalueerd. Er is inmiddels een nieuwe versie ontwikkeld waaraan de sales-functie is toegevoegd. Keepers: ‘Wat betekent het bijvoorbeeld dat je aan het begin of eind van het verkoopseizoen zit? Dat heeft gevolgen voor de vraag en prijzen, en daarmee voor de supply chain.’ De sales-module kan in het spel aan- en uitgezet worden, zodat hij bij groepen waar hij minder relevant is, kan worden weggelaten. In een volgende versie zal e-commerce een grotere rol spelen, denkt Keepers. ‘Op dat gebied manifesteert Accell zich steeds sterker.’ En wie weet wordt daarna de marketingfunctie toegevoegd. Keepers: ‘Het is belangrijk je game relevant en actueel te houden.’ Frank Keepers: ‘Ik kan me moeilijk voorstellen dat er grote bedrijven zijn waarvoor business games níet interessant zijn. Grote bedrijven zijn gecompliceerde organisaties, hebben veel divisies en werkmaatschappijen, en worden vaak geconfronteerd met grote veranderingen of snelle groei. Ze moeten hun mensen daarin mee zien te nemen. Spelsimulaties zijn bij uitstek een middel om dat te ondersteunen.’

Tech & Innovatie

Hoe fietsenbouwer Accell zichzelf verandert met behulp van een business game

Een belangrijke sleutel voor de Nederlandse fietsenproducent Accell Group om de uitdagingen op de fietsenmarkt het hoofd te bieden, is...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

Een groot bedrijf in het zuiden van het land heeft een probleem. De economie draait als een dolle en de vraag naar de producten van het bedrijf groeit sterk. Het bedrijf moet daarmee zelf ook groeien, en dat is nu juist het probleem. Snelle groei van de bedrijfsonderdelen kan de onderlinge samenwerking verstoren. Issues met leveranciers en problemen met de productkwaliteit en productietijden liggen op de loer. Snelle groei is mooi, maar niet als het ten koste van de klanttevredenheid gaat. Wat doet het bedrijf? Het gaat spelen. Het heeft een spelsimulatie laten maken om de haken en ogen van de groei te onderzoeken. In de op de specifieke situatie van het bedrijf gebaseerde simulatie worden de rollen van teams en managers nagebootst. Welke bijdrage elke afdeling aan de groei levert, en hoe met onverwachte situaties kan worden omgegaan, wordt spelenderwijs duidelijk gemaakt. De aanpassingen die de groei van de organisatie vraagt, kunnen sneller worden gedaan. Leerprocessen versnellen Games, zegt Sune Gudiksen, zijn een alternatief voor instructie. Gudiksen is een Deense onderzoeker en ondernemer en gepromoveerd op het gebruik van games bij organisatieontwikkeling. Hij is ook eindredacteur van het binnenkort te verschijnen boek Gamification for business. In plaats van dat het topmanagement de divisies moet instrueren hoe ze met de veranderingen moeten omgaan, zegt Gudiksen, ontstaat een leerproces dat de deelnemers de problematiek aan den lijve laat ondervinden. Gudiksen: ‘Het gevolg is dat er meer onderlinge afstemming is en er meer eigenaarschap ontstaat.’ Managers en werknemers snappen beter waar de schoen wringt, en wat ze daar zelf aan kunnen doen. ‘Met simulaties worden leerprocessen versneld’, vult Thomas Benedict aan. Benedict is directeur van het in spelsimulatie gespecialiseerde adviesbureau InContext. Of en onder welke voorwaarden een verandering bijvoorbeeld goed kan worden doorgevoerd, blijkt normaalgesproken meestal pas na maanden of jaren uit de dure leerschool van de praktijk. Een game die diezelfde praktijk goed nabootst, maakt veel sneller duidelijk waar het mis kan gaan en wat er aan te doen is. Benedict: ‘Je krijgt feedback die je anders veel later zou krijgen, of zelfs helemaal niet.’ Gebrek aan ervaring Ondanks de mogelijkheden worden business games nog relatief weinig toegepast. Gebrek aan ervaring bij veel bedrijven met dit relatief nieuwe middel lijkt een van de oorzaken te zijn. Bovendien is de ontwikkeling van een simulatiespel dat de nuances van bijvoorbeeld een innovatietraject en het samenspel van de betrokken afdelingen, leveranciers en andere partijen goed weergeeft, geen goedkope aangelegenheid. Er zijn daarnaast nog relatief weinig aanbieders op de markt die dit soort simulaties goed kunnen produceren en begeleiden. Voorsprong op concurrentie Maar tegenover de soms aanzienlijke investeringen staan ook aanzienlijke opbrengsten. Vastlopende veranderprocessen kunnen bedrijven veel schade berokkenen. Met een simulatie zijn de knelpunten eerder aan te wijzen en uit de weg te ruimen. Als innovaties sneller worden doorgevoerd, ben je vóór je concurrent op de markt. Bij een Deens internetbedrijf begeleidt Gudiksen met een spelsimulatie een cultuurverandertraject. Zonder simulatie waren veel trainingen nodig geweest om dezelfde verandering te bereiken. Spelelementen als onderdeel van werkomgeving De toepassing die Ed Peelen het meest tegenkomt is in klantcontactcenters. Peelen is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam en medeoprichter van ICSB Marketing en Strategie. De medewerkers in een contactcentrum moeten vaak nieuwe stof leren, zoals de details van nieuwe producten. Peelen: ‘Games lenen zich uitstekend om mensen snel dingen te leren.’ De werknemers worden uitgedaagd om steeds een niveau hoger in de game te gaan. Met onmiddellijke feedback worden ze door het leerproces geleid. Steeds vaker maken spelelementen zoals uitdagingen en scores een onderdeel van onze werkomgeving uit, aldus Peelen. ‘Het is opmerkelijk hoe gevoelig we voor dit soort elementen zijn. Denk alleen al aan de stappenteller of likes op social media.’ Onze werkomgeving wordt erop aangepast: kantoren krijgen een ‘user centric design’ waarin het werk wordt ondersteund met feedback op de geleverde prestaties, inclusief game-elementen. Chocolate covered broccoli Toch zit er volgens Thomas Benedict ook een gevaar aan de neiging, die terrein lijkt te winnen, om allerlei bedrijfsprocessen met game-elementen ‘op te leuken’. Benedict: ‘Wij noemen dat chocolate covered broccoli.’ De processen worden misschien leuker maar niet meteen beter, en de spelletjeselementen leveren er geen nieuwe inzichten in op. Benedict: ‘Het leidt bovendien de aandacht van de werkelijke waarde van de business games af.’ Leren leuk maken is maar een klein onderdeel van waar het bij de spelsimulaties om gaat. Als ze goed worden gebruikt, zijn ze volgens Benedict zowel een spiegel als een venster. ‘Als je mensen in een game in een situatie neerzet die sterk op hun realiteit lijkt, laten ze het gedrag zien dat ze normaal ook zouden laten zien. Maar nu zien ze ook de gevolgen van hun gedrag voor het werk van hun collega’s. Dat geeft allerlei nieuwe inzichten.’ Door variabelen zoals marktfluctuaties of de opkomst van agressieve concurrenten te simuleren, wordt duidelijk hoe de organisatie het beste kan reageren. Daarmee zijn de games bij uitstek een middel om strategieën te verkennen. Maar bijvoorbeeld ook om te testen hoe managementmethodes zoals lean, six sigma of total quality management het beste in de organisatie kunnen ‘landen’. Organisaties zijn complexe systemen, zegt Benedict. Waar de processen vastlopen, is vaak moeilijk te achterhalen. Vastlopende processen zijn frustrerend. Benedict: ‘Ze creëren ballast en halen de flow en fun uit de organisatie.’ Een op maat gemaakte simulatie is een precisie-instrument dat de deelnemers inzicht in de dynamiek van de organisatievraagstukken geeft. Benedict: ‘Daarmee worden unieke resultaten geboekt.’ Opener communiceren Veel voordelen van spelsimulaties liggen op het gebied van de communicatie, zegt Sune Gudiksen. ‘Met een game creëer je een gemeenschappelijk taal waarmee de details van een project of verandering bespreekbaar worden gemaakt.’ De traditionele grenzen tussen de afdelingsdivisies worden overbrugd doordat in de simulatie wordt samengewerkt. En doordat hiërarchische verhoudingen tijdens de game opzij kunnen worden gezet, kan er opener worden gecommuniceerd. Gudiksen: ‘Business games vergroten het onderling vertrouwen in de organisatie. En om veranderprocessen te laten slagen is vertrouwen een essentiële factor.’

Tech & Innovatie

Waarom simulaties binnenkort ook in jouw organisatie opduiken

Business games of zakelijke spelsimulaties verbeteren leer- en veranderprocessen, innovatie en strategievorming en tal van andere functies. Toch wordt het...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

Maurice Oostendorp (1956) is een CEO met een missie. Na een loopbaan in het bankwezen kwam hij in 2013 als CFO bij het in problemen geraakte en op dat moment al genationaliseerde SNS Reaal terecht. Toen dat bedrijf door eigenaar de Nederlandse Staat werd opgeknipt, werd hij aangesteld om de bankenpoot te gaan leiden. Die inmiddels tot de Volksbank omgedoopte poot speelt met de op particuliere klanten gerichte merken ASN Bank, RegioBank, SNS en BLG Wonen een belangrijke rol in het Nederlandse financiële landschap. Menselijke maat Maar de Volksbank wil niet zo maar een bank zijn. Het gedrag van de financiële sector dat mede tot de bankencrisis heeft geleid, moet worden vermeden. Bij de Volksbank wil men het idee bank nieuwe inhoud geven, met maximaal oog voor de belangen van de klant en in samenspraak met de andere stakeholders. Bankieren met de menselijke maat, zoals men het op het hoofdkantoor tegenover het Centraal Station in Utrecht noemt. Dat heeft niet alleen gevolgen voor die klanten maar ook voor de interne processen, het toezicht en de manier waarop binnen de bank wordt samengewerkt. Wat houdt bankieren met de menselijke maat in? ‘Wij denken dat het onderscheid dat wij als bank kunnen maken vooral in de relatie met de klant ligt. Bij de klanten moet het gevoel leven dat ze de bank er voor ze is op het moment dat ze hem nodig hebben. Van oudsher gaan banken er met hun productvoorwaarden van uit dat de klant niet altijd te vertrouwen is. De bank moet worden beschermd tegen verkeerd gedrag van de klant. Dat model willen we omkeren. Bij de Volksbank starten we vanuit het principe dat alle klanten te vertrouwen zijn.’ Hoe moet ik me dat concreet voorstellen? ‘Een voorbeeld is ons besluit om geen incassobureaus meer in te schakelen. Als je bankiert vanuit de klant, moet je niet als er geldproblemen zijn het dossier naar een bureau overhevelen. We halen alle dossiers terug en proberen er met de klant zo goed mogelijk uit te komen.’ Staan de belangen van de klanten altijd voorop? ‘Zo veel mogelijk, maar dat kan alleen als je de belangen van de verschillende belanghebbenden met elkaar in evenwicht brengt. Voor de vier belangrijkste stakeholders hebben we aparte doelstellingen geformuleerd. Naast de klanten zijn de belanghebbenden de aandeelhouder, de maatschappij en de medewerkers. De doelstelling die we voor de klanten hebben vastgesteld is dat ze erop vertrouwen dat de bank ze op het moment dat ze dat nodig hebben, vanuit hun belang zal adviseren. Het percentage klanten dat dat vertrouwen heeft, staat nu op 40 en we willen dat binnen enkele jaren flink omhoog brengen. Onze maatschappelijke doelstellingen zijn financiële weerbaarheid en duurzaamheid. Het doel is daarbij om in 2030 een klimaatneutrale balans te hebben. Voor de aandeelhouders gelden uiteraard financiële doelstellingen zoals winstgevendheid.’ En de medewerkers?’ ‘Voor de medewerkers zijn we nog bezig om de doelen te concretiseren. Wat we belangrijk vinden is betrokkenheid en bevlogenheid, de mate waarin je als werknemer kan bijdragen aan de doelen van het bedrijf en waarin je je kunt ontwikkelen. We vinden dat iemand die bij de Volksbank werkt een interessante baan moet hebben en naar behoren wordt betaald, hoewel niet beter dan de algemene arbeidsmarkt. Verantwoordelijkheid dragen en ruimte voor eigen initiatief horen daar ook bij.’ Hoe breng je deze belangen met elkaar in evenwicht? ‘We stellen de doelstellingen zo veel mogelijk in overleg met de verschillende belanghebbenden vast. Daarbij zeggen we dat geen van hen voor de maximale waarde mag gaan. De aandeelhouders moeten niet de maximale opbrengst van hun investeringen verwachten, en de medewerkers niet de hoogste salarissen. Alle bonussen en variabele beloningen, van hoog tot laag, zijn afgeschaft.’ Wat gebeurt er als de belangen onderling strijdig zijn? ‘Het is zaak om goed uit te leggen waarom je iets doet. Neem bijvoorbeeld het besluit om te stoppen met de incassobureaus. De medewerkers vonden dat fantastisch. De aandeelhouders lijkt het geld te kosten. Maar we zijn ervan overtuigd dat het op termijn voor zowel de klant als bank beter is.’ Vraagt deze manier van werken om een andere organisatiestructuur? ‘We zijn een traditionele bank met een traditionele hiërarchische structuur. Daar ontkomen we voorlopig niet aan, onder meer omdat de externe toezichthouders de verantwoordelijkheden scherp afgebakend willen zien. Maar we hebben daar twee dingen aan toegevoegd. De klantprocessen zoals een rekening openen of een hypotheek afsluiten lopen horizontaal dwars door de structuur heen. Dat geeft de medewerkers de gelegenheid om de belangen van hun eigen klantrelaties te bewaken. Soms moet je formele processen tijdelijk omzeilen om bepaalde oplossingen voor je klanten tóch mogelijk te maken. Daarnaast zijn we bezig de interne besluitvorming aan te passen aan de principes van de holacratie. We werken met cirkels waarin teamleden bepaalde rollen met veel autonomie vervullen. De vergaderingen verlopen volgens een vast stramien, waarbij elk teamlid input kan leveren, maar de verantwoordelijke uiteindelijk zelf besluiten neemt over de uitvoering van het werk. Vaart!, zoals we dit project noemen, is nog in een pilotfase.’ De Volksbank streeft naar meer vertrouwen tussen de bank en de klanten en de werknemers onderling. Maar de tendens onder de externe toezichthouders is juist naar meer controle. Wringt dat soms? ‘Ja, dat kan soms wringen. De ECB heeft ons laten weten dat niet veel met bankieren met de menselijk maat te kunnen. De centrale bank is meer geïnteresseerd in zekerheden. Wij hebben ons gerealiseerd dat de uitdaging bij ons ligt om die zekerheden te bieden. Als het betekent dat we de risicoweging anders moeten doen, dan doen we dat. Als dat zou betekenen dat we meer kapitaal moeten aanhouden dan andere banken, dan is dat prima. We vinden dat toch al prettig, want we willen een veilige bank zijn. Mochten we dan ook iets minder winst maken, ook prima. Winstmaximalisatie past niet bij deze bank.’ Wordt bankieren met de menselijke maat niet ook mogelijk gemaakt doordat de Volksbank staatseigendom is? Dus doordat jullie een grootaandeelhouder hebben voor wie het maatschappelijk belang zwaarder weegt dan het rendement? ‘Het klopt wel dat we die ruimte krijgen. Maar dat is niet de reden dat we dit doen, de reden is dat het in het DNA van het bedrijf zit. De bank wilde dit al doen toen ze nog onderdeel van het beursgenoteerde SNS Reaal was. Destijds was er echter geen ruimte voor, en na de nationalisering kwam die ruimte er wel. Dus in die zin heeft u gelijk: de nationalisering heeft geholpen. Maar we doen we dit niet omdat we wereldverbeteraars zijn, maar vanuit een bepaalde visie. De visie is dat een bank steviger in haar schoenen staat als ze haar verantwoordelijkheden neemt en door haar klanten wordt vertrouwd.’ U bent een traditioneel opgeleide bankier en u heeft jarenlang bij een grootbank gewerkt. Nu slaat u met de Volksbank een heel andere richting in. Wat is uw drijfveer? ‘Ik heb lang bij ABN Amro gewerkt en heb gezien dat het bedrijf ten onder is gegaan aan leiderschap dat onvoldoende in verbinding was met de organisatie. De gemiddelde werknemer van ABN Amro wilde echt niet dat de bank werd opgekocht en in drie stukken opgeknipt. Ik heb dat ook als zeer pijnlijk ervaren. Dat was mede onderdeel van de financiële crisis die enorm heeft ingegrepen op het welzijn van gewone burgers die daar niks aan konden doen. Ik wil niet meer terug naar de tijd van de eendimensionale focus op de aandeelhouderswaarde. Dat is voorbij.’

Management

Maurice Oostendorp: ‘Winstmaximalisatie past niet bij de Volksbank’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie interviews stellen we de vraag wat nieuw...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5,5 min

De bezoekers van het Rode Kruis Ziekenhuis zien er op deze zonnige ochtend met hun t-shirts en korte broeken uit alsof ze naar het strand in Wijk aan Zee onderweg zijn. Ook de drukte in het ziekenhuis doet aan een warme stranddag denken. De fleurige zomerkleding in de volle wachtruimtes staat in contrast met de ernstige redenen waarom veel bezoekers vermoedelijk naar het ziekenhuis gekomen zijn. Op zijn werkkamer maakt Jaap van den Heuvels bureau de indruk dat hij er niet vaak aan zit. Het ligt zo vol met paperassen dat je er nauwelijks aan zou kunnen werken. Van den Heuvel vertelt dan ook dat hij vooral veel op de werkvloer is. Dat houdt verband met het gebruik van lean in het ziekenhuis, de organisatiefilosofie waarbij de bedrijfsprocessen vanuit de toegevoegde waarde voor de klant worden ingericht, en die maakt dat het management dichtbij de processen en inhoud van de zorg komt te staan. Nadat hij in 2016 bestuursvoorzitter werd van het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk (waarvan het internationaal befaamde Brandwondencentrum onderdeel is) voerde hij de lean-methodiek in. Naast bestuurder is Van den Heuvel bijzonder hoogleraar healthcare management aan de Universiteit van Amsterdam. De oratie die hij begin dit jaar hield ging over de complexe systemen die zorginstellingen zijn. Waarom zijn zorginstellingen complexe organisaties? ‘Omdat er veel actoren zoals teams en medewerkers zijn die hun eigen afwegingen moeten kunnen maken. Bij de spoedeisende hulp moeten ze inspelen op de patiënten die binnenkomen. De ene patiënt ligt binnen 10 minuten op de operatietafel. Een andere gaat na 10 minuten weer naar huis. Van tevoren kun je dat niet voorspellen. Ook andere afdelingen zijn autonome ‘hotspots’ die hun eigen besluiten moeten nemen. Hoe de patiënt zich door dat systeem beweegt, kun je niet centraal aansturen. De afdelingen staan ook niet in een hiërarchische verhouding tot elkaar. Ze optimaliseren hun eigen werk en gaan bij afdelingsoverstijgende kwesties een onderhandelingsrelatie met andere afdelingen aan. Deze werkwijze is de beste oplossing voor de complexe situaties die we als ziekenhuis moeten oplossen.’ Vereist dat een andere manier van aansturen dan in andere organisaties? ‘De Amerikaanse hoogleraar James Begun heeft de strategieën om complexe organisaties aan te sturen beschreven. Ik heb gemerkt dat dat vrij behoorlijk overeenkomt met de lean-filosofie. Het belangrijkste verschil met gewoon leiderschap is dat je bij lean meer gericht bent op de feitelijke processen, en van daaruit per proces of team met de direct betrokkenen naar de beste oplossingen zoekt. In plaats van dat je voor de hele organisatie probeert te dicteren hoe alles precies moet gebeuren. Inbreng vanuit meedere invalshoeken en gedeelde besluitvorming zijn belangrijk in complexe systemen zoals ziekenhuizen.’ Wat was voor u de aanleiding om met lean te gaan werken? ‘De term lean is de laatste jaren een beetje platgetrapt. Maar waar het om gaat is dat je als leidinggevende heel dicht bij de processen staat en er ook verstand van hebt. Als je goed kijkt naar wat de klant, dus de patiënt, nu écht wil en wat niet, blijken er vaak overbodige processen te zijn. Daar kom je achter door de medewerkers te vragen hoe het, met de klant in het achterhoofd, beter kan. Vaak blijkt dat je dertig procent van de activiteiten binnen de zorgprocessen kunt schrappen. Gezien de werkdruk in de zorg is dat een grote winst.’ Waarom wordt lean gezien de voordelen niet vaker toegepast? ‘Er wordt wel veel over gepraat en er zijn veel organisaties waarin ze er ‘iets’ mee doen. Maar de cruciale factor is het bijbehorende leiderschap, en dat komt vaak niet uit de verf. De leiding samen met een kleine elite binnen de organisatie blijft zich vooral op financiële parameters richten. Naar de werkvloer gaan, de frustratie van de medewerkers aanhoren en met hen naar oplossingen zoeken, komt er niet van. De werkvloer en de bestuurskamer blijven gescheiden werelden. Bij lean wordt die scheiding overbrugd: go and see, ask why. Als die scheiding blijft bestaan, heeft het invoeren van lean geen kans. Wanneer bent u begonnen met leiding geven? ‘In 1994. Ik werd manager van een verpleeghuis.’ Wat zijn belangrijke leerpunten voor u geweest? ‘Ik had als arts gewerkt en bedrijfskunde gestudeerd. Ik wilde me als manager ontwikkelen. Maar doordat ik in een verpleeghuis had gewerkt wist ik dat veel verpleegkundigen een heel goede kijk op hun werk hebben. Artsen gaan vaak van hun eigen kennis uit, en negeren soms de inbreng van de verpleegkundigen. Wat ik hiervan leerde is dat ik een brug moest slaan tussen die twee werelden. En de mensen daarnaast zo min mogelijk vertellen hoe ze hun werk moeten doen.’ Hoe heeft uw leiderschap zich naar uw gevoel ontwikkeld? ‘De eerste jaren heb ik me sterk verdiept in de ontwikkeling van kwaliteitssystemen. Hier in het Rode Kruis Ziekenhuis wisten we als eerste ziekenhuis een ISO-certificaat te behalen. Daarna hebben we de verbetersystematiek Six Sigma ingevoerd. De laatste jaren richt ik me minder op instrumentele zaken, heb ik gemerkt, en meer op de mensen. Die mensen moeten het doen en weten ook het beste hoe het kan. Als ik kan waarborgen dat iedere medewerker en iedere leidinggevende in het ziekenhuis elke dag met verbeteren bezig is, gaat het vanzelf de goede kant op. Mits je een helder ‘ultimate goal’, of hoe je dat noemen wilt, hebt. Maar dat is in de zorg niet moeilijk: we willen allemaal topzorg bieden, tevreden patiënten hebben en voor goede financiële resultaten zorgen.’ Organiseert u uw eigen tegenspraak? ‘Absoluut. We hebben nu bijvoorbeeld met het management een discussie over hoe we elkaar onderling beter kunnen aanspreken. Onderdeel van lean zijn ook de vaste dagstarts. We staan met het hele management bij een bord met daarop onder meer prestatieindicatoren en de lopende verbeterpunten, en bespreken de problemen van de dag. Dat heeft twee voordelen, we weten direct van elkaar wat de ander bezighoudt en we kunnen onmiddellijk samen op problemen reageren, taken verdelen etc. De spoedeisende hulp zit op het moment bijvoorbeeld in een crisis, we worden overspoeld door patiënten en er is te weinig personeel. Daardoor stijgt het ziekteverzuim, dus het is echt een nijpend probleem. In zo’n dagstart kun je proberen de grootste calamiteiten op te vangen.’ Wat zijn uw drijfveren? ‘Toen ik als arts werkte vond ik dat leuk, maar ik dacht ik beter andere kwaliteiten kon benutten die meer aan de kwaliteit van de zorg konden bijdragen dan mijn inividuele werk. Dus meer het werken aan de grote lijnen, het goed organiseren van de zorg en het overzicht. Daarnaast wil ik bij alles wat ik doe proberen de beste te zijn, of het nu sporten is of in een ziekenhuis werken.’ Steekt u uw medewerkers met die gedrevenheid aan? ‘Het leuke van de zorg is dat dat bij de meeste zorgverleners helemaal niet nodig is. Die hebben hun vak gekozen omdat ze graag goede zorg leveren. Het is eerder zaak om te leren met de schaduwkanten ervan om te gaan. Door de bezuinigingen en de overvloed aan patiënten dreigen mensen soms door te gaan tot ze helemaal vastlopen. Dan kun je moeilijk zeggen: We doen de spoedeisende hulp een weekje dicht om op adem te komen. Maar als je ’s morgens mensen na hun dienst ziet huilen in de koffiekamer, weet je dat een grens is bereikt.’ Wat kunt u hieraan doen? ‘Ik ga heel veel bij de afdelingen langs en praat met mensen. Maar daarbij heb ik ze, daar ben ik eerlijk over, soms weinig te bieden. Want het extra personeel dat we nodig hebben, is er eenvoudigweg niet. Verder proberen we met collega-ziekenhuizen naar oplossingen te zoeken. Alleen kampen die met dezelfde problemen als wij.’ Zit u er persoonlijk mee? ‘Ja, zeker. Tot nu toe hebben we altijd manieren gevonden om dingen slimmer te doen. Maar dat middel is uitgeput. Soms is het moeilijk om met opgeheven hoofd over een afdeling te lopen waar mensen zich bijna te pletter werken. Ik vind dat nogal wat.’

Management

Jaap van den Heuvel: ‘De lean-filosofie past goed bij complexe organisaties’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? Zorgbestuurder en hoogleraar Jaap van den Heuvel loopt voorop met...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5 min

Chris Oomen

Management

Chris Oomen: ‘Een organisatie richt zich naar wat een organisatie wil uitdrukken’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie interviews stellen we de vraag wat nieuw...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5 min

Er broeit een onderhuidse spanning in het team. Tijdens de lunch valt de groep uit elkaar in kleine groepjes die over elkaar roddelen. In vergaderingen lijkt het weinig uit te maken wie een presentatie geeft: elk idee wordt medogenloos afgekraakt. Er wordt nauwelijks samengewerkt en de resultaten blijven achter. Je team is geen team. Een goed team is geen toeval In elke organisatie komen dysfunctionele teams voor. De gemakkelijkste weg is de schuld bij de teamleden te leggen. Ze doen hun best niet om beter met de anderen te overleggen. Maar zoals uit onderzoek blijkt: een goed team is geen toeval. Tussen slechte en goede teams bestaan belangrijke verschillen, en het belangrijkste verschil maak jij, de leider. Hieronder vijf manieren waarop je in ieder geval níet met je team moet omgaan. #1 Creëer een vechtcultuur Je zweert bij onderlinge concurrentie. Door onderling flink tegen elkaar op te boksen, halen de teamleden meer uit zichzelf. Ook zonder dat leiders er bewust voor kiezen, kan vaak een competitieve cultuur in teams ontstaan. Sommige teamleden gaan de groep domineren en anderen trekken zich terug. De leider vindt het allemaal best. Maar de onderlinge sfeer in de groep blijkt de belangrijkste succesfactor te zijn. Binnen de organisatiepsychologie zijn er weinig onderwerpen waar meer onderzoek naar is gedaan dan naar teams. Onder alle eigenschappen waarop teams kunnen verschillen – IQ, teamsamenstelling, leeftijdsverschil, manier van samenwerken etc. – is er één doorslaggevend: het onderling vertrouwen. Het maakt niet uit of je de teams supermoeilijke opdrachten geeft of juist eenvoudige taakjes laat doen. Als het vertrouwen (of de ‘psychological safety’ zoals het in een grootschalig onderzoek bij Google wordt genoemd) sterker is, worden de prestaties beter. #2 Informeer op basis van ‘need to know’ Bij jou als leider komen de informatiestromen bij elkaar, je vindt het zonde van de tijd om die informatie te delen. De medewerkers krijgen te horen wat ze voor hun werk nodig hebben. Méér informatie uitwisselen roept maar nodeloze discussie op. Communicatie speelt een cruciale rol bij teamsucces. In een gezaghebbend Amerikaans onderzoek uit 2008 bleek bijvoorbeeld dat de ‘verdeling van de beurt krijgen in de conversatie’ de onderscheidende factor was. Teams waarin de teamleden ongeveer even vaak aan het woord zijn, doen het beter dan teams waarin enkelen het gesprek naar zich toe trekken. Openheid en elkaar laten uitpraten zijn van cruciaal belang om de vertrouwensbasis te verstevigen. Vertrouwen of ‘psychological safety’ wil niet zeggen dat er geen pittige onderlinge discussies mogelijk zijn, die discussies zijn juist nodig om verder te komen. Daarbij is jouw rol als teamleider om in de openheid te delen, je teamleden de gelegenheid te geven zich te uiten en te luisteren naar wat ze zeggen. Pas als je zelf in staat bent om laat merken dat je zelf niet alle antwoorden in petto hebt, kun je als leider een lerende cultuur in je team creëren. #3 Werk taakgericht Je teamleden hebben allemaal hun eigen takenpakket. Alleen jij als teamleider hebt het overzicht en weet wat het team aan het grotere geheel van de organisatie bijdraagt, en waarop het wordt afgerekend. Je wilt je teamleden niet met al die details lastigvallen. Na vertrouwen en de mogelijkheid voor teamleden om zich te uiten is doelgericht werken de belangrijkste succesfactor voor teams. Teams functioneren beter als de groepsleden weten wat het gemeenschappelijk doel en hun bijdrage eraan is. Het doel mag ambitieus zijn maar moet uiteraard ook haalbaar zijn. Met ondubbelzinnige kengetallen moet de voortgang van het team bovendien te meten zijn. Heldere doelen versterken de betrokkenheid van de teamleden. Ze weten waarom het belangrijk is hun schouders eronder te zetten. #4 Los alles op met teambuilding Je team communiceert moeizaam, dus het wordt tijd voor een dagje abseilen in de Ardennen. Met daarna een stevige borrel: er gaat niks boven samen dronken worden om het groepsgevoel te versterken. Teambuilding wordt vaak als panacee voor de groepssfeer beschouwd, maar de bewezen effectiviteit is mager. Als het na een dagje lachen, gieren, brullen weer ‘business as usual’ voor het team wordt, en de openheid en het vertrouwen niet verbeteren, kun je het net zo goed laten. #5 Maak er een mannenclub van Als mannen onder elkaar gaan we er tegenaan. We begrijpen elkaar beter en iedereen doet zijn eigen ding. Dat werkt snel en efficiënt. Een opvallend resultaat van een grote MIT-studie uit 2010 is dat teams met meer vrouwen het per definitie beter doen. De onderzoekers koppelen dat aan een ander resultaat: de leden van goed presterende teams zijn er beter in om complexe emoties van gezichten waarvan alleen de ogen zichtbaar zijn af te lezen (de ‘Reading the Mind in the Eyes’-test). Vrouwen hebben een grotere sociale gevoeligheid, aldus de onderzoekers, en dat verklaart mede waarom de teams waarin ze zitten beter presteren. De openheid en het onderling vertrouwen zijn groter.

Persoonlijk Leiderschap

Vijf manieren waarop je níet met je team moet omgaan

Of een team goed of slecht functioneert, heeft meestal met het leiderschap te maken. Vijf manieren waarop het níet moet...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3,5 min

sheryl sandberg

Persoonlijk Leiderschap

Dit kun je leren van Sheryl Sandberg (COO Facebook)

Door haar boek Lean In is Sheryl Sandberg, Facebooks operations-baas, een van de invloedrijkste mensen in de Amerikaanse hightech. Met...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 1,5 min

De retailmarkt ziet er soms als een slagveld uit met lege etalages, pop-up stores en overnames van noodlijdende ketens. Maar Bever lijkt overal ongevoelig voor. Het aantal vestigingen van de outdoorketen is naar 40 gegroeid en ook online zit de verkoop in de lift, waarbij Bever de winkel- en digitale verkoop nauw weet te verweven. De klantervaring die het bedrijf op die manier weet te bieden heeft inmiddels internationale erkenning: in een benchmarkstudie van Practicology (in opdracht van Google) naar de ervaring bij 145 cross-channel retailers in 7 landen haalde Bever onlangs de hoogste score. Pieter Saman is de CEO van het 41 jaar oude bedrijf, dat in handen is van de Belgische groep A.S. Adventure. Als adviseur bij OC&C Strategy Consultants raakte Saman betrokken bij verschillende internet start-ups. Bij Bever werd hij vervolgens binnengehaald om de online ambities uit te bouwen. In 2016 werd Saman CEO waarmee hij als 40-jarige aan het hoofd staat van een 900 medewerkers tellend bedrijf. Wat waren je eerste ervaringen met leiding geven? ‘Dat begon toen ik voor enkele start-ups ging werken. Hoewel ik de woorden leiding geven zelf eigenlijk nooit gebruik. Het verliep op een natuurlijke manier, we waren een bedrijf aan het bouwen en iedereen kwam in een natuurlijke rol. En die van mij was de rol van overzicht en energie.’ Heb je iets tegen het woord leiderschap? ‘Het klinkt directief. Dat is niet zoals ik werk. Ook niet hoe we bij Bever werken.’ Hoe werken jullie dan? ‘De samenwerking verloopt organischer. Een belangrijk element is dat veel van de mensen die bij Bever werken buitenliefhebbers zijn. Dat is al zo sinds de start van het bedrijf. We hebben een gemeenschappelijk doel, namelijk zo veel mogelijk mensen naar buiten zien te krijgen en zorgen dat ze daar een mooie tijd hebben. Die missie is leidend en de medewerkers hebben veel ruimte om daar invulling aan te geven.’ Het klinkt idealistisch ‘Dat is het tot op zekere hoogte ook. De passie voor sport is een sterke drijfveer. Je moet uiteraard zorgen voor een balans tussen de belangen van de aandeelhouders en idealisme. Maar in veel opzichten liggen die in elkaars verlengde.’ Hoe zorg je dat die cultuur blijft leven? ‘Het voortdurende gesprek met de klanten speelt een grote rol. Het online kanaal maar ook het winkelbezoek leveren enorm veel informatie over de klantervaring op. De organisatie wordt daar dagelijks mee gevoed, waarmee de medewerkers veel feedback op hun werk krijgen. Hoe ze daar op in willen spelen, kunnen ze voor een belangrijk deel zelf invullen.’ Werken jullie met zelfsturende teams? ‘Niet specifiek. De manier van werken is informeler. Als er iets moet worden geregeld, komen er vaak gelegenheidscoalities tot stand. Als je als medewerker vindt dat je daar een rol in moet spelen, sluit je je aan. Op die manier kunnen we heel snel op ontwikkelingen inspelen. Wat ook waarschijnlijk de reden is geweest dat Bever zich tijdens de crisis prima staande heeft gehouden. Wat wij als management moeten doen is de autonome manier waarop wordt samengewerkt ondersteunen en faciliteren.’ Hoe? ‘Door veel informatie te geven en open te zijn. De klantgegevens die we uit de markt halen worden binnen het bedrijf gedeeld. In de sessies zoals de wekelijkse kick-offmeeting starten we altijd vanuit die gegevens. We hebben townhallmeetings en kwartaalbriefings waarin we bij elkaar komen. Dan doen we bijvoorbeeld workshops in tipi’s en rond kampvuren, waarbij alles kan worden gezegd. En dat doen de mensen ook.’ Organiseer je je eigen tegenspraak? ‘Dat is niet echt nodig want die komt vanzelf naar me toe. We hebben als managementteam intensief contact met de medewerkers. Daarnaast worden we als MT gecoacht, waarbij open wordt gepraat over hoe het gaat.’ Je werkt nu ongeveer 10 jaar als leidinggevende. Welke lessen heb je in die tijd meegekregen? ‘Als consultant was ik getraind om vanuit feiten en cijfers te werken. Wat heel verstandig is, begrijp me niet verkeerd. Maar mijn intuïtie is langzaam een grotere rol gaan spelen. Ik durf er wat vaker van uit te gaan.’ Komt dat door gegroeid zelfvertrouwen? ‘Dat zal zeker een rol spelen. Ik merkte soms dat ik bij een beslissing op de feiten stuurde, en een voorgevoel negeerde. Soms was er een waarschuwend stemmetje waar ik niet naar luisterde. Later bleek dan dat ik dat wel had moeten doen. Nu doe ik dat vaker. Het ontslaat je er niet van om de feiten te kennen. Maar met je intuïtie kun je regelmatig het verschil maken, heb ik gemerkt.’ Ben je ook tegen grenzen aangelopen? ‘We hebben een gedreven organisatie en ik ben zelf ook een gedreven persoon. Dat brengt bepaalde risico’s met zich mee. We gaan hard en dat moet ook in onze sector, de wereld verandert enorm snel. Maar je moet jezelf niet voorbij lopen. Als mensen ziek worden, word ik ook ongelukkig.’ Ben jij iemand die trekt en sleurt aan het team? ‘Dat is niet echt nodig. Ik kan heel gepassioneerd en af en toe een beetje drammerig zijn, dat zeg ik in alle eerlijkheid. Maar de mensen die hier werken hoeven niet te worden aangemoedigd.’ Waar komt jouw drijfveer vandaan? ‘We zitten bij Bever in een positieve spiraal. De energie onder de medewerkers komt via de klanten weer terug. Ik hou van de uitdaging om daarin met zijn allen verder te komen. Het mooie van retail is dat je veel respons krijgt. Je weet meteen of de klanten blij zijn met wat je doet of niet. Mijn uitdaging is om die ontwikkeling op de langere termijn te bewaken. Zorgen dat het bedrijf goed blijft presteren is geen sprint maar een marathon.’ Welke rol speelt compassie in jouw leiderschap? ‘Dat speelt in alles wat ik doe een grote rol, niet alleen in het leiderschap. We werken hier vanuit veel betrokkenheid met de klanten. Daarbij moet je onderling eerlijk tegen elkaar kunnen zijn, en dat lukt alleen als je een positieve verbinding met elkaar maakt.’ Hoe zie je de ontwikkeling van leiderschap in de komende 10 jaar? ‘De ontwikkelingen zoals we ze de afgelopen jaren hebben gezien, zullen alleen maar versnellen. Een organisatie vanuit de top besturen wordt langzaam iets van het verleden. Je zult meer vormen tegenkomen zoals bij ons, dus waarbij het gezamenlijk doel, de kernwaarden en de klanten bepalend zijn, en dat de directie de medewerkers loslaat om daarop in te spelen. Elke organisatie zal daar op zijn eigen manier een weg in moeten vinden.’

Persoonlijk Leiderschap

Pieter Saman: ‘Een organisatie vanuit de top besturen wordt iets van het verleden’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie van zeven interviews stellen we de vraag...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

Het begrip nieuw leiderschap mag je wel heel erg letterlijk opvatten bij YoungCapital. De omzet van het recruitmentbedrijf groeit zo’n 60 procent per jaar en er worden zo veel mensen aangenomen, dat er continu nieuwe medewerkers in de teams rondlopen. De gemiddelde leeftijd van de ongeveer 1.000 personeelsleden is 27 jaar. Toen de studenten Bram Bosveld, Hugo de Koning en Rogier Thewessen in 2000 merkten dat de traditionele uitzendbureaus nog weinig met internet deden, zagen ze hun kans schoon. Door zich op jonge werknemers te concentreren en met de techniek voorop te blijven lopen (onder meer met vacatures op social media, videosolliciteren, de online talent-scan en een beschikbaarheids-app), loopt YoungCapital de achterstand op de traditionele grootmachten op de uitzendmarkt in snel tempo in. Dagelijkse leiding Bosveld, De Koning en Thewessen zijn nog steeds de eigenaren van YoungCapital, maar de dagelijkse leiding is in handen van Ineke Kooistra. De 48-jarige Friezin maakte carrière in de uitzendbranche bij onder meer Unique en Adecco. Als twintiger begon Kooistra met leiding geven, toen ze voor Unique een nieuwe vestiging opzette. Bij haar ligt nu de opdracht om de snelle groei van YoungCapital, inclusief buitenlandse expansie, in goede banen te leiden. Waarbij nu elke maand zo’n 50 nieuwe jonge medewerkers worden binnengehaald. Kooistra: ‘Binnen een jaar of vier willen we naar de één miljard omzet groeien.’ Wat houdt de term nieuw leiderschap voor jou in? ‘Ik vind het vooral een modeterm. Het heeft veel verwantschap met servant leadership. En dat bestaat natuurlijk al veel langer.’ Wat houdt de term servant leadership dan voor jou in? ‘In de kern dat je je er als leider bewust van bent dat het er om gaat wat het beste voor je bedrijf is, en niet voor jou. Tien jaar geleden toen allerlei banken begonnen om te vallen, begon ik me af te vragen hoe dat nou mogelijk was. Hoe kun je nu zo sterk de grip op je bedrijf verliezen? Toen ik over alternatieven nadacht, kwam ik bij dienend leiderschap uit.’ Nieuw leiderschap wordt gezien als iets dat bij de huidige tijd en de huidige werknemers past. Klopt dat niet? ‘Veel elementen ervan zijn van alle tijden. Zoals dat je leiderschap vanuit je hart moet komen. En dat je de intentie moet hebben om in de rol van leider en manager anderen te helpen ontwikkelen. Als leider ben je nu waarschijnlijk zichtbaarder dan vroeger, dat is wel een verschil. Dat maakt voorbeeldgedrag belangrijker. Als je wilt dat de managers in je bedrijf ook dienend leiding geven, en dat willen we, moet in de eerste plaats je eigen gedrag kloppen.’ Hebben jullie zelfsturing ingevoerd? ‘Nee. De teams hebben veel autonomie, maar we hebben ook veel managers in dienst. We nemen tientallen jonge mensen aan die pas van school komen, en die hebben meer behoefte aan begeleiding dan zelfstandigheid. Ze hebben kaders nodig en hebben meestal geen behoefte aan flexwerken. Het is opvallend: bij ons kunnen de mensen hun tijd naar eigen wens indelen, maar in de praktijk werkt bijna iedereen op de gewone kantooruren. Zelfsturing past eigenlijk niet goed bij snelle groei. De mensen moeten in korte tijd zo veel leren dat ze er meer aan hebben begeleid te worden door een manager. Maar wel een coachende manager.’ Organiseer je je eigen tegenspraak? ‘Ja. YoungCapital heeft geen directie maar een MT dat als een groot operationeel team werkt. Elk MT-lid heeft zijn eigen specialisme. We zorgen ervoor dat we elkaar regelmatig uitdagen. Het moet onderdeel zijn van de cultuur die je samen creëert. Daarnaast zorgen we ervoor dat het bedrijf zeer transparant is. Ik ben er veel mee bezig geweest om te voorkomen dat ik als leider hoogmoedig zou worden, wat een grote valkuil is. Dus ik roep tegenspraak actief op, en krijg dat gelukkig regelmatig.’ Wat moet ik me bij die transparantie voorstellen? ‘We zijn volledig open over de strategische agenda. Ik geef er regelmatig presentaties over en vertel alles wat we aan het doen zijn. Intern zijn we intensieve gebruikers van de samenwerkingssoftware van Google. Alle informatie wordt gedeeld.’ Wat drijft je als leider? ‘Met een team iets bijzonders doen is een grote drijfveer. De snelle groei van YoungCapital en onze strategische agenda zijn daar voorbeelden van. Je weet van tevoren dat je veel nieuwe mensen gaat ontmoeten en veel gaat leren. Je krijgt met pittige uitdagingen te maken, dat vind ik ook leuk. Pittige uitdagingen zijn goed voor je ontwikkeling.’ Je maakt een gedreven indruk. ‘Ik heb gewoon veel energie. Ik sta 24/7 ‘aan’.’ Zitten daar ook schaduwkanten aan? Kan je omgeving daarin wel mee? ‘Ik leg de lat voor mezelf hoog, maar ik weet dat ik dat bij anderen niet kan doen.’ Hoe heb je dat geleerd? ‘De eerste jaren waarin ik leiding gaf, was ik anders. Als een opdracht binnenkwam zei ik kom op, we gaan het doen, niemand naar huis voordat het af is. Uiteindelijk moet je accepteren dat anderen er niet in mee kunnen of willen. Wat me erg heeft geholpen is het besef dat elk mens talent heeft gekregen en van waarde is. Maar niet op dezelfde manier. Als je in mensen gelooft, kun je ook accepteren dat ze anders zijn dan jij.’ Heeft jouw rol als leider jou als mens gevormd? ‘Ik ben milder geworden, naar mijn collega’s maar ook naar mijzelf. Ik doe net zo goed soms domme dingen, maar mijn intentie is goed. Ik accepteer daarmee ook makkelijker fouten van anderen. Evengoed stel ik ambitieuze doelen. En als het moet kan ik hard zijn, hard op de inhoud.’ Hoe verwacht je dat leiderschap zich de komende 10 jaar ontwikkelt? ‘Leiders staan nu dichter bij hun mensen dan enkele decennia geleden, en ik hoop dat dat nog meer gebeurt. Maar je kunt niet altijd verwachten dat trends uit het verleden blijven voortduren. Jonge mensen zijn de afgelopen tijd veel met zingeving bezig, maar de allernieuwste generatie, generatie Z die net van school komt, wil ook gewoon geld verdienen. Zij hebben andere dingen meegemaakt dan de vorige generatie, zoals financieel onzekere tijden van hun ouders. Elke generatie wordt gevormd door de economische en sociale tijdgeest, en het gezin waarin je opgroeit bepaalt veel over hoe je naar normen en waarden kijkt. Als leiders heb je het niet voor het zeggen, je moet inspelen op de mentaliteit die de medewerkers meenemen.’ En hoe verwacht je dat jij je ontwikkelt? ‘Het belangrijkste is dat ik dat blijf doen. Als je 30 jaar bent dan vind je soms dat je heel wat bent. En als je 40 bent denk je: nou heb ik toch echt wel wat meer ervaring. Nu ben ik 48 en merk ik dat die ontwikkeling alleen maar verder gaat. Je moet daarom nooit gaan denken dat je de wijsheid in pacht hebt. De komende 10 jaar zal ik vergeleken met nu hopelijk nog veel leren.’

Management

Ineke Kooistra: ‘Zelfsturing past niet bij snelle groei’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie van zeven over nieuw leiderschap proberen we...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

Management

De 5 businesslessen van Jack Ma

Het begon in een appartementje in de Chinese stad Hangzhou, nu is Alibaba een van de grootste online winkelbedrijven ter...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

ING doet het, want Spotify en Netflix doen het ook. Dus nu doen Philips, Shell en de ANWB het ook, en zelfs de Belastingdienst doet er aan mee: agile werken. Jij kan toch niet achterblijven? Het hypegehalte van agile heeft een historisch niveau bereikt. Organisaties staan te dringen om zichzelf agile te noemen. Wat er intussen precies mee wordt bedoeld, blijft vaag. Van oorsprong is agile een projectmanagementmethode, maar nu komt het woord naar boven bij elk bedrijf dat flexibel op zijn omgeving wil kunnen inspelen. Sommige mensen beschouwen het als de oplossing bij ieder denkbaar project. Intussen worden veel mensen agile-moe. Zelfs de Vereniging voor Communicatieprofessionals (communicatieprofessionals zijn doorgaans niet vies van een beetje hype) zette agile onlangs op nr. 1 van de lijst van de ergste jeukwoorden. ‘Elke organisatie moet snel reageren op veranderingen’, zei directeur André Manning in een interview met Japke-d. Bouma van NRC Handelsblad. ‘Het is nergens voor nodig dat agile te noemen. We zijn erin doorgeslagen. Noem het gewoon slagvaardig of doelgericht. Dan weet iedereen precies wat je bedoelt.’ Maar als we agile tot het verleden verwijzen gooien we met het badwater de toegevoegde waarde die de baby te bieden heeft weg. Waar komt de hype vandaan en wanneer is agile wél het antwoord? Zoals bekend ontstond agile als hulpmiddel om softwareprojecten te verbeteren. Dat was in 2001. Er worden methodes bij gebruikt zoals scrum en ASD (adaptive software development) waarbij intensief in flexibele teams met weinig hiërarchie wordt samengewerkt. De teamleden hebben veel overleg zodat elk probleem dat zich onderweg voordoet, meteen kan worden opgepakt. Het gaat om ‘werken in korte perioden van één tot twee weken, waarin dingen snel worden afgemaakt en getoetst, zodat op basis van échte ervaring continu kan worden bijgestuurd’ aldus Rini van Solingen en Rob van Lanen, auteurs van het onlangs verschenen Agile werken in 60 minuten. Maar vervolgens ging de betekenis schuiven. Bedrijven verklaarden dat niet hun projecten, maar hun hele organisatie agile was. Meestal bedoelen ze dat in teams met relatief veel gelijkwaardigheid wordt gewerkt. Als je in die organisaties kijkt dan zie je echter meestal… managers, deadlines, vaststaande productspecificaties. Dat kan ook moeilijk anders: als de output van alle teams in een grote organisaties onzeker zou zijn, kreeg je geen flexibiliteit, maar chaos. Een groot bedrijf doet méér dan productontwikkeling. Agile is nu twee verschillende dingen, ‘twee verzamelingen van wijsheid en kennis in het agile-universum’, zoals de techblogger Jan Ambroziewicz schrijft. Namelijk enerzijds een projectfilosofie en anderzijds een verzamelterm voor de platte organisatie, autonome werknemers, lerend vermogen, zelfsturing etc, kortom alle maatregelen die doorgaans met meer flexibiliteit worden geassocieerd. Het verklaart de hype: werknemers hebben doorgaans veel belangstelling voor meer vrijheid en autonomie en zien dat in agile terug. Agile figureert dan ook vaak in arbeidsmarktcommunicatie: kom bij ons werken, wij zijn agile! Net als Netflix en andere hippe ondernemingen! Los van de hype blijft agile overeind staan als nuttig middel om projecten aan te pakken. Zeker bij ingewikkelde klussen is het een uitstekend alternatief voor de watervalmethode (waarbij met vaste momenten zoals ontwerp, bouw, testen, oplevering en beheer wordt gewerkt). Ook hier zijn er overigens beperkingen: agile blijkt niet altijd de beste oplossing te bieden. De onzekerheid is de bepalende factor, zoals uit de talrijke studies naar het gebruik van agile is gebleken. Agile-methoden zijn geschikter naarmate de eisen die aan het project worden gesteld nog vaag en veranderlijk zijn. Als de randvoorwaarden en het resultaat vaststaan, kan een project vaak sneller en goedkoper worden gedaan met een traditionele beheersmatige methode. Organisaties die voor een agile-aanpak kiezen moeten zich ook realiseren dat ze hun mensen fulltime moeten vrijmaken om het intensieve proces, met veel overleg, mogelijk te maken. Ze moeten bovendien beseffen dat de resultaten ongewis zijn, en dat ze zich bij de onvoorspelbare output van het agile-proces moeten neerleggen. De hype voorbij is agile een grote aanwinst voor managers, te gebruiken voor iteratieve ontwikkeling en prototypes, maar niet voor grote projecten waarbij het budget, de marketing en de ondersteuning met andere afdelingen moet worden afgestemd. Wat de andere betekenis van agile betreft: de tijd dat hele organisaties zichzelf agile noemen gaat vanzelf voorbij, als een ander woord uit het nieuw-organiserenjargon in de mode raakt.

Management

Agile de hypecycle voorbij

Zonder concurrentie is agile de grootste hype van het moment. Het woord is uitgegroeid tot een inhoudsloos label van organisaties...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3 min

ondernemersfouten Peter van Lonkhuyzen MT

Persoonlijke Groei

‘De leerzame praktijk is in het managementboek helaas zelden te vinden’

Managementboeken gaan over veel dingen, maar zelden over het Ware Leven, schrijft columnist Peter van Lonkhuyzen. Terwijl je daar nou...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 2 min

De bank noemt zichzelf een ICT-bedrijf, het vliegveld heet een digital airport en de retailer ziet zichzelf als technologieconcern. Het lijkt een modegril: jezelf als digitale organisatie bestempelen. Maar in plaats van een passerende trend is sprake van een fundamentele economische verandering. Zoals Google-topman Eric Schmidt zei: ‘Internet gaat verdwijnen’, dat wil zeggen dat het zo alomtegenwoordig wordt dat we het niet eens meer merken. Online is het concurrentiestrijdperk van de toekomst, en om mee te kunnen doen moet je organisatie daar op aangepast zijn. Van een digitale transformatie is sprake als een bedrijf zijn processen en het contact met klanten en leveranciers zodanig weet te digitaliseren dat ze online kunnen worden aangestuurd en ondersteund. Volgens recent onderzoek van Gartner zijn CEO’s de afgelopen tijd minder gefocused op de groei van hun bedrijf, ten gunste van de digitalisering die maakt dat ze ook in de toekomst in staat zijn zich strategisch te ontwikkelen. De digitale transformatie is echter een veelomvattend veranderproces met uiteenlopende valkuilen. Dit zijn de belangrijkste. #1 Automation-as-usual Digitaal transformeren lijkt in veel opzichten op iets wat organisaties al jaren doen: automatiseren. Maar de verschillen zijn fundamenteel, zegt Hendrik Blokhuis, directeur van Digitale Versnelling Nederland, een programma van Cisco. ‘Automatiseren heeft veel efficiëntie opgeleverd en organisaties moeten daar vooral mee doorgaan’, zegt hij. ‘Maar bij digitalisering moet je je strategie en primaire processen ter discussie durven te stellen, en ze opnieuw opbouwen aan de hand van digitale bouwstenen.’ Door te bekijken hoe technieken zoals Internet of Things, kunstmatige intelligentie en big data in de processen een plaats kunnen krijgen, kan nieuwe klantwaarde worden gecreëerd. Blokhuis: ‘Het moet daadwerkelijk een transformatie zijn. Niet automatiseren 2.0.’ #2 Leiderschap naast de lijn Daarmee stelt de digitale transformatie hoge eisen aan het leiderschap. ‘Wat je vaak ziet’, zegt William Rice, director consulting en thought leader digitale transformatie bij CGI, ‘is dat een programmamanager wordt aangesteld om de transformatie als project te begeleiden.’ Deze manager wordt verantwoordelijk gesteld voor het succes van de operatie. Rice: ‘Maar het gaat om een verandering die door de hele organisatie moet worden gedragen.’ Alleen een koers uitzetten is voor de directie of raad van bestuur onvoldoende. Vaak moet de transformatie onderweg worden bijgesteld. Rice: ‘Het eigenaarschap moet vanuit de top komen.’ #3 Lemen voeten Met alleen mooie plannen kom je er niet. ‘In de praktijk wordt vaak een ambitieuze strategie neergezet’, aldus Marco Clazing, die als vice president customer success group van Salesforce bij veel transformatietrajecten betrokken is, ‘waarbij onvoldoende duidelijk wordt gemaakt wat het voor de mensen in het bedrijf betekent. Blijven hun banen behouden? Moeten ze worden omgeschoold?’ Veel energie gaat verloren aan het ‘meekrijgen’ van onwillige stakeholders. Een middel om de mentaliteit rond de transitie te beïnvloeden is het ‘labelen’ van de ambitie. De zelf aangebrachte stempels zoals ‘Think Forward’ (van de ING) en ‘Digital Airport’ (van Schiphol) hebben wel degelijk een functie: ze maken de stakeholders duidelijk dat een bijzonder proces is ingezet. De stakeholders, niet alleen de werknemers maar bijvoorbeeld ook partners en toeleveranciers, zijn er onderdeel van. #4 De kosten-bias ‘Naar veel transformaties worden vooral als kostenpost gekeken’, zegt William Rice van CGI. ‘Daarmee worden de mogelijke baten onvoldoende in de berekening betrokken.’ Bovendien legt de organisatie zichzelf beperkingen op. Zodra de omstandigheden veranderen, wordt het lastig om middelen te verplaatsen of nieuwe financiële middelen aan te boren. ‘Een alternatieve benadering is dat je de transformatie als businesscase ziet’, zegt Rice, ‘zoals je bij een startup zou doen.’ Ook McKinsey adviseert om de digitale transformatie te benaderen met de mindset van een durfkapitalist, door de voortgang nauwgezet te volgen, projecten die weinig opleveren te staken en projecten die het goed doen te versnellen. De budgettering moet ‘lean’ gebeuren, waarbij bestaande operaties er ook rekening mee moeten houden dat ze soms moeten inleveren. Alleen al om deze reden zijn goed leiderschap en voldoende draagvlak essentieel. #5 De adviesreflex In veel organisaties wordt bij ICT-projecten bijna automatisch een beroep op externe consultants gedaan. Met hun specifieke kennis kunnen adviseurs en ICT’ers de organisatie vaak sneller door het proces loodsen. Maar de digitale transformatie raakt aan de kern van de bedrijfsvoering. Hendrik Blokhuis van Cisco: ‘Natuurlijk zul je externe expertise goed kunnen gebruiken. Maar bij dit soort transities moet de betrokkenheid en inzet van de eigen organisatie voorop staan. De visie op hoe het bedrijf zich met behulp van digitale technieken in de toekomst kan ontwikkelen, moet je zelf formuleren.’ #6 Onvoldoende talent Volgens het onderzoek van Gartner zien CEO’s het tekort aan voldoende expertise in hun organisatie als het grootste obstakel voor de digitale transformatie. De gevraagde vaardigheden zijn dan ook veelomvattend: transformeren betekent dat je een diepgaand begrip van het digitale domein, inclusief onder meer social media en big data, combineert met uitgebreide business-kennis. Marco Clazing van Salesforce: ‘Organisaties moeten er achter zien te komen waar de leemtes in hun kennis zitten, en gerichte opleidings- en trainingsplannen ontwikkelen. Anders loop je het risico dat het proces onderweg strandt.’ #7 Koudwatervrees ‘De grootste valkuil is niet dat we fouten maken bij de transitie’, zegt Hendrik Blokhuis, ‘want fouten maken we allemaal wel eens. De valkuil is dat we terug deinzen voor een op het oog erg ingewikkelde verandering. Dat we zeggen: doe eerst maar een testje. Een projectje.’ Bij de digitale transformatie is het alles of niets, je moet er vol voor gaan. Maar veel keuze heb je niet. De digitalisering neemt alleen maar toe en als organisatie moet je een antwoord hebben. Het internetloze tijdperk komt niet meer terug.

Tech & Innovatie

Loop niet in deze 7 sloten bij de digitale transformatie

De digitale transformatie is niet alleen de meest urgente maar ook lastigste opdracht waar organisaties mee worden geconfronteerd. Uiteenlopende valkuilen...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

Veranderkunde

Nieuws

Veranderkunde is passé

Het idee bij verandermanagement is dat een stabiele organisatie door een transitie wordt geleid. Waarna de rust terugkeert. Dat idee...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 1,5 min

innovatie

Tech & Innovatie

Innovatief blijven doe je zo

De kunst om innovatief te blijven wordt in de snel veranderende economie steeds belangrijker. Zeven tips uit de praktijk.

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3,5 min