Zoals bekend koesteren managementboekenschrijvers de ambitie om hun lezers, managers, door de woelige wateren waar ze doorheen moeten navigeren bij te staan. Aan de nieuwe titels in de boekhandel kun je aflezen waar de grootste turbulentie te vinden is.
Neem de Managementboek van het Jaar-verkiezing. Het jaarlijkse gala waarop de winnaar van deze prijs wordt bekendgemaakt, wordt georganiseerd op de dag dat deze editie van MT verschijnt. Als ik de winnaar nu al zou weten, zou dat van een bijzonder staaltje telepathie met de jury getuigen. En ik moet bekennen: dat is me niet gelukt. Maar uit de longlist die eerder dit jaar werd gepubliceerd, zijn wel enkele conclusies te trekken. De meest schokkende is dat het afgelopen lijkt met veranderkunde.
Veranderkunde? Traditioneel was het jaarlijkse aanbod van managementboeken in tweeën te delen: boeken over verandermanagement en andere boeken. Er verschenen zo veel veranderboeken dat ze een aparte categorie in de managementboekentaxonomie werden. De logica was duidelijk: grote veranderprocessen in organisaties zijn de momenten waarop externe adviseurs hun diensten kunnen bewijzen. En managementboeken worden nu eenmaal in meerderheid door consultants geschreven, als staalkaarten van hun expertise.
Tijden zijn veranderd
De longlist nu laat zien dat de tijden veranderd zijn. Van de vijftig boeken op de lijst is er nog maar één dat je echt als een veranderkundig werk kunt beschouwen, namelijk Hans Vermaaks Iedereen verandert. Nu wij nog. Van Vermaak, de vleesgeworden veranderkunde, moeten we ook niet verwachten dat hij ooit ophoudt met over het onderwerp te schrijven. Een ander thema domineert de longlist: de inrichting van flexibele organisaties die snel op hun omgeving kunnen inspelen. Hoe wordt je organisatie wendbaar? Hoe ga je met disruptie om? Hoe kun je je professionals daarin meenemen? Ik tel dertien boeken die hierop ingaan.
Ook daarin is logica te ontdekken. Vrijwel elk bedrijf heeft de afgelopen tijd moeten constateren dat de ontwikkelingen op zijn markten nauwelijks bij te houden zijn. Om daarop te kunnen reageren moet je ervoor zorgen dat je strategie en processen razendsnel aan te passen zijn. Het idee bij verandermanagement is dat een stabiele organisatie door een transitie wordt geleid. Waarna de rust terugkeert. Dat idee is achterhaald; stabiliteit en rust zijn voltooid verleden tijd.
Toch sneu voor de vele veranderkundigen die onze adviesbureaus bevolken: hun traditionele vakkennis heeft afgedaan. Een organisatie flexibel maken is iets anders dan haar bij een veranderproces begeleiden. Maar laten we ons geen zorgen maken om de consultants, hun aanpassingsvermogen is groot. Mijn voorspelling is dat veel veranderexperts binnenkort de grootste flexibiliteitsexperts zijn.
Deze column is een bewerking van het artikel dat ook verschijnt in MT nr. 4 die uitkomt op 19 april. Benieuwd naar de rest? Neem een abonnement of koop losse nummers in onze MT shop.
