Werk & Leven

Weten wat medewerkers écht denken? Leer micro-expressies herkennen

‘Herken micro-expressies en je weet precies wat mensen voelen en denken, ook al zeggen ze het tegenovergestelde’, aldus Job Boersma,...

Van Ruud Aan Bob Onderwerp Tweets van Michel Welkens gezien? Hoi Bob, Je hebt er al eens een mailtje aan besteed en we hebben het er één keer over gehad in het MT, maar volgens mij is het je toch nog niet geheel duidelijk dat sociale media een voordeel kunnen zijn voor ons bedrijf, maar toch echt ook een nadeel. Ik doel hier op de tweets van Michel Welkens. Die zijn je vast niet ontgaan, want iedereen in het bedrijf heeft het erover. En iedereen daarbuiten, vrees ik, onderhand ook. Ruud Hoi Ruud, Tweets van wie? Sorry, ik had het weer razend druk de laatste tijd en mijn dochter zou me leren twitteren, maar die had het de laatste tijd ook razend druk. Bob Bob, Tweets van Welkens, een van de mensen die laatst boventallig is verklaard. Nou twittert hij bijvoorbeeld: ‘Nog 23 dagen in dit door totale nitwits geleide bedrijf.’ Hij heeft al 2.814 followers, best veel voor iemand met een administratieve functie. Ruud Ruud, Followers? Mensen die hem volgen dus? Bob Bob, Ja, dat moet je dochter je maar uitleggen. Die followers twitteren dat weer door aan anderen, zodat het een sneeuwbal wordt. Ook op Facebook is het nu een hit. Ruud Ruud, Dan moet die man daar meteen mee stoppen. Kun je hem dat meedelen, nu? Bob Bob, Heb ik gedaan. Natúúrlijk. Al drie keer. Maar dat helpt niets. Zoals Marianne me vertelde: ‘Natuurlijk gaat Michel door. Die heeft voor het eerst in zijn leven ergens succes mee.’ In de exit-overeenkomst die we met hem hebben, staat ook niet dat hij dit niet mag doen. Ja, dat bedoel ik nou: we hadden allang een social mediabeleid moeten hebben, dan was ons deze ellende bespaard gebleven. Ken je die Driessen nog, die bij een vorige reorganisatie boventallig is verklaard? Die schrijft op Facebook dat als je bij ons niet boventallig wil worden verklaard, je het beste blond kunt zijn en vrouw en vooral flink moet flirten met de directeur. De reacties die daar dan weer onder staan zal ik je besparen, Bob. Wat dat betreft is het wel een voordeel dat je niet weet hoe Facebook werkt. Ruud Ruud, Dat mensen dat over mij schrijven zeg. Zó onwaar. En dat met Karin, dat is alweer drie jaar geleden. En dat staat nu allemaal op die sociale media? Kunnen onze IT-mensen daar niks aan doen? Bob Bob, Nee, natuurlijk niet. We kunnen voortaan in exitgesprekken nadrukkelijk verbieden dat boventalligen zich op sociale media op ons gaan uitleven, maar daar hebben we nu niks aan. Ze hebben het trouwens niet over Karin, maar over ene Maartje. Ruud Ruud, Maartje? Staat dat op Facebook? Moeten we daar niet gewoon op reageren, dat ik gewoon met haar in dat restaurant zat om het derde kwartaal te bespreken? Kun jij dat anders voor me doen? Bob Bob, Ik denk niet dat dit de oplossing is. Kijk, op zich barst het van dit soort onzin op de sociale media, en jij kon ook niet weten dat Maartje over dat diner zou twitteren, het zij zo. Maar ik maak me er zorgen over dat onze relaties er weet van krijgen of, erger nog, Hoofdkantoor. Begin eens, Bob, met een schrijven aan onze mensen. En dan niet dat jóu schade wordt berokkend, maar vooral hún bedrijf. Oké? Ruud Ruud, Zoiets? ‘Beste mensen, Zoals jullie wellicht weten verschijnen er de laatste weken op enkele sociale media berichten over ons bedrijf. Grotendeels komen deze berichten van mensen die hier niet meer werken. Wij betreuren dit zeer, te meer daar wij er stellig van overtuigd waren én zijn dat wij van hen in goed overleg en met goede regelingen afscheid hebben genomen. Ik sta ver boven deze achterklap en verwacht van jullie hetzelfde. Tevens verwacht ik dat jullie niet langer actief meer zullen zijn op Facebook en Twitter, een en ander in het belang van ons bedrijf, kortom, in ons aller belang. Dit geldt natuurlijk niet voor bijvoorbeeld vakantiefoto’s en kooktips die jullie via je privémail op de sociale media zetten. Een aangescherpt socialemediabeleid hopen wij als MT nog voor de zomer, en anders net na de zomer, gereed te hebben.’ Kun je dit even op Twitter zetten, Ruud? Bob

Bob blust een brandje op Twitter

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering maakt hij een twitterbrandje onschadelijk.

‘Vrouwelijke ondernemers mogen best wat meer bluffen’ (podcast)

In de podcast Drive luister je naar exclusieve diepte-interviews met Nederlandse topondernemers, gepresenteerd door Taco Oosterkamp. In deze aflevering: Heske...

Bas Haring: De skischans of het viaduct

Er zijn veel vraagtekens te plaatsen bij de ‘mooiheid’ van groei: is stilstand ook niet mooi? Zijn we dan nooit...

De formatiebesprekingen zitten in een impasse. Weken van overleg hebben de vier partijen niet dichter bij elkaar gebracht. Ook andere coalitievormen lijken inmiddels weinig kans van slagen te hebben: de gesprekspartners aarzelen openlijk en geven argumenten waarom een samenwerking niet zou kunnen werken. Soms zie je niet meer hoe je uit een uitzichtloze situatie kunt komen. Je gesprekspartners zijn nergens meer toe bereid, ze horen niet meer wat je zegt en zelf heb je ook even geen inspiratie meer. Daar hebben Rosamund Stone Zander en Benjamin Zander een oplossing voor. Zij geloven dat alles mogelijk is en dat je uit elke situatie kunt komen - zolang je maar bereid bent om je oude veronderstellingen los te laten en op een andere manier naar de wereld kunt kijken. Want de obstakels waar je tegenaan loopt - die zijn er door de veronderstellingen die we zelf hebben gemaakt. Verander je veronderstellingen en alles kan. Boek Te mooi om waar te zijn? Dat zou je inderdaad zeggen. Maar als je hun boek ‘The Art of Possibility’ leest, dan weten ze je toch te overtuigen dat er veel meer mogelijk is dan je in eerste instantie denkt. Rosamund Stone Zander is psychotherapeut en getrouwd met Benjamin Zander - dirigent van het Boston Philharmonic Orchestre. Hun inzichten hebben ze bij elkaar gebracht in ‘The Art of Possibility’: een levensstijl waarbij je structureel op zoek gaat naar mogelijkheden en je niet uit het veld laat slaan door tegenslag. Dat is meer dan positief denken en het glas halfvol zien. Het is een basishouding, waarbij je bij lastige situaties jezelf afvraagt ‘Hoe kan ik over de situatie denken, zodat ik er een ander beeld van krijg, waardoor ik er op een andere manier mee kan omgaan?'. 12 handvatten Makkelijker gezegd dan gedaan. Daarom geven de Zanders in hun boek twaalf uitgangspunten hoe je dat kunt doen. Die uitgangspunten zijn bedoeld als handvatten en nadrukkelijk geen regels. Logisch: als je denkt in mogelijkheden zijn regels taboe. Voor iedereen die wel eens in een uitzichtloze situatie zit: vijf uitgangspunten om weer mogelijkheden te vinden. #1 Alles is een keertje bedacht Met dit uitgangspunt kun je veel relativeren. Dat zit zo: we handelen op basis van uitgangspunten die we onszelf hebben aangeleerd, of hebben overgenomen van anderen. Die uitgangspunten bepalen onze blik op de wereld. Zo hebben de onderhandelaars bedacht dat ze het belangrijk vinden om een dichtgetimmerd regeringsakkoord te hebben en dat handig is om een meerderheid in de Tweede Kamer te hebben. Maar als je die veronderstellingen hebt aangenomen - dan zou je ook andere veronderstellingen kunnen bedenken. Zet een stap achteruit, is het advies van de Zanders, en kijk eens of je jouw veronderstellingen kunt loslaten. Dan creëer je nieuwe mogelijkheden. #2 Geef een 10 Zander is niet alleen dirigent, maar ook docent aan het conservatorium. Hij zag dat leerlingen verkrampen wanneer ze voor een toets moesten spelen. Hij bedacht: ‘Ik geef ze gewoon allemaal alvast een 10 aan het begin van het studiejaar. En dan krijgen ze als opdracht om een brief aan mij te schrijven, alsof het aan het eind van het schooljaar is, waarin ze schrijven waarom ze die 10 hebben gekregen.’ Op die manier stap je uit de wereld van meten en onderlinge vergelijkingen, van fouten maken die niet te herstellen zijn. De leerlingen gaven zichzelf met de brief een visie voor de rest van het schooljaar: wat wil ik bereiken, wat wil ik leren, welke richting wil ik op? En Zander gaf zijn leerlingen het vertrouwen dat ze alle mogelijkheden hadden om zichzelf te ontplooien, een betere muzikant te worden en vooruit te komen. Dat is persoonlijke ontwikkeling, zoals Michelangelo over beeldhouwen dacht: in ieder brok marmer zit een schitterend beeld, je hoeft alleen maar het overtollige steen weg te bikken. Probeer dat ook eens te doen met je team: ga op zoek naar de individuele kwaliteiten van ieder teamlid - of van je gesprekspartner. #3 Van ‘ik’ naar ‘wij’ Ons leven en systeem is ingericht op basis van ‘ik-denken’, competitief denken. Dat is helemaal niet nodig en ook niet effectief, aldus het koppel. Denk vanuit het gezamenlijke belang en inclusief. De kracht van een goed leider - of dat nou in een leidinggevende functie is, of in een heel ander verband - ligt in anderen krachtig maken. Leg je focus op hoe je anderen kunt laten schitteren - en je komt samen vooruit. #4 Het leven is een spel - en jij bent het speelbord De auteurs gebruiken een metafoor om uit lastige situaties te komen: het leven is een spel en jij bent het schaakbord. Daarmee bedoelen ze dat je verantwoordelijkheid moet nemen voor de situatie waarin je zit. Zo voorkom je dat je in een slachtofferrol stapt wanneer het tegenzit. Wanneer je de slachtofferrol wel zou oppakken, dan ga je op zoek naar een schuldige - iemand anders dan jijzelf. Zo leg je niet alleen de schuld buiten jezelf, maar ook de verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om keuzes te maken voor je eigen leven. Wanneer je echter verantwoordelijkheid neemt voor de situatie en alles wat er in jouw leven gebeurt, dan betekent het niet dat je alles leuk vindt of dat je overal de schuld van hebt, maar wél dat je aanspreekbaar en handelsbekwaam blijft. Je blijft in staat keuzes te maken. #5 Rule nr. 6 Ik zei net dat de Zanders geen regels hebben - maar er is één uitzondering: Rule nr. 6. Neem je zelf niet zo verdomd serieus. Maak je een fout? Dan is dat geen drama. Leer ervan en pak de draad weer op. Relativeer en gebruik humor. Het leuke is: deze houding is besmettelijk. Houd je aan Rule nr. 6 en anderen nemen het als vanzelf over. Het leven van een dirigent Uit het boek spreekt een aanstekelijk optimisme. Wat het boek bovendien boeiend maakt zijn de praktijkvoorbeelden van Benjamin Zander: hij gebruikt de uitgangspunten in alle dingen die hij doet als dirigent. Hij laat zonder enige gêne of schroom zien wanneer hij iets onhandig heeft aangepakt (Rule Nr. 6 hier volop aan het werk) en laat zien wat de impact is wanneer hij de uitgangspunten in de praktijk brengt. Daarmee is het niet alleen inspirerend voor je eigen situatie - het geeft ook een hele mooie kijk in de wereld van de klassieke muziek.

5 uitgangspunten om uit een uitzichtloze situatie te komen

MT-expert Yolanda van Heese coacht managers om nog beter te worden en schrijft daarover voor MT. Deze keer recenseert ze...

‘Je moet echt iets aan je zichtbaarheid doen’, zo luidde het belangrijkste advies van een collega-partner aan een vrouwelijke partner in spe. Zij is director en van het bescheiden soort, zowel fysiek – ze is rond de 1 meter 60 – als in haar optreden – ze heeft een podium nodig om haar stem te verheffen. Uit feedback van klanten en collega’s blijkt evenwel dat ze vaak ‘het verschil’ heeft gemaakt bij cruciale acquisities. Maar ja, de collega in kwestie was daarvan niet op de hoogte. En dat is natuurlijk háár probleem, want zijn stem is medebeslissend voor haar toetreding tot ons partnerschap. Mijn overtuiging is dat de slechte reputatie van feedback en de reputatie van slechte feedback in deze casus zijn samengebald. Wat is feedback? Vaak is feedback niet gebaseerd op eigen observaties van iemands performance. Integendeel: het ontbreken hiervan wordt de ander als minpunt tegengeworpen. Van voorbeelden is geen sprake en de feedback houdt op geen enkele manier rekening met de sterke punten van de ander. Wel is de impliciete boodschap dwingend en manipulatief: als je er niets aan doet, kost je dat carrièrepunten. Ik, feedbackgever, heb tenslotte de macht! Wanneer geef je feedback? Terug naar de casus van vorige maand waarin ik de buurman van mijn buurvrouw die op zijn telefoon zat te kijken er tijdens de vergadering op wees dat het toch echt de bedoeling is om op te letten, me ergerde aan een doelloze presentatie en aan de non-interventiestijl van de voorzitter en er vervolgens gefrustreerd het zwijgen toe deed. Is het nu wel of geen goed idee om elkaar tijdens een meeting aan te spreken of is dat – zoals een van mijn collega’s vond – niet verstandig, want te offensief en dus te onveilig? Daar is wat voor te zeggen, want wie vindt het prettig om ten overstaan van collega’s te worden gecorrigeerd? Aan de andere kant: juist feedback die in het hier en nu wordt gegeven, heeft de meeste impact. En is het niet juist een blijk van onderling vertrouwen als kritiek als constructief wordt geïnterpreteerd? Volgens ‘project Aristotle’, het onderzoek van Google naar hoog presterende teams, staat psychologische veiligheid met stip op één op de lijst van kenmerken. Hoe die veiligheid ontstaat, is vers twee: komt dat doordat iedereen rekening houdt met elkaars gevoelens of juist doordat alle leden van het team zich vrij voelen om zich uit te spreken, ook als dat tot sociaal ongemak leidt? Feedbackintensieve cultuur Feedback is niets meer en niets minder dan terugkoppeling: informatie over het effect van ons gedrag op onze omgeving. Als je de open deur van je baas voorbijloopt, stem je met je voeten en is dat feedback. Als collega’s je aankijken terwijl ze met je praten, is dat – ik geef toe: indirecte – feedback. Menselijke interactie is opgebouwd uit dit type gedragingen of strokes, zoals Eric Berne ze noemt in zijn transactionele analyse-methode. Voor wie het wil horen en voelen, is het leven rijk aan feedback. Niet allemaal kwalitatief of constructief, maar toch. Het is dodelijk vermoeiend om die strokes of die feedback per definitie als een aanval te zien. Velen van ons gaan zelfs na een compliment in de verdediging. Een feedbackintensieve cultuur begint niet met geven, maar met ontvangen. Lees ook zijn vorige column over feedback. Deze column is gepubliceerd in een nieuwe editie van MT. Wil je meer columns en artikelen lezen? Bestel dan hier een gratis proefnummer.

Hoe feedbackintensief is jouw bedrijfscultuur?

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij het...

Arko in 60 seconden: moet ik mijn personeel aandelen geven?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: moet ik mijn personeel aandelen geven?

Hoi Marleen, Zeg, dat vraag ik me ineens af: weet jij wat er is gebeurd met de projectgroep Fast/Flow? Die hebben we twee maanden geleden met veel bombarie in het leven geroepen en vervolgens heb ik er niks meer van gehoord. Terwijl het toch de bedoeling was dat die projectgroep zo snel mogelijk ineffectieve en inefficiënte processen zou opsporen en ze al even snel zou repareren. Jij wel iets gehoord? Bob Bob, Nee, ik heb ook niks meer vernomen. Maar ik weet wel wie je moet hebben: Jan-Kees. Die leidt volgens mij het project. Marleen Hoi Jan-Kees, Hoe gaat het toch met je projectgroep Fast/Flow? Die hebben we twee maanden geleden met veel bombarie in het leven geroepen en vervolgens heb ik er niks meer van gehoord. Kun je zsm de stand van zaken geven? Bob Bob, Sorry, ik heb me al een tijd geleden teruggetrokken als voorzitter vanwege dat drama op mijn afdeling. Een flink aantal facturen was verkeerd ingevoerd in de computer en om heel ingewikkelde redenen waren ze niet meer terug te vinden – terwijl ze kapitálen vertegenwoordigen! Nou, je kent dat wel: totale paniek, verwijten over en weer (‘Hoe kun je dat nou doen?’ ‘Omdat jij zei dat het zo moest!’), een totaal rotzooitje. Nog steeds niet opgelost trouwens. Enfin, je begrijpt: ik had en heb wel even wat anders aan mijn hoofd. Je moet volgens mij nu Eric hebben. Jan-Kees Eric, Ik begrijp van Jan-Kees dat jij nu de projectgroep Fast/Flow leidt. Kun je zsm de stand van zaken geven, waar jullie mee bezig zijn, welke projecten onder handen zijn genomen, etc.? Bob Bob, Helaas, dan moet je niet bij mij zijn. Een paar urgente kwesties op mijn afdeling eisten al mijn aandacht op, zodat ik die klus er echt niet bij kon hebben. Wat bleek? De door jou zo bejubelde Thomas was in één week twee grote klanten kwijtgeraakt en had dit niet gerapporteerd. Ik kwam er pas wéken later achter, bij toeval. Moest ik de hele begroting bijstellen, maar dat gaat nauwelijks met deze software. Enige oplossing was helemaal opnieuw beginnen. Heel, héél inefficiënt. O ja, volgens mij heeft Irene die projectgroep overgenomen. Eric Irene, Ben jij voorzitter van de projectgroep Fast/Flow? Bob Bob, Nee hoor. Dat was de bedoeling, maar ik zat ineens met drie ontslagprocedures die totaal uit de hand liepen. Zoals zo vaak. Moeten we echt wat aan doen, Bob, want zoals het nu gaat, duurt het eindeloos. En we hebben geen vaste procedures hè, dan moet je telkens weer het wiel uitvinden, zo inefficiënt. Irene P.S. Ik weet eigenlijk niet wie nu voorzitter is. Marleen, Kun jij alsjeblieft uitzoeken wie nu voorzitter is van Fast/Flow? Mij lukt het niet. Heb nu wel meer dan ooit het idee dat zo’n projectgroep érg nodig is. Bob Bob, Ik heb het Gerard gevraagd en die zei zeker te weten dat Andrew het weet, maar dat was niet zo, dus nu gaat Chris uitzoeken hoe het zit, zij het pas over twee weken, want hij moet even een crisissituatie oplossen. Kun je hier wat mee? Marleen Marleen, Ik ga even naar buiten voor wat frisse lucht. Bob

Bob wil weten wie de projectgroep efficiency leidt

Bob is divisiedirecteur van een groot concern Hij doet zijn best. In deze aflevering is hij op zoek naar de...

Deze ondernemer ontdekte dé manier om conflicten met personeel te voorkomen

Juridisch getouwtrek met medewerkers voorkomen door regelmatig met ze in gesprek te blijven. Zo doet John Vlaar, directeur van Giant...

Kantoortuinen, multitasken en smartphones: een ramp voor ons brein

Altijd online en verbonden zijn: het houdt ons denkend brein in de houdgreep. ‘We laten ons waardeloos verleiden om te...

Reputatie maakt of kraakt het succes van de organisatie

Of je nou Apple, de bakker op de hoek of een landelijke retailer bent: je reputatie maakt of kraakt je...

Arko in 60 seconden: hoeveel procent van mijn omzet reserveer ik voor innovatie?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: hoeveel procent van mijn omzet reserveer ik voor innovatie?

VAN Bob AAN Linda Verbiest ONDERWERP Quick wins Beste Linda, Zoals je weet zijn we in het kader van quick wins door de hele divisie op zoek naar snelle bezuinigingen. Nou weten we allemaal hoe belangrijk bijscholing is en zelfs in dit jaar willen we bijscholing handhaven. Maar toch willen we ook hier goed kijken of het geld wel optimaal wordt besteed en, laat ik er niet omheen draaien, of het wat minder kan. Nou ben ik zo vrij geweest bij je afdeling een lijst op te vragen met wie zich voor welke cursus heeft ingeschreven en ik moet eerlijk zeggen dat ik er toch wel wat van schrok. Zullen we daar deze week even over zitten, zodat we er samen en in goed overleg kritisch naar kunnen kijken? Bob Bob, Ik heb een tijdje terug in de cursus Ontdek de ware bedoelingen van uw leidinggevende geleerd dat je nooit zomaar blanco zo'n gesprek in moet gaan met een leidinggevende. Ik wil dus eerst wel eens weten wat exact de bedoeling is. Linda Verbiest Hoofd Interne Opleidingen Beste Linda, Nou, Linda, overdrijf niet zo. Ik wil gewoon een open gesprek, echt niet meer dan dat. Dat is toch normaal als er zoveel tegenvallers op ons afkomen? Maar goed, ik wil nu al wel wat voorbeelden noemen. Zo hebben al 14 van onze medewerkers de cursus MBA in één avondje! gevolgd. Stel dat dit al kan, MBA'er in één avondje, is het dan nodig dat we zoveel MBA'ers in huis moeten hebben, en dat zelfs het hoofd van onze kantine zo'n cursus volgt? Ander voorbeeld: Mike Kranenburg volgt voor 8.200 euro de cursus What kind of leader are you? Nou is het welbekend dat hij er vorig jaar een volkomen chaos van heeft gemaakt en we kunnen nuchter vaststellen dat Mike helemaal geen leider is. Daar kunnen we toch wel vraagtekens bij zetten? Bob Bob, Laat die mensen toch denken dat ze in een avondje MBA'er kunnen worden! Ze komen zielsgelukkig terug van die crash course van Bert Wagenmakers! En mij doet het best wat als ons hoofd van de kantine nu glunderend de contouren van een strategienota voor visionair en innovatief cateringmanagement 2017/2022 op papier zet. Dat is zo'n boost! En ja, Mike... die was al een jaar geleden ingeschreven voor die cursus maar toen zat die vol en nu smeekte hij om alsnog mee te mogen doen. Het lijkt me een uitgemaakte zaak dat ze hem daar op de hei heel duidelijk maken dat hij nooit een leider zal worden. Nou, is het niet mooi dat zoiets dan objectief is vastgesteld? Linda Verbiest Hoofd Interne Opleidingen Linda, Maar dan zie ik ook op de lijst staan: Beleggingsexpert binnen één zaterdagochtend. Daar doen vier van onze medewerkers aan mee. Waar is dat dan voor nodig? Bob Bob, Dat zijn medewerkers die aandelen hebben van ons concern en toch wel willen weten waarom het afgelopen jaar 43 procent van hun aandelenkapitaal in een zwart gat is verdwenen. Ze leren het een en ander over de AEX en de Dow Jones, en waarom ze eigenlijk toch beter af waren geweest met een spaarrekening. Je moet het trouwens niet zozeer zien als een cursus maar als een therapie om je verlies een plekje te geven. Linda Verbiest Hoofd Interne Opleidingen Linda, Nou oké, als zo'n cursus ze helpt om over hun verlies heen te komen, prima, ook al vind ik 1.423 euro exclusief BTW en lunchpakket voor een zaterdagochtend best wel veel. Maar dan zie ik hier ook nog Ook jij kan een Richard Branson worden... in één weekend! Dat is toch onzin, het klinkt ook zo onvolwassen, en dat Kees dan zo'n cursus wil volgen... Kees, die gaat over drie maanden met pensioen! Bob Bob, Ja, oké, daar heb ik ook mijn twijfels over. Die schrappen we dan maar. Weet je trouwens zeker dat we jouw inschrijving voor Visionair leiderschap voor gevorderden moeten handhaven? Vorig jaar volgde je de cursus voor beginners en ik begreep van de cursusleider dat je het gewoon niet in je had, visionair leiderschap. Zullen we dat meteen meenemen in ons gesprek? Linda Verbiest Hoofd Interne Opleidingen

Bob wil weten of er bezuinigd kan worden op bijscholing

Bob is directeur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer buigt hij zich over het bijscholingsbeleid.

Overbelast als ondernemer? Dan gaat er iets niet goed

Je hebt te weinig uren in een dag, nauwelijks tijd om meetings op te volgen en ‘s avonds werk je...

Arko in 60 seconden: hoe belangrijk is je leeftijd en ervaring bij het ondernemen?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: hoe belangrijk is je leeftijd en ervaring bij het ondernemen?

VAN Bob AAN Management breed ONDERWERP De bedrijfsbarbecue van afgelopen vrijdag Beste allemaal, Het zal jullie niet ontgaan zijn dat onze Jaarlijkse Bedrijfsbarbecue van afgelopen vrijdag op enkele punten (ernstig) uit de hand is gelopen. Dat is natuurlijk een slechte zaak en wij hebben dan ook besloten een Projectgroep Evaluatie Jaarlijkse Bedrijfsbarbecue in het leven te roepen, bestaande uit Arend-Jan, Wilma, Eric en ondergetekende. Wij zullen grondig bekijken waar en hoe het misging. Input hieromtrent is overigens zeer welkom. Bob Beste Bob, Ik weet dat Jan en alleman nu achter mijn rug over mij praat en ik weet ook dat je dit over jezelf afroept als je en public moet overgeven, maar juist daarom hecht ik eraan te benadrukken dat ik absoluut niet dronken was. Ik ben ervan overtuigd dat de varkenssaté van matige kwaliteit was en dit samen met mijn zwakke maag ertoe heeft geleid dat ik moest overgeven, waarbij het me uiteraard érg spijt dat een en ander over jouw kostuum kwam, maar nogmaals: ik was niet dronken. Desalniettemin ben ik bereid de stomerij te betalen. Mijn punt is eigenlijk: kan iemand van de projectgroep zich buigen over de kwaliteit van het varkensvlees? Lucas van der Meijden Deputy CFO Dag Bob, Mij lijkt het goed dat de projectgroep ook dit punt meeneemt: hoe moet je weer normaal met een collega aan de slag als deze collega je tijdens de barbecue heeft uitgemaakt voor ‘hypocriete hondenlul’? Ik doel hier uiteraard op John die tegenover me zit en nu doet alsof er niets is gebeurd. Kunnen jullie hier een stukje beleid op loslaten, dat er bijvoorbeeld het weekend na zo’n barbecue een mediator beschikbaar is, zodat dingen onder deskundige leiding kunnen worden uitgepraat? Albert van Leeuwen Deputy Director Sales Hoi Bob, Mijn direct leidinggevende, Frank Smeets, meldde tijdens de barbecue dat hij al maanden heimelijk verliefd op me is en zijn vrouw wil verlaten voor mij en dat ik een énorme high potential ben. Hij was zo dronken dat hij zich dit nu vast niet meer herinnert. Maar ik wel. En mijn collega’s Linda, Marieke, Renate, Tamara en Annejet ook, want daar heeft hij precies hetzelfde tegen gezegd. Willen jullie dit soort kwesties ook in jullie evaluatie meenemen svp, want we zitten nu met een bijzonder nare situatie op de afdeling. Ariane de Ridder Associate Marketing Director Ha Bob, Is dat nou echt nodig, weer een projectgroep? Zo erg was het toch niet? Ik kan me in elk geval niet herinneren dat er rare dingen zijn gebeurd. Komaan, laten we gewoon weer aan het werk gaan. Frank Smeets Marketing Director Dag Bob, Wat ik ooit leerde: Behaviour Breeds Behaviour – zoals de leiding zich gedraagt, zo zal ook de rest zich gedragen. Wat dat betreft een puntje voor jullie evaluatie: het hielp volgens mij niet echt dat de directie zelf nog amper op de benen kon staan. Lizette Galjaard Client Services Director Beste Bob, Blazen we dit nu niet verschrikkelijk op? Goed, er werd wat veel gedronken en geschreeuwd, en dat vechten tussen Robert-Jan en Maarten-Floris, oké, dat was beneden alle peil, en bij wijze van misplaatste humor de autosleutels van je collega in de sloot gooien, dat hoort natuurlijk ook niet, of elkaar bekogelen met stukjes kip, gewoon flauw, evenals de schoenen van een collega op het dak van de parkeergarage gooien, héél flauw zelfs – maar vergeten we nu niet even alle goede, leuke dingen van zo’n barbecue? Ruud Neefjes Facility Management Hoi Bob, Het is maar een detail, en je hoeft dit ook niet per se mee te nemen in je evaluatie, maar Facility Management zegt dat ze wel wat beters te doen hebben dan mijn schoenen van het dak halen. Zou jij daar wat aan kunnen doen, Bob? Te meer daar het best dure Italiaanse maatschoenen zijn. Bij voorbaat dank! George de Bie Senior Sales Manager Dag Bob, Oké, ik had niet met Thomas moeten tongen, mijn fout, ik zie het als een learning. Maar dat die foto’s nu gewoon op intranet staan, en dat IT zegt dat ze wel wat beters te doen hebben dan die foto’s eraf halen, dat vind ik echt niet kunnen. Nemen jullie ook dit soort punten mee? Rianne de Graaf Deputy HR Director Hoi Bob, Het is maar een ideetje, doe er mee wat je wil, maar een barbecue zonder alcohol, zou dat wat zijn? Wim Vervoort Hoofd Salarisadministratie

Bob bespreekt de bedrijfsbarbecue nog even na

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer blikt hij nog even terug op het...

Is marketing moreel verwerpelijk? Een belachelijke en suggestieve vraag. Je vraagt toch ook niet of het schrijven van columns moreel verwerpelijk is? Alsof niet evident zou zijn dat dat niet zo is. Toch stel ik hem. Allicht is het antwoord afhankelijk van wat je onder ‘marketing’ verstaat. Daar slingeren talloze definities van rond: ‘Marketing is het managementproces gericht op het vervullen van behoeften’. En: ‘Marketing is het aanzetten van mensen tot het kopen van iets’. Hoe dan ook, ik veronderstel dat behalve het vervullen ook het creëren van behoeften een wezenlijk onderdeel van de marketing is. Wanneer een marketeer van Mona heeft bedacht dat het toetje van deze maand slagroompudding met sinaasappelsaus is, dan is dat niet omdat er behoefte aan die pudding bestond. Die pudding zelf bestond nog niet eens. De eventuele behoefte aan die pudding is gecreëerd. De marketeer zou zich kunnen verweren met: ‘Er was al een behoefte aan wisselende toetjes op basis van room, en de slagroompudding met sinaasappelsaus is daar slechts een vervulling van.’ Maar voor die repliek ga ik niet. Alsof behoeften in een volledig autonoom proces ontstaan en niet door anderen gevormd kunnen worden. Nee hoor, behoeften kunnen worden gecreëerd, en in de marketing doen ze dat. En dan nu de vraag die ik eigenlijk wilde stellen: ‘Is het moreel verwerpelijk om behoeften te creëren?’ Als het antwoord ja luidt, dan moeten marketeers zich daar iets van aantrekken. Er is iets vreemds aan de hand met behoeften: je wilt ze wel – een leven zonder behoeften is vrij mager – maar je wilt ook dat ze weer verdwijnen; omdat ze worden vervuld. Dat maakt de vraag extra interessant: we hebben behoefte aan behoeften, maar ook niet. Is het nou wel of niet oké om behoeften te creëren? Gecreëerde behoeften zijn als het stukje brood dat in een restaurant geserveerd wordt voordat je echt te eten krijgt. Van dat stukje brood krijg je extra honger; extra behoefte aan lekker eten. Er is niks mis met dat stukje brood. In die zin is er niks mis met het creëren van behoeften. Totdat de behoefte niet vervuld wordt. Dan is er wel iets mis. Het restaurant waar men de honger aanwakkert, maar niets doet om de honger te stillen, pest zijn gasten en is in die zin een slecht restaurant; moreel verwerpelijk. Zo zit het ook met marketing, denk ik. Fijn voor de mensen wier behoeften worden vervuld – behoeften die ze vaak nog niet kenden noch hadden – maar ellendig voor hen die opgezadeld worden met onvervulbare behoeften. En in die zin lijkt de marketing mij moreel lastig. Discutabel zelfs misschien. Gecreëerde behoeften zijn als het stukje brood in een restaurant. Deze column vind je in de nieuwe editie van Management Team magazine. Bestel een gratis proefnummer om alle artikelen en interviews te lezen.

Marketing creëert behoeften bij consument in plaats van ze te vervullen

Bas Haring verwondert zich elke maand over een nieuw onderwerp voor MT. Dit keer viel zijn oog op marketing, want...

In een oude wolfabriek in Leiden zijn 39 zelfstandige professionals actief. Ze werken er apart, of ze werken er samen. ‘Of allebei tegelijk’, zegt Eric Went, hoofdhuurder en initiatiefnemer van Unit-2, zoals dit project heet. ‘Working Apart Together' noemen we dat. De ene keer werken we geconcentreerd aan een eigen klus, de andere keer zoeken we juist collega’s op, sluiten we gelegenheidscoalities en maken we volop gebruik van elkaars expertise.’ Co-working spaces De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid noemt Unit-2 een voorbeeld van een nieuwe werkrelatie. Die nieuwe vormen ontstaan omdat zelfstandigen steeds vaker onderling samenwerken. Zo kunnen ze grotere opdrachten aannemen of profiteren van elkaars expertise. Een kwart van de zelfstandigen huurt anderen in, blijkt uit onderzoek van TNO en het CBS. En om die samenwerking te faciliteren, kiezen zelfstandigen steeds vaker voor co-working spaces; een kwart van de zzp’ers werkt al op zulke flexibele locaties. Niet alleen voor freelancers Niet alleen freelancers, maar ook bedrijven die meer flexibiliteit willen kiezen voor een co-werkplek, schrijft directeur Marlon Huysmans van MH Projects in een blog. Want ook zij willen kunnen samenwerken met andere partijen. Huysmans: ‘Werken kunnen we tegenwoordig overal, maar “getting connected” niet.’ Dat zien ook onderzoekers Gretchen Spreitzer, Peter Bacevice en Lyndon Garrett. In de Harvard Business Review schrijven ze dat het bedrijf verhuizen naar een co-workingplek een manier is om deze nieuwe werkrelatie in de strategie in te bakken. Soms om hun telewerkers op die manier toch een goede werkplek te geven. De Amerikaanse cowerkplek CoMerge huist daarom werknemers van Visa en journalisten van Chicago Tribune, deze bedrijven hebben ook kantoren. Live spreken als succesvoorwaarde Elkaar live zien en spreken, vindt Went een belangrijke voorwaarde voor een goede WAT-relatie. ‘Ik geloof in fysieke ontmoetingen. Zij helpen tegen de eenzaamheid van het zzp-bestaan. En doordat we fysiek bij elkaar zitten kennen we bovendien elkaars kwaliteiten beter.’ Om elkaars capaciteiten goed te leren kennen, organiseert Unit-2 ook centrale bijeenkomsten, waar mensen in 5 minuten iets vertellen over hun expertise. Maatschap geen optie Samenwerken en sparren zijn ook voor advocaat Bieneke Braat belangrijke redenen om als zelfstandige collega’s te zoeken. Zij doet dat in Legaltree, vertelt ze op de website van de Kamer van Koophandel. Een maatschap was voor haar geen optie. ‘Je gaat wel een aantal grote verplichtingen aan, zoals de afspraken over de verdeling van de inkomsten, de piramide van een maatschap, wie maat is en wie niet.’ Toch vereist ook Working Alone Together commitment van alle partijen. Went: ‘Hoe vaak is niet geprobeerd om innovatie af te dwingen door in oude industriële gebouwen mensen bij elkaar te zetten? Dat leidt lang niet altijd tot successen. Onze benadering gaat verder. Je moet er wel wat voor doen, het is hier niet alleen een werkplek.’ R&D gaat er wel langzamer Hoewel er commitment wordt gevraagd, gaat het eigen bedrijf altijd voor. En dat maakt innovatie lastig, merkt Went. Daarom gaat research & development in een WAT-relatie langzamer dan in een ander samenwerkingsverband. Een WAT-relatie is alleen succesvol als er geen concurrentie is, of wordt gevoeld. Directeur Rebekah Campbell van de Australische startup Posse in de New York Times: ‘In onze co-workingruimte waren tenminste nog drie andere bedrijven die doen wat wij doen. Regelmatig nodigden hun teamleden onze teamleden uit voor lunch. Ik weet niet waarom. Andere ondernemers zagen ons in de media en vroegen om contactgegevens. De druppel was toen een concurrent een lucratief baanaanbod deed aan onze engineers. Op dat moment zijn we verhuisd.’ Dit kan ook op kantoor De voorwaarden voor een succesvolle co-werkplek kunnen ook worden toegepast op een kantoorruimte, zeggen de HBR-onderzoekers. Co-working faciliteren gaat namelijk verder dan een open werkruimte bouwen en een koffiebar toevoegen. Hun advies aan bedrijven die de WAT-relatie een interessant concept vinden. ‘Geef werknemers de ruimte en ondersteuning om hun beste autonome ik te zijn. Het resultaat zal werknemers zijn die zich verbonden voelen aan de organisatie en graag, elke dag, hun energie en ideeën naar kantoor brengen. Zelfs als dat het hoofdkantoor is.’ Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Zorgeloos samenwerking in netwerktijden’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door Dropbox Business. Met Dropbox Business kan je bedrijf onbeperkt groeien, terwijl je zelf de totale controle houdt over belangrijke informatie en de activiteiten van je gebruikers.

Zo maak je een ‘WAT-relatie’ succesvol

Steeds meer zelfstandigen kiezen voor een zogeheten WAT-relatie: working alone, together. Oftewel: samenwerken en toch autonoom zijn. Die WAT-relatie is...

5 redenen waarom je niet zonder een communicatieplan kan

Een communicatieplan wordt vaak vergeten, maar is een goede investering in je bedrijf. Sprout-expert Leonne van de Ven geeft 5 redenen...

Winkelmand

Recente artikelen