Werk & Leven

Remco Claassen: De impact van anekdotes

Mensen hebben een zwak voor goede verhalen. Wil je de aandacht van het publiek vasthouden? Maak dan gebruik van anekdotes,...

Managen is meten: in 6 stappen naar haalbare doelen

Als je niet weet waar je nu staat is het lastig om je doelen te bepalen, schrijft Lorraine Vesterink. Met...

Deze ondernemende adrenalinejunk verkocht zijn bedrijf aan BinckBank

In de podcast Drive luister je naar exclusieve diepte-interviews met Nederlandse topondernemers, gepresenteerd door Taco Oosterkamp. In deze aflevering: Thomas...

Daarom wil jij ook overstappen op lean leiderschap

Lean teams zijn bezig hun werkprocessen continu te verbeteren. Om dat te laten slagen, moet je als manager kritisch naar...

Voorkom dat de droom van elke cfo een nachtmerrie wordt

De Subscription Economy draait op volle toeren. Steeds meer bedrijven verkopen hun diensten en producten via een abonnement. Dat gaat...

‘Dit is de laatste keer dat we het doen.’ zei Arend-Jan. ‘He, wat?’ vroeg Chris. ‘Reorganiseren. Laten we flexibel gaan werken. Dan zijn we voortaan van al het gedoe af.’ Nooit meer reorganiseren Net als in het bedrijf van Chris en Arend-Jan zijn veel organisaties continu in verandering. De ene reorganisatie is nog niet afgerond, of de top kondigt de volgende alweer aan. Logisch, want de wereld om ons heen verandert continu en in hoog tempo. Als je daar als organisatie niet op inspeelt, dan overleef je het niet. Volgens bedrijfskundige Glenn Frijde is een andere manier van organisatie-inrichting en sturing nodig: ‘Dynamisch organiseren’. Hoe je dat doet? Frijde schreef er een boek over: Dynamisch organiseren. De kernpunten in een notendop. Cocktail van prestatienormen Rond 1900 legde Frederick Taylor de basis voor efficiënte bedrijfsvoering: hij bedacht dat je de efficiency kan vergroten door het productieproces uiteen te rafelen tot verschillende kleine taken. Charlie Chaplin dacht daar overigens het zijne van (bekijk de video). Sindsdien sturen organisaties op efficiency. Daarna zijn er in de loop van de 20e eeuw verschillende normen bijgekomen: kwaliteit, flexibel produceren en innovatie. Sturen op efficiency was niet langer voldoende. Nu gaan we de volgende fase in. Door allerlei technologische en maatschappelijke ontwikkelingen komen er nog eens twee nieuwe prestatienormen bij: duurzaam produceren en flexibel organiseren. Die cocktail van prestatienormen betekent maar één ding: concurrentie op alle zes de terreinen. Dat vraagt om samenwerking van talent op alle vlakken. Zonder samenwerking overleef je het niet. De basis voor samenwerken is niet de noodzaak van efficiency, maar evolutionair gedreven: overleven. Organisaties als een organisme We moeten bedrijven niet langer als een statisch ding zien, zegt Frijde. Organisaties zijn dynamisch en vergelijkbaar met een organisme. Een lichaam heeft niet voor niets verschillende organen, aldus Frijde. Ieder orgaan heeft zijn eigen talent, zijn eigen functie: het hart pompt bloed, de lever zuivert bloed. Met elkaar vormen de organen een hoger liggend organisme: het lichaam. Zo is dat met organisaties ook. Mensen hebben hun eigen talent, dat ze kunnen inzetten in de samenwerking. Zo vormen ze een organisatie. Wanneer die manier van samenwerken verandert, verandert de organisatie mee. Drie elementen van dynamisch organiseren Die natuurlijke samenwerking lukt het best wanneer je er niet met structuren dwars tegenin gaat, maar de samenwerking juist faciliteert. Frijde noemt in zijn boek drie elementen die daarbij van belang zijn: #1 Organisaties veranderen continu Een organisatie kan verschil maken wanneer je talent clustert rondom vraagstukken. Geen organisatie-inrichting op basis van functies, maar mensen met uiteenlopende talenten telkens in een andere samenstelling bijeen brengen, afgestemd op de vraagstukken van het moment. Verandert de omgeving, dan verandert vervolgens ook het samenwerkingsverband en daarmee de structuur. Want een verandering in de samenwerking altijd van buiten - als de omgeving niet verandert dan zal het organisme ook niet veranderen. Het is niet langer ‘structure follows strategy’, maar voortaan ‘structure follows collaboration’. Met de vele veranderingen die er in de omgeving zijn, zal de samenwerking dus ook vaak moeten veranderen: anders lever je geen toegevoegde waarde voor je je klanten. #2 Werken vanuit toegevoegde waarde Om te kunnen overleven moet een organisatie toegevoegde waarde leveren: dat bepaalt het bestaansrecht van de organisatie. Als je waarde creëert voor de omgeving, dan ontstaat er bovendien betekenis voor de mensen die er werken. Zo kun je talent aantrekken en behouden. #3 Nieuwe sturingsrollen De omgeving van een organisatie is bepalend voor de besturing ervan. Die omgeving verandert continu: klanten krijgen andere wensen, technologie maakt nieuwe diensten en producten mogelijk, concurrentie kom op uit onverwachte hoek. De bestuurder is ervoor verantwoordelijk die omgevingsveranderingen dusdanig te verwerken dat de organisatie zich aanpast. Immers, zonder aanpassing kan de organisatie niet voortbestaan. Frijde laat zien dat veranderingen invloed hebben op drie sleutelfactoren van de organisatie: De mensen: Welke talenten heeft de organisatie nodig, gegeven de toegevoegde waarde die de organisatie wil leveren? En welke impact hebben de prikkels van buiten daarop? Als bestuurder moet je zorgen dat de juiste talenten zich aan je organisatie binden en dat je het talent kunt laten schitteren. De expertise: Om toegevoegde waarde te leveren heeft een organisatie kennis en expertise nodig. Als bestuurder is je uitdaging om te faciliteren dat kennis beschikbaar is, ieder de mogelijkheid heeft om nieuwe kennis op te doen, te sparren met experts, en de vakgebieden op het niveau van state of the art te brengen. De business: Door veranderingen in de buitenwereld ontstaan nieuwe mogelijkheden. Als bestuurder moet je die mogelijkheden zien, creëren en ondersteunen. Je onderhoudt contact met de klant en creëert een omgeving waarin de organisatie toegevoegde waarde blijft bieden. Daarbij is het balanceren tussen enerzijds sturen op input (kennis, kunde en gedrag van mensen) en anderzijds op output (de feitelijke resultaten). Te veel focus op input zal leiden tot een familiecultuur en het uit het oog verliezen van het feitelijke doel: leveren van toegevoegde waarde. Te veel focus op de output vergroot daarentegen wantrouwen en het risico van ongewenst gedrag. Hoe doe je dat? Frijde adviseert dynamische organisaties om tien bouwstenen continu in balans te brengen en te herijken, afhankelijk van de veranderingen die er in de buitenwereld zijn. Maar dat veronderstelt dat je al een dynamische organisatie bent. Hoe zorg je ervoor dat jouw bedrijf een dynamische organisatie wórdt? Daarvoor heeft Frijde een aantal stappen: Stap 1: zorg voor bezieling Zonder bezieling kunnen mensen niet functioneren: het is de basis om samen dingen te willen bereiken. Wat is de identiteit, welke toegevoegde waarde wil de organisatie hebben? Wat is je ideaal, waarmee maak je het verschil? Als leider moet je in het midden van de organisatie staan en de bezieling tonen. Stap 2: bepaal de waardestroom Bepaal de focus van je organisatie: welke activiteiten zijn van waarde voor ons en onze omgeving? Hoe kunnen we toegevoegde waarde leveren? Focus op maximaal 2 of 3 waardestromen. Stap 3: stel de benodigde talenten vast Wanneer je de waardestromen hebt vastgesteld, kun je per stroom bepalen welke vitale talenten je nodig hebt. Niet eenvoudig Frijde biedt een manier hoe organisaties slagvaardig en wendbaar kunnen werken. Ook andere experts hebben daarvoor ideeën en theorieën uitgewerkt; denk aan netwerkorganisaties of zelfsturende teams. Die blijken in de praktijk lang niet altijd even succesvol. Met de tools van Frijde kun je analyseren waarom het in jouw organisatie nog niet is gelukt en wat je anders kan doen. Ga er wel even goed voor zitten: ondanks de aantrekkelijke vormgeving is de materie soms wat taai. Gelukkig geeft Frijde ook voorbeelden uit bedrijven die werken als dynamische organisatie. Met dit boek geeft Frijde vooral food for thought: je vindt in elk hoofdstuk wel een suggestie of idee om je eigen organisatie slagvaardiger te maken. Hoe je dat in de praktijk brengt is aan jou: de kennis daarvoor zit volgens Frijde in jou en je collega’s. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen.

Met deze flexibele elementen lukt een reorganisatie wél

Reorganiseren, een woord gevreesd door menig werknemer en manager. Want het betekent weer een hoop veranderingen, angst om je baan...

VAN Carl AAN Bob ONDERWERP bonussen Hoi Bob, Het gedonder begint hier nu ook al. Ik moest net aanschuiven bij de OR-vergadering en toen begonnen ze over bonussen. Hoe dat bij ons zat, ja, of er ook bij ons ook met bonussen werd gesmeten. Ik begon nog heel formeel dat de bedrijfspolitiek zo is dat wij daar geen mededelingen over doen. Maar dat vonden ze niet genoeg. Ze hadden namelijk vernomen dat jij als directeur van deze divisie een enorme bonus hebt ontvangen. Ik zei dat ik me dat niet voor kon stellen, maar dat ik dat als CFO van deze divisie niet weet, dat dat iets is tussen jou en Hoofdkantoor. Maar ze bleven maar aandringen op volledige openheid van zaken. Wat nu, Bob? Carl Verkerk Hoi Carl, Wat is dat voor onzin, zeg! Wij zijn toch geen bank! Begint hier nu ook al zo'n heksenjacht? En trouwens, waarom alleen ik? Onze mensen van sales krijgen toch ook bonussen? Vindt de OR dat dan niet relevant? Bob Hoi Bob, Om met dat laatste te beginnen: dat vroeg ik ze ook nog, of dan niet alle bonussen openbaar moesten worden gemaakt. Maar daar werd heel snel overheen gepraat, vooral door Van der Velden, de voorzitter van die club en toevallig zelf salesdirector. Die bracht het gesprek meteen weer op jou. Ja Bob, misschien had je hem twee maanden terug toch die promotie moeten geven, dan was hij nu niet zo pissig geweest, dat heb je altijd met OR-leden: ze vatten alles zo persoonlijk op. Maar goed, ze bleven erbij dat ze precies willen weten hoe groot jouw aandelenpakket is, hoeveel opties je hebt gekregen, je aanvulling op je pensioenbijlage, noem maar op, het hele pakket willen ze weten. ‘Als wij moeten bloeden vanwege de kredietcrisis', zei die Van der Velden, ‘dan de hoogste baas ook!' Ik kreeg ze echt niet meer tot bedaren. Heb jij trouwens echt zo'n gouden regeling met Hoofdkantoor? Daar had ik ook geen idee van, eerlijk gezegd. Carl Verkerk Carl, Hou toch op zeg! Aandelenpakketten, optieregelingen, aanvulling op mijn pensioen, het is allemaal te gek voor woorden! Ik ben maar een gewone divisiedirecteur en bonussen voor divisiedirecteuren lopen zoals bekend allemaal via onze bestuursvoorzitter die zoals bekend mij geen warm hart toedraagt, al helemaal niet sinds ik hem per ongeluk heb verslagen met tennis tijdens dat Lean, Mean & Green Management Weekend in Overijssel. Ja, ontmoet ik eindelijk eens iemand die nog slechter tennist dan ik, is het de bestuursvoorzitter en vergeet ik in een complete roes hem te laten winnen, stom stom stom, maar goed, dat is een ander verhaal. Kan jij die lui echt niet uitleggen wat het verschil is tussen een gewone divisiedirecteur en een CEO van een AEX-concern? Bob Bob, Héb ik geprobeerd, je weet, bij dat soort situaties kom ik altijd voor je op. Maar zeker Van der Velden blééf maar doorgaan. Van die zinnen als: ‘Er moeten hier mensen uit, die worden zomaar op straat gezet, en meneer Bob krijgt de hoofdprijs!' Tja, ik weet niks over jouw bonus, wat moet ik dan zeggen, Bob? Ik wou wel boos worden, maar gezien de omstandigheden komen er vast nog wel wat reorganisaties aan en dan hebben we die OR toch nodig. Carl Verkerk Carl, Ik weet het, oorlog met de OR kunnen we nu echt niet hebben. Maar moet ik dan echt openheid van zaken geven over mijn bonus? Bob Bob, Ik vrees van wel, Bob, ik vrees dat wij managers ineens de pispalen van deze samenleving zijn geworden. De argwaan is echt enorm. Carl Verkerk Carl, Nou, goed. Mijn bonus wordt berekend aan de hand van persoonlijke prestatiedoelstellingen en het bedrijfsresultaat. De bestuursvoorzitter heeft geoordeeld dat ik die persoonlijke prestatiedoelstellingen in 20016 niet heb gehaald, al zit ik al zeven weken te wachten op een toelichting daarop. En dan het bedrijfsresultaat... ach Carl, ik hoef jou niet te vertellen dat we in het vierde kwartaal zo ver terugzakten dat er nauwelijks nog sprake was van een bedrijfsresultaat. Komt erop neer dat mijn bonus over 2008 precies 2.145 euro bedroeg. En daarvan gaat dan nog eens, geloof ik, de helft naar de belasting. Netto dus zo'n 1.100 euro. Bob Bob, Meen je dat nou, 1.100 euro? Goh. Dat is... nou ja, best wel weinig. Zullen we het maar gewoon geheim houden? Carl Verkerk

Bob probeert de hoogte van zijn bonus te verhullen voor de OR

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer verdedigt hij zijn exorbitante bonus.

Vertragen om te versnellen: wat je kunt leren van ‘Theory U’

Sommige uitdagingen laten zich niet oplossen met een shortcut, vertelt Charlotte van Leeuwen. 'Juist als je vertraagt, kun je soms ineens...

Weet je het nog? Nelson Mandela die in 1995 de wereldbeker rugby overhandigt aan de aanvoerder van de Springboks. Niet in een presidentieel pak, maar gehuld in het groen met gouden Springboks-shirt, dat jaren symbool stond voor de blanke overheersing. Of, twintig jaar later, Barack Obama die Amazing Grace zingt tijdens zijn herdenkingsspeech voor dominee Pinckney en zijn medeslachtoffers van een brute moordpartij. Twee monumentale voorbeelden van leiders die de juiste snaar weten te raken, de juiste toon treffen. Kippenvelmomenten. Toon maakt de muziek ‘C’est le ton qui fait la musique’, zeggen de Fransen zo mooi melodieus. De toon maakt de muziek. Voor de boodschap maakt het een wereld van verschil op welke manier deze gebracht wordt. Dat dat dieper gaat dan algemeen wordt aangenomen, bewijzen bijvoorbeeld Bill Isaacs en Masaru Emoto, die met hun onderzoek naar de invloed van geluidsgolven op patronen in zand, respectievelijk ijskristallen, lieten zien dat de toon, de kwaliteit van geluid, zelfs een fysieke weerslag heeft op de omgeving. Zand op een stalen plaat die wordt blootgesteld aan ruwe, ongepolijste geluiden, verspreidt zich in scherpe pieken; water kristalliseert in grillige patronen als je er heavy metal op loslaat. Laat deze levenloze materie ‘luisteren’ naar Bach, of naar een Boeddhistisch gebed, en er tekenen zich fraaie vormen af. Dat lijkt een sterk verhaal, Google het maar eens. Presentatie Als leider hou je je niet dagelijks bezig met zand of ijskristallen. Wel met communicatie. Het belang van een juiste toonzetting merkte ik ooit duidelijk op een CDA-congres, dat ’s morgens werd voorgezeten door een vrouw die alles prima in de hand had. Ze was rustig en scherp, maakte op de juiste momenten een grapje en zorgde voor een ontspannen sfeer. De voorzitter van de middag liet bij het beklimmen van het podium zijn papieren uit zijn handen vallen. Hij zweette als een otter, gebruikte veel te veel woorden en miste duidelijk overzicht. De stemming leed er –letterlijk en figuurlijk- onder. Vooral op momenten dat het spannend is, is het raadzaam om dicht bij jezelf te blijven. De middagvoorzitter had het tij wellicht nog kunnen keren door in alle eerlijkheid zijn gevoel te benoemen: ‘Sorry mensen, dat was geen beste binnenkomer. Ik moet bekennen dat ik het nogal spannend vind om hier te staan.’ De kans bestaat dat het publiek hem dan met andere ogen zou zijn gaan zien en dat de opbouwende sfeer van die ochtend in stand was gebleven. Maar zo’n kwetsbare aanpak vergt moed. Humor als ijsbreker Een mooi voorbeeld daarvan kwam ik tegen in een kwartaalgesprek met een dochteronderneming van Twynstra Gudde. Er was gedoe, de cijfers waren slecht, iedereen zag tegen het gesprek op. Een van de directeuren van het dochterbedrijf brak het ijs, door nog voordat er iets inhoudelijks gezegd was, een filmpje te laten zien: het was Brigitte Kaandorp met haar geweldige lied ‘Ik heb een heel zwaar leven’. Iedereen snapte de boodschap en barstte in lachen uit. Zelden zo’n vruchtbaar gesprek gehad. Bruggen slaan Hoe vind je de juiste toon, ook in tijden van grote spanning? Het helpt alvast om in deze tijd van polarisatie niet meteen een mening klaar te hebben, maar eerst te luisteren en door te vragen. Je echt verplaatsen in de positie en beleving van de ander, zoals Mandela dat deed, zonder je eigen positie te verliezen. Het benoemen van de gevoelens die ‘in de lucht hangen’ kan soms al veel spanning wegnemen en lucht geven. Humor, intuïtie en lichaamstaal zijn ook belangrijke hulpmiddelen om bruggen te slaan. En ruimte in je hoofd vinden om zowel te ervaren als te reflecteren. Zelfs het agressieve, dat we zo vaak om ons heen zien, kun je zo op een constructieve manier benaderen. Dat is een kwaliteit, geen trucje. En een kwestie van de juiste toon.

Je bereikt het meest met de juiste toon

Nelson Mandela en Barack Obama zijn twee perfecte voorbeelden van de juiste toon aanslaan, volgens MT-expert Marcel de Rooij. In...

Leer snellezen en meer onthouden met Mark Tigchelaar

Breinexpert en MT-columnist Mark Tigchelaar legt het je stap voor stap uit in deze serie video’s.

Ieder bedrijf heeft te maken met geschreven en ongeschreven regels met betrekking tot de gevoerde kledingstijl. Als manager heb je hierin een leidende rol. Goed voorbeeld doet volgen. Om managers hierin een helpende hand toe te reiken, behandelen we de aandachtspunten van een echte eyecatcher: het colbert. Begin met de schoudervulling Het eerste waar je naar kijkt bij het aantrekken van een colbert is de schoudervulling. Hierbij is het vooral belangrijk dat de vulling niet wijder is dan je schouders. Als dit het geval is, dan is het colbert te groot en is het verstandig om naar een kleinere maat te kijken. Als de schoudervulling erg strak aanvoelt is het colbert te klein. De schoudervulling mag best nauw aansluiten, maar mag niet onder spanning staan. Je eigen gevoel is hierin leidend. Kijk naar de lengte van het colbert Als het colbert goed op je schouders zit, is het tijd om naar de lengte van het colbert te kijken. Sluit hiervoor de bovenste knoop (de onderste laat je altijd open) van het jasje en ga recht voor een spiegel staan. Aan de voorkant komt het jasje idealiter ongeveer tot halverwege de ritssluiting van je broek. Het controleren van de achterkant is iets lastiger om te zien. Vraag hierbij gerust of iemand even mee kan kijken. Aan de achterkant mag het jasje net over de billen vallen. Sommige klassieke colberts zullen tot aan de onderkant van de ritssluiting vallen. Daarmee zullen ze ook wat ruimer over de billen vallen. Dit komt door de pasvorm. Bovendien is het natuurlijk geen ramp om af en toe een klassieker colbert te dragen. Kijk naar de lengte van de mouwen Een veelbesproken punt bij het passen van een colbert is de toegestane mouwlengte. De lengte van de mouwen is nauw verbonden met de lengte van je overhemd. De buitenste rand van je overhemd (het manchet) moet namelijk zo’n twee centimeter onder je jasje uitkomen. Zorg er daarom voor dat je jasje tot aan het begin van je hand komt, tot op het punt waar het bot van je duim begint begint. Je overhemd mag hier zo’n 2 centimeter onder uitsteken. Kijk naar de taille Nu je weet dat de schouders, lengte en mouwlengte van je colbert goed zijn, kun je kijken hoe het jasje sluit. Ga hiervoor voor de spiegel staan en sluit de bovenste knoop van het jasje. Kijk nu naar de hoeveelheid ruimte die je tussen de knoop en je lichaam hebt. Dit moet ongeveer een vuist zijn. Dit lijkt misschien veel, maar als je aan allebei de kanten van je rug voelt, zul je merken dat je helemaal niet zoveel ruimte over hebt. Het jasje mag mooi aansluiten op het lichaam, maar er mag geen spanning op de knoop staan. Als dit het geval is zal de stof om de knoop gaan plooien, wat er onrustig uitziet. Zit je jasje niet goed? Het kan natuurlijk zo zijn dat je jasje niet goed zit. Op zich hoeft dit helemaal geen probleem te zijn. Je kunt je jasje meenemen naar een kleermaker. Kleermakers kunnen veel jasjes nog aanpassen, zodat ze weer als nieuw zitten. Als je een jasje in de winkel past en hij sluit nét niet goed aan, dan kun je uitwijken naar een kwartmaat of lengtemaat. Een kwartmaat valt op de schouders hetzelfde als een reguliere maat (ook wel confectiemaat genoemd), maar een kwartmaat is korter en wijder om de taille. Een lengtemaat valt hetzelfde op de schouders als een confectiemaat, maar een lengtemaat is smaller in de taille en langer.

Stijl op kantoor: catchy colbert

Iedere manager draagt wel eens een colbert, sommigen meer dan anderen. Maar hoe weet je of de colbert exact goed...

Bob zoekt een inspirerende spreker

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 227 is hij op zoek naar een...

Hoe horecakoningin Ria Joosten haar medewerkers als groep laat excelleren

In de podcast Drive luister je naar exclusieve diepte-interviews met Nederlandse topondernemers, gepresenteerd door Taco Oosterkamp. In deze aflevering: hoe...