Werk & Leven

Boze klanten op sociale media: 5 tips voor slimme communicatie

De gemoederen temperen als je bedrijf wordt aangevallen op sociale media is niet altijd even makkelijk. Kies je voor reageren of negeren?...

Arko in 60 seconden: wanneer besteed je iets uit?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: wanneer besteed je iets uit bij een derde partij?

Het ingewikkelde van leiderschap is dat de meeste aannames of vanzelfsprekendheden die erover rondgaan niet kloppen. Typisch zo’n gewoon woord dat vaak gedachteloos wordt gebruikt, zonder de betekenis expliciet te maken of na te vragen. Het lijkt een simpele, edoch belangwekkende constatering: ‘Er is hier een gebrek aan leiderschap.’ Of: ‘Dankzij het leiderschap van X heeft onze organisatie het beter gedaan dan de markt.’ Maar leiderschap is typisch zo’n begrip waarbij het tegenovergestelde van een fundamenteel inzicht ook waar is. En waarbij de keuze tussen de ene óf de andere benadering in feite een valse is: je kunt de alternatieve oplossing namelijk niet wegpoetsen. Ik citeer Barack Obama (2009): ‘We reject as false, the choice between our safety and our ideals.’ Fundamenten In fundamenten van leiderschap 1 – zelfreflectie – schrijf ik dat authenticiteit net zo belangrijk is als aanpassing. We kunnen geen leiding geven zonder zowel responsief om te gaan met de behoeften van de ander als trouw te zijn aan onszelf. En in fundamenten 2 – richting geven – blijkt dat de daarvoor zo noodzakelijke doelstellingen alleen effectief zijn als ze tegelijk idealistisch en realistisch zijn: er moet wat te streven zijn en het helpt als we weten wat ons uitgangspunt is. Ook bij fundament 3 werkt een of/of-keuze averechts. Feedback geven is een van de belangrijkste en meest directe manieren om prestaties en ontwikkeling te sturen, maar alleen de rode pen ondermijnt het zelfvertrouwen en uitsluitend complimenteren leidt tot zelfoverschatting. Goede feedback is schaars. Voor het tonen van waardering nemen we vaak de tijd niet en het voeren van corrigerende gesprekken stellen we nogal eens te lang uit. En dat terwijl feedback meer invloed op het gedrag van de ontvanger heeft naarmate die feedback verser is, liefst binnen 30 minuten. Defensieve reactie Angst voor de vaak defensieve reactie is (volgens bijvoorbeeld Manzoni) de hoofdreden waarom leidinggevenden feedback geven uitstellen. Feedback in ontvangst nemen is misschien nog wel moeilijker dan feitelijk onderbouwde, niet veroordelende en oplossingsgerichte feedback geven. Hoe feedbackintensief is uw cultuur, beste lezer? Hoe slaagt u in het vinden van de balans tussen erkenning geven en uitdagen? Ik heb de afgelopen weken bij herhaling te horen gekregen dat ik extreem kritisch ben. Vandaar dat ik mijn twijfels heb over mijn stijl van feedback geven in de volgende casus. Correctie van collega's Tijdens een vergadering met elf collega’s deed zich het volgende voor. De buurman van mijn buurvrouw zat druk op z’n telefoon te tikken – waarop ik hem er op gedempte toon aan herinnerde dat het de bedoeling is op te letten tijdens meetings – terwijl een collega op aarzelende toon een presentatie gaf waarvan onduidelijk bleef wat het doel was, op welke vraag hij een antwoord wilde geven en wat hij van zijn toehoorders verwachtte. De voorzitter noch een van de andere deelnemers sprak hem daarop aan en ik was inmiddels zo geïrriteerd dat ik besloot om verder mijn mond te houden. Tijdens een gesprek kort na de vergadering kreeg ik van een collega terug dat mijn correctie ter plekke wat te heftig was; hij suggereerde om dat voortaan één op één en achteraf te doen. Blijft staan dat ik niet blij ben met de performance van de voorzitter en de presentator. Wat zou u doen?

Feedback: fundamenten van leiderschap (3)

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij het...

VAN Martin AAN Bob ONDERWERP Ploetermoederhectiek Hoi Bob, Waar was je nou vanochtend? We hadden volgens mij om 11 uur een afspraak om de begroting van 2016 door te nemen maar ik zag je nergens en je PA was ook nergens te bekennen. Héél lastig, want de aangepaste begroting moet écht morgen naar Hoofdkantoor. Meer uitstel krijgen we echt niet. En waar is je PA eigenlijk? Martin van Hooff Deputy Controller Hoi Karina, Ik ben onderweg naar kantoor en zie op m'n Blackberry een mailtje van Martin. Ik wist niet dat ik een afspraak met hem had, terwijl die afspraak wel heel urgent blijkt te zijn, en jij schijnt er niet te zijn. Ik moet Martin echt spreken, die begroting moet vanavond, desnoods vanavond laat, de deur uit. Je neemt ook niet op, ook niet op je mobiel. Bob Hi Bob, Sorry, ik ben thuis gaan werken. Kon echt niet anders, want onze kleine Lonneke heeft koorts en de oppas ook. Dus werk ik vanuit huis, ja echt wat je noemt zo'n ploetermoedermomentje. Maar geen paniek hoor: ik houd je agenda online in de gaten, ja nu even niet maar zo meteen weer wel. En sorry van die afspraak met Maarten, die was ik in alle ploetermoederhectiek even vergeten door te geven. Ik zal hem even mailen. Die zit toch op Hoofdkantoor? Karina Postma PA to the MD Karina, Ik zit weer achter mijn bureau. Zeg Karina, ik begrijp natuurlijk best dat het een werkende moeder af en toe te veel kan worden, maar je bent nu vier weken in dienst en dit is volgens mij al de derde keer dat dit gebeurt. Zeker een PA hoort toch op kantoor te zijn. En zeker in deze stressvolle begrotingstijden is dat knap lastig. Daar moeten we het toch maar even over hebben als je terug bent. Hij heet trouwens niet Maarten maar Martin en werkt niet op Hoofdkantoor maar gewoon bij ons. Bob Hi Bob, Ik vind dit zó vervelend. Ben ik net in dienst en gebeurt dit met Lonneke en met de oppas en vorige week die kaakchirurg... Maar blij dat je er begrip voor hebt! Ik zag dat al meteen tijdens ons sollicitatiegesprek: eindelijk een leidinggevende vent die snapt wat het is om werkende moeder te zijn en dat we in moderne tijden leven... Maar waarom zit je eigenlijk op kantoor? Volgens mij hoor je nu in Leiden te zitten, voor die lunchafspraak met Arie Hoogeveen. Dat staat ten minste hier op mijn beeldscherm. Karina Postma PA to the MD Karina, Daar weet ik helemaal niets van, dat heb je volgens mij ook helemaal niet doorgegeven. Heel lastig, want die Hoogeveen is een van onze belangrijkste klanten. Kan jij hem even bellen en me verontschuldigen. Zeg maar dat ik ziek ben geworden of zoiets. En heb je al een nieuwe afspraak met Martin? Bob Hi Bob, Dat wordt moeilijk, een nieuwe afspraak met Martin, want die werkt vanmiddag vanuit huis, want ze komen het dak repareren en zijn vrouw kon zich niet vrijmaken. Hij denkt wel dat het online ook te doen is, zij het niet tussen half vier en vier want dan moet hij de kinderen van school halen. Weet je trouwens dat jij om vijf uur je zoontje van hockey moet halen? Dat zei je vrouw gisteren en volgens haar hoefde ik je dat niet door te geven want je vergat dat soort dingen nooit. Ja, wel vreemd eigenlijk, bedenk ik nu: als je dat nooit vergeet, waarom belt ze me daar dan over? Nou ja, dat zijn jullie zaken. Oh ja, die Hoogeveen: die wist van geen afspraak, was ik in alle hectiek zeker vergeten, maar dat komt dus even mooi uit. Karina Postma PA to the MD Karina, Nooit mijn ex te woord staan! Dat ging bij mijn vorige secretaresse ook altijd mis en nou maakt ze er natuurlijk gebruik van dat jij nieuw bent... Vijf uur hockey? Heeft ze me volgens mij niks over verteld. Dat moet dan maar, al heb ik om vier uur volgens mij de OR op bezoek en zou ik niet weten wanneer ik dan nog met Martin online die definitieve begroting voor Hoofdkantoor moet afhandelen. Bob Hi Bob, Die OR gaat niet door, want Willem heeft een extra pappadag en Willemijn kan ook niet vanwege voorbereidingen van de Sinterklaasmiddag, dus dat komt allemaal goed uit. Oh ja, morgen ben ik wat later, ik moet met Lonneke naar de orthodontist, mits ze beter is uiteraard. Zullen we meteen om elf uur de agenda doornemen? Karina Postma PA to the MD

Bob’s geduld is even op met zijn personal assistent

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer ergert Bob zich aan de ‘ploetermoedermomenten' van...

Samenwerken draait om complementariteit. Natuurlijk. Ik kan dit en dat niet, en jij kunt dat en dit niet. Op die manier is 1+1 minimaal 2 en het liefst 3. Films zijn een hele krachtige manier om de essentie van samenwerking voelbaar te maken. Samenwerkingsklassiekers zijn bijvoorbeeld The Magnificient Seven, Oceans Eleven of, uit een ander genre, Star Wars. Totaal verschillende mensen (in het laatste geval gaat de diversiteit nog verder) met ieder een eigen specialisme en een gezamenlijk doel kunnen wonderen verrichten. Het dorp wordt beschermd, de onneembare kluis wordt gekraakt, het universum gered van het kwaad… Het recente Hacksaw Ridge heeft ook een geweldige samenwerkingsboodschap. Hoofdpersoon Desmond Doss gaat in militaire dienst maar weigert vanuit zijn geloof om wapens te gebruiken. Hij wil als medic levens redden. Hij weet heel goed wat hem drijft en wat hij wil toevoegen aan zijn compagnie die de Hacksaw Ridge moet veroveren op de Japanners. Hoewel hij aanvankelijk voor een lafaard wordt versleten, blijkt zijn instelling en gedrag net zo vastberaden te zijn als die van de bikkels in zijn eenheid. Heel complementair: samenwerking op leven en dood. Vertrouwen Het soort samenwerking dat nodig is in nieuwe vormen van leiderschap en organiseren, vraagt echter om meer. Dat vraagt ook om vertrouwen in jezelf en in de ander. En om de wil om te delen. Al Pacino verwoordt dit prachtig in de film Any Given Sunday. Pacino is zo’n heerlijk doorleefde American Football coach, met een haperend team vol opgeblazen ego’s. Vlak voor een cruciale wedstrijd vertelt hij zijn team in vijf minuten wat voor hem de essentie is van ‘samen’ en wat het verschil maakt tussen winnen en verliezen. Dat verschil, zo zegt hij, zit in de wil om voor elke inch van dat immens grote veld te knokken. Elke keer weer, op elk moment in de wedstrijd. En ‘samen’ ontstaat als iedereen voortdurend voor die ene inch gaat, vanuit het vertrouwen dat zijn buurman in het veld dat ook doet. Als dat vertrouwen er niet is, heb je niets aan complementariteit alleen. Delen in voor- en tegenspoed Over het belang van delen gaat het prachtige Into the Wild van Sean Penn. Net als Hacksaw Ridge is deze film gebaseerd op een waargebeurd verhaal. Een pas afgestudeerde jongen meent dat hij het geluk en zichzelf kan vinden door alle banden door te snijden en in zijn eentje door de overweldigende natuur van Alaska te trekken. De ongereptheid, de schoonheid en de seizoenen bezorgen hem piekmomenten die aanvankelijk het antwoord lijken op zijn vraag. Bij nader inzien blijkt dat echter – letterlijk- schone schijn. In zijn eentje is hij niet opgewassen tegen de krachten van de natuur en hij wordt uiteindelijk doodziek. Als hij erachter komt dat hij giftige planten heeft gegeten, is hij al zodanig verzwakt dat hij niet in staat is terug te keren naar de bewoonde wereld. Vlak voordat hij in eenzaamheid sterft, schrijft hij in zijn dagboek. “Hapiness is only real when shared.” Wezenlijk geluk Geluk is alleen wezenlijk wanneer het gedeeld wordt. Dat is voor mij, naast vertrouwen, de essentie van ‘samen’ en samenwerking. Samen betekent niet allemaal hetzelfde zijn, of alles samen doen. Echt ‘samen’ kan alleen ontstaan tussen autonome mensen. En het geluk van een autonoom mens bestaat erin dat je ervaringen kan delen. Positieve ervaringen, negatieve ervaringen. En soms zul je elkaar niet begrijpen. Maar delen is cruciaal. Samenwerken op een fundament van complementariteit en vanuit vertrouwen en de wil om te delen. Dat hoort bij de nieuwe manieren van organiseren die we nodig hebben. Ik zie ernaar uit.

Samenwerken: 1 + 1 = 3

Waar draait samenwerking precies om? En wat is ervoor nodig? Volgens MT-columnist Marcel de Rooij draait het om meer dan...

Wanneer mag je je ceo noemen?

Wanneer is het oké om je ceo te noemen? Mag dat ook wanneer je als zzp'er werkt, of is enige bescheidenheid...

VAN Wouter jansen AAN Bob ONDERWERP Zorgen over Willem-Jan Hoi Bob, Weet jij wat er met Willem-Jan aan de hand is? We waren net de begroting aan het doornemen. Nou, ik ken hem dus al jaren niet anders dan als de man van twee cijfers achter de komma. Jij toch ook? Maar ineens vroeg hij: “Waarom leg jij dingen altijd buiten jezelf, Wouter?” Ik dacht eerst dat hij een grapje maakte, begon dus ook te lachen. Maar toen zei Willem-Jan: “Dingen weglachen is zó makkelijk – en dat is zó evident weer iets buiten jezelf leggen.” Ik maak me, kortom, een beetje zorgen. Wouter Jansen Deputy CFO Hoi Wouter, Ja, ik weet het, ik heb het inmiddels van meerdere mensen gehoord en heb er zelf intussen ook al mee te maken gehad. Ik vroeg hem van de week nogal geïrriteerd waar de cijfers van het derde kwartaal bleven en toen zei hij: “Is dat werkelijk wat je dwarszit, Bob, of ben je aan het verschuiven?” Heel irritant, ja, vooral omdat ik die kwartaalcijfers gewoon ook echt nodig heb, Hoofdkantoor zeurt er ook al om. Ik denk dat het aan zijn nieuwe vrouw ligt, die Annejet. Ruim 20 jaar jonger, nou ja, je kent het wel: klassiek geval van een middelbare manager die in de ban raakt. Het schijnt dat ze samen op donderdagavond naar reiki-managementworkshops gaan om god weet wat te doen. En heb je dat vorige week vrijdag gezien? Had hij ineens van die felrode hippe gymschoenen aan. Echt waar – onder zijn pak! Als dat zo doorgaat, vrees ik net als jij voor die gezonde twee cijfers achter de komma. Bob Bob, Maar dan moet jij toch met hem praten? Jij bent immers zijn direct leidinggevende. Weet je wat hij vanochtend zei tegen Verkouteren, toch duidelijk de beste boekhouder die we hier hebben rondlopen? “Jij moet eens heel snel je denkpatronen helemaal loslaten. Kijk eens naar je schouders… laat jezelf los, Johan!” En toen moest die Verkouteren naast zijn bureau gaan staan en denken dat hij een bloem in de lente was, waar je zo’n Verkouteren bepaald geen plezier mee doet. Dat zal vast allemaal wel liggen aan die Annejet – overigens zo lelijk als de nacht, ik bedoel, als je dan toch zo’n middelbare-managerscrisis hebt, wees dan een beetje kieskeurig met wie je je tweede leg begint, toch? – maar het zorgt wel voor een hoop onrust. En straks moet hij – samen met jou, Bob! – met de kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor. En als hij dan aan onze bestuursvoorzitter vraagt of die een bloem in de lente wil zijn, denk je dat dit dan goed valt, Bob? Ik bedoel maar: je moet echt wat doen. Wouter Jansen Deputy CFO Wouter, Maar dat heb ik ook geprobéérd. Tijdens het MT-overleg zei hij ineens tegen Agnes: “Jij bent veel zachter dan je denkt…” Nou was Agnes net bezig met de presentatie van haar powerpoint over intrinsieke waardecreatie via digitale cross selling, waar ze altijd helemaal in opgaat, dus dit viel niet goed, zul je begrijpen. Na afloop vraag ik Jan-Willem dan ook: “Wil je dat niet meer doen? Zo raken mensen uit hun concentratie.” Waarop hij me aankijkt, mijn hand vastpakt en zegt: “Wat wil je nou werkelijk zeggen, Bob?” Dus ik leg het hem nog een keer uit, dat hij mensen niet in de rede moet vallen en zo, waarop hij herhaalt: “Ja, maar Bob, wat wil je nou werkelijk kwijt?” Ik heb dan toch nog honderd keer liever een Arthur die tijdens meetings altijd overdreven geeuwt om iedereen te laten weten dat hij en z’n nieuwe liefde weer de halve nacht bezig zijn geweest. Ook pathetisch, maar herkenbaarder. Toen ik wat had met Jessica heeft toch ook bijna niemand er iets van gemerkt? Nou goed, die ene keer, toen ik per se dat gifgroene jasje van haar aanmoest, maar verder heb ik dat volgens mij allemaal heel professioneel opgepakt, toch? Maar Willem-Jan… dat is toch anders. Ja, ook ik maak me grote zorgen en ben nu zelfs van plan om maar alleen met die kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor te gaan. Maar dan moet ik die cijfers natuurlijk wel eerst hébben. Bob Bob, Ja, dat gifgroene jasje, dat deed je autoriteit geen goed. Maar goed, lessons learned, zullen we maar zeggen. En wie ben ik om er wat van te zeggen – als ik terugdenk aan Annemieke en dat lange weekend in CenterParcs De Kempervennen, denk ik ook nog steeds: was ík dat? Maar dat is nou juist het punt: bij ons gaat het over, maar bij Willem-Jan niet. Weet je wat hij vandaag draagt? Een roze trui. Wouter Jansen Deputy CFO Willem-Jan, Urgente vraag: kan ik vandaag nog de kwartaalcijfers krijgen? Graag snel een helder antwoord. Bob Bob, Helder antwoord: ja. Ik heb er trouwens Annejet even naar laten kijken. Dankzij haar is het nu geen kil, koud cijferoverzicht maar een warm, weelderig verhaal geworden. Echt, je zult ervan opkijken. Willem-Jan

Bob heeft moeite met een ‘reiki-manager’

Bob is divisiedirecteur van een groot concern hij doet zijn best. Deze keer zijn de kwartaalcijfers ineens niet meer kil,...

Samenwerken wordt steeds digitaler. Maar levert het ook groei op?

Digitaal samenwerken wordt steeds eenvoudiger. Maar hoe helpt het je bedrijf groeien?

Het kan ook anders. Amy Cuddy, Amerikaans sociaal psycholoog en docent aan de Harvard University heeft onderzocht hoe je het best kunt omgaan met spanning en beter kunt presteren. Je kent haar misschien wel, van haar Ted Talk ‘Your body language shapes who you are’. Cuddy heeft nu haar onderzoeksresultaten uitgewerkt in haar boek ‘Presence. Onverschrokken je grootste uitdagingen aangaan’. Omdat we allemaal wel eens te maken hebben met een situatie waar we tegenop zien, deel ik graag een paar van haar tips. #1 Focus op het moment Wanneer je gespannen bent ga je piekeren over allerlei dingen, zoals het eindresultaat (krijg ik het wel voor elkaar?) of de mening van de ander. Je geeft aan allerlei dingen aandacht - behalve aan hetgeen dat je op dat moment moet doen. Daardoor ben je minder gefocust op dat werkelijk belangrijk is en kom je bovendien onzeker over. In plaats daarvan kun je je veel beter richten op het moment zelf en wat je op dat moment moet doen. Of het nou een pitch voor investeerders is of een lastig gesprek met een medewerker: richt je niet te veel op het resultaat dat je wilt behalen. Houd de focus op je kerntaak van dat moment: dan neem je je publiek vanzelf mee. Zo kom je vol vertrouwen over en voorkom je zogenaamde 'trappenwijsheid': dat je achteraf, na uitgebreid analyseren en piekeren, ineens weet je wat je had moeten zeggen. #2 Gebruik de kracht van lichaamstaal Wanneer je blij bent, ga je lachen. Wanneer je je zelfverzekerd voelt, dan neem je een stevige en brede houding aan: je doet je kin omhoog, draait je schouders open en neemt relatief veel ruimte in. Het werkt ook andersom, zo ontdekte Cuddy. Neem twee minuten een krachthouding aan, en je gaat je als vanzelfsprekend zelfverzekerder voelen. Hetzelfde geldt voor een zogenaamde machteloze houding: voorover gaan zitten, je schouders naar elkaar toe buigen, je kin naar de borst toe brengen. Dat is een houding die je normaal gesproken aanneemt wanneer je je machteloos en kwetsbaar voelt. Wanneer je die houding aanneemt, dan ga je je ook vanzelf machteloos voelen. Even in een krachthouding staan maakt dat de hormonen gaan stromen, je zelfverzekerder voelt en met net iets meer lef naar binnen stapt. Iedere keer dat je dat doet, neemt je zelfvertrouwen toe. Maar dat niet alleen: je krijgt ook mentaal een meer open houding: je bent creatiever, ziet meer mogelijkheden en staat open voor andermans ideeën. Je gesprekspartner merkt dat. Hij vindt je vriendelijker en betrouwbaarder - en zo win je aan invloed. Kortom: niet Red Bull, maar kracht geeft je vleugels. #3 Leg je mobieltje wat vaker weg Wanneer je op je mobieltje kijkt, dan neem je vanzelf een minder brede houding aan. Je gaat voorover zitten, buigt je hoofd naar voren en brengt je schouders bij elkaar. Doe je dit vaak, dan krijg je vaker last van hoofd- en nekpijn. Dit komt omdat je hoofd relatief veel zwaarder wordt. Wat verrassender is: je zelfvertrouwen neemt af, zo ontdekte Cuddy. Dat komt om je vaker in de machteloze houding zit. Hoe langer ineen gekrompen, hoe minder je persoonlijke kracht. Wel een beetje wrang: je gebruikt je smartphone vaak juist om productiever te worden: even nog een paar mailtjes wegwerken. In plaats daarvan ondermijnt het je assertiviteit en daarmee je effectiviteit... #4 Verander in kleine stapjes Denk nu niet gelijk: ‘ik kijk nooit meer op mijn smartphone’ of 'voortaan sta ik de hele dag in een krachthouding'. Want dat is zó ambitieus dat het vast en zeker een keer mislukt. En wanneer iets een keer mislukt, dan denk je al gauw: ‘het lukt me nooit', om de moed vervolgens maar helemaal op te geven. Beter kun je langzaam naar je doel toewerken en kleinere, concrete veranderingen voornemen. Die kun je dan als een gewoonte gaan hanteren. Bijvoorbeeld: 'De komende week leg ik elke dag mijn telefoon een kwartiertje bewust weg.’ De kans is dan groot dat je het meteen de eerste dag doet en de volgende dag denkt 'ach, dat was niet zo veel moeite' en het nog een keer doet. En zo kun je die gewoonte uitbreiden en steeds meer veranderen. #5 Probeer het maar eens In haar boek geeft Cuddy meer praktische tips. Probeer ze maar eens, voor dat je zo naar de volgende vergadering loopt. Even in een krachthouding staan: handen op je heupen, glimlachen en de kin naar voren. Doe het op je kamer, of als het ongemakkelijk voelt, even in een ruimte waar niemand je ziet.

5 tips om beter te presteren met een krachthouding

Rode konen van de zenuwen, trillende handen bij een speech, piekeren of het je allemaal wel gaat lukken. Allemaal tekenen...

Goedemorgen Bob, Ik ben zeer nieuwsgierig: hoe was het Balanced Leadership Workshop Weekend? Saskia de Boer Chief HRM Saskia, Nou, waar zal ik eens beginnen? Op vrijdagavond kwamen we aan, en niet, zoals verwacht, in een net hotel, maar in iets wat leek op een barak. We kregen met z’n achten een zaaltje toegewezen met van die armoedige stalen bedden. Dat was wel een tegenvaller. Het eten was eveneens een tegenvaller: bruinebonensoep – met wel heel veel bruine bonen, zodat het later op dat zaaltje... nou ja, laat ik dat gedeelte maar overslaan. Op zaterdagochtend stonden we in een gymzaal en moesten we om te beginnen op één been naar de andere kant hinkelen terwijl je het andere been vasthield. Moeilijk hoor, vooral voor een directeur van begin zestig. Die viel om. Hij moest verder en wij kregen de opdracht hem aan te moedigen. Dus wij schreeuwen: ‘Kom op, Frank!’ Het was echt pathetisch om te zien. Maar Frank haalde het. Halfdood en met tranen in de ogen, maar hij haalde het. Let wel: dit is een gerespecteerd man die leiding geeft aan zo’n 800 medewerkers. Bob Bob, Djezus zeg. Maar waar was dat eigenlijk voor nodig, dat hinkelen? Saskia de Boer Chief HRM Saskia, Zo moesten we, zei de cursusleider, onze balans zien te vinden. Dat gold weer niet voor het volgende onderdeel, want dat heette: Uit Balans. We moesten op zo’n judomat elkaar uit balans brengen. Waarom? Geen idee eigenlijk. En wie was mijn tegenstander? Jawel: Frank. Ik dacht: dit wordt een makkie. Nou, dat viel tegen, die vent was echt een massief blok. Pas toen ik hem op zijn oog stompte, viel hij eindelijk om. We waren toen al doodop. Bob Bob, Djezus nog aan toe. En werd er ook uitgelegd waar dat allemaal voor nodig was? Saskia de Boer Chief HRM Saskia, Nou, die cursusleider stond voortdurend te schreeuwen: ‘Zoek je balans!’ Maar daar bleef het bij. Toen was het lunchen, en jawel hoor: weer bruinebonensoep. Frank was inmiddels naar het ziekenhuis om naar zijn oog te laten kijken, waar ik me wel voor schaamde. We hebben Frank trouwens niet meer terugzien. Joost idem dito: die ging zogenaamd iets uit zijn auto halen, nou, even later scheurde hij van de parkeerplaats. Toen waren we nog maar met z’n zessen. ’s Middags moesten we door de bossen rennen, weer geen idee waarom. Toen we daar eindelijk mee mochten stoppen, was Floris verdwenen. Die cursusleider was woedend! ‘Gore lafbekken! Elk weekend weer!’ En zo ging het maar door, het ene onzinnige onderdeel na het andere, met als dieptepunt een half uur in stilte op een boomstam zitten in je onderbroek – en die cursusleider ons maar in de gaten houden. Ik heb een hoop nutteloze, totaal onzinnige en o zo bizarre managementworkshops gevolgd, maar deze sloeg echt alles. Hoe heb je die in godsnaam gevonden, Saskia? Bob Bob, Ja, excuses, duizendmaal excuses. En dat voor 3225 euro, exclusief maaltijden, dat ook nog. Maar dit stond er in de brochure: ‘Dit Balanced Leadership Workshop Weekend wordt voor u een once in a lifetime ervaring waar u nog vaak aan zult terugdenken.’ Saskia de Boer Chief HRM Saskia, Ik geef toe: geen woord aan gelogen. Bob

Bob gaat op Balanced Leadership Workshop Weekend

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering gaat hij op Balanced Leadership Workshop...

Succes behalen? Maak gebruik van je eigenaardigheden

Mensen zijn sceptisch over het afwijken van de norm. Maar wat levert ‘normaal doen’ nou eigenlijk op? Ga op zoek...

Arko in 60 seconden: hoe behoud ik mijn bedrijfscultuur bij snelle groei?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: hoe behoud je je bedrijfscultuur terwijl je snel groeit?

Van Marinus Aan Bob Onderwerp Ouderenbeleid Hoi Bob, Op je vraag hoe we ervoor staan, kan ik je meedelen dat we als Integrale Werkgroep Ouderenmanagement redelijk op schema zitten met onze eerste, verkennende oriëntatienotitie. Daarbij hebben wij dankbaar gebruik gemaakt van Tom Beljaerts, dé goeroe op het gebied van ouderenmanagement en schrijver van de bestseller ’Hoe je vijftigers weer aan het werk krijgt’. Wat Beljaerts kort samengevat stelt: elk bedrijf krijgt er de komende jaren hoe dan ook meer oudere werknemers bij, kwestie van demografie. Die oudere werknemers zijn doorgaans duur, zeker ten opzichte van hun teruglopende arbeidsproductiviteit. En wat doen wij, managers? Wij ontzien die oudere werknemers en zo, stelt Beljaerts, maken we er bedrijfsmatig alleen nog maar een groter probleem van. Vandaar zijn boodschap: stop ermee om die oudjes te ontzien! De zweep erover! Leg juist voor die werknemers de lat extra hoog! Het klinkt cru, Bob, zoals ik het nu zeg, maar in de woorden van Beljaerts: het is het beste voor iedereen. Voor managers, voor bedrijven, voor de economie en zeker ook voor de oudere werknemers zelf. Want die worden ineens weer behandeld als werknemers waar je wat aan hebt, waar je wat van verwacht, ja, waar zelfs toekomst in zit. Nou, aan de hand van dit denkraam zijn we dus met die notitie bezig. Marinus de Boer Voorzitter Integrale Werkgroep Ouderenmanagement Hoi Marinus, Ja, ik zie het punt wel van die Beljaerts (is dat diezelfde van het boek ’Hoe Jack Welch mijn leven veranderde’?) maar ik ben een beetje bang dat we voor de zoveelste keer blijven steken in denkramen en oriëntatienotities. Ik zou het erg op prijs stellen dat jullie ook concrete maatregelen op papier zetten en als het even kan ook quick wins. Bob Bob, Maar daar komen we ook mee. Want dat is ook het credo van Beljaerts: niet denken maar doen! Wij hebben een apart groepje geformeerd dat drie middagen heeft gebrainstormd en daar zijn concrete punten uit voortgekomen, inclusief die quick wins waar jij op zit te wachten. We moeten de punten nog nader uitwerken, en trouwens ook nog juridisch toetsen, maar hier al zovast een voorproefje: - Hou ze fit, die vijftigers. Zo mogen ze bijvoorbeeld niet langer de lift nemen en tussen de middag geen kroketten meer. - Overstelp ze met werk, geef ze ook op vrijdagmiddag een stapel werk mee naar huis, zodat ze in het weekend niet in de tuin gaan rondhangen. Zoals Beljaerts stelt: geef ze op geen énkele manier het idee dat ze het wat rustiger aan kunnen doen. Integendeel. - Maak duidelijk dat er anno 2017 in het bedrijfsleven geen verworven rechten meer bestaan, hoe oud je ook bent. Hebben ze na vele jaren een leuk plekje achterin bij het raam veroverd, lekker geïsoleerd van de rest? Zet ze terug middenin de kantoortuin! - Corrigeer meteen op harde wijze die werknemers die zinnen beginnen met ’Vroeger…’ of ’In mijn tijd…’ Je moet ze, zegt Beljaerts, als het ware afleren dat er een vroeger is geweest en aanleren dat er in een bedrijf maar een tijd is en dat is déze tijd. - Organiseer competities tussen oudere en jongere werknemers. Geef ze allemaal dezelfde opdracht en laat collega’s jureren wie die opdracht het best en het snelst heeft uitgevoerd. Zo breng je de vijftiger weer helemaal terug in de ratrace. Marinus de Boer Voorzitter Integrale Werkgroep Ouderenmanagement Marinus, Ja, dit geeft me wel een goed gevoel. Maar jullie moeten dit inderdaad juridisch goed checken, want als je vijftigers verbiedt kroketten te eten tussen de middag moet dat denk ik voor iedereen gelden. We moeten voorkomen dat het lijkt alsof we op basis van leeftijd discrimineren. Ook dat liftbeleid moeten we goed overwegen, want als je als 56-jarige op de begane grond werkt, heb je van zo’n maatregel geen last en dat is dan niet sportief ten opzichte van een 56-jarige die op onze zevende etage werkt. Wanneer is jullie oriëntatienotitie klaar? Bob Bob, Morgen! Ja, ik zie je denken: dit heb ik nog nooit meegemaakt. Maar ik heb Wim Hagenaars erop gezet, je weet wel, die 58-jarige op Marketing die al kreunt en zucht als-ie even naar de koffiehoek is geweest. Ik zei hem vanochtend: dit is de opdracht, Wim, je hebt precies een dag, en anders begin je morgen om half zeven als assistent in de postkamer. Bob, die Wim zit nu te tikken als een jonge hond! Marinus de Boer Voorzitter Integrale Werkgroep Ouderenmanagement

Bob leert dat er toekomst zit in de senior werknemer

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering leert hij dat er toekomst zit...

Doelen versus intenties: mijn ervaring na vijf jaar ondernemen

Het stellen van doelen kan verlammend werken, schrijft Charlotte van Leeuwen. 'Het stellen van een intentie is een stuk effectiever.'

Arko in 60 seconden: hoe ben ik als ondernemer vrij, maar niet eenzaam?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: hoe hou ik als ondernemer de touwtjes in de...

VAN Robert AAN Bob ONDERWERP Survival weekend Hoi Bob, Zéér benieuwd hoe je Management Survival Weekend was in Schotland. Heb je het überhaupt overleefd? Ben je jezelf tegengekomen? Hoor het graag, want zoals je weet moet ik over twee weken. Het schijnt hét middel te zijn voor teambuilding, toch? Robert Hoi Robert, Ik mail je even vanuit huis, want ik kan amper lopen en ga straks eerst naar de huisarts voor wat pijnstillers. Dan weet je het al natuurlijk: Robert, het was echt verschrikkelijk. Ik vind het eigenlijk onzin dat Hoofdkantoor dit soort tochten organiseert voor zijn managers, zonde van het vele geld, maar goed, als je weigert kun je de komende jaren promotie wel vergeten. Enfin, we kwamen op vrijdagmiddag aan in Glasgow, toen met een busje helemaal naar het noorden, úren onderweg. Al die tijd zat ik naast ene Roel Dassink, onze survival coach. Dat schijnt een bekende bergbeklimmer te zijn en die leert nu managers zichzelf tegen te komen. Dat zei hij ook die hele rit: ‘Jij komt jezelf straks helemaal tegen, Bob' en ‘Ik sleep je er doorheen, Bob, maar alleen: als jij jezelf helemaal geeft, Bob.' Hele vermoeiende man. Zaterdagochtend moesten we eerst mountainbiken. Erg zwaar parcours, veel heuvels en vooral erg glad en ik ging veel te hard van start en kon halverwege amper nog adem halen. Ik wou echt opgeven, maar toen kwam die Roel weer: ‘Jij wilt toch niet dat ik Hoofdkantoor moet vertellen dat jij al na een paar uur hebt opgegeven, hè Bob?' Wat een kwal zeg. Ik kwam halfdood aan, gelukkig net niet als laatste, want Arno was onderweg gevallen en die arriveerde vijf minuten later, hevig bloedend. Toen moesten we meteen erna een tocht maken door heel ruig gebied en Arno hield het niet meer vol, waar ik best blij om was, net als toen Johan uitgleed en niet meer verder kon. Ondertussen, dat was nog het ergste, moest ik van die Roel voortdurend verhalen aanhoren over zijn avonturen in de Himalaya en hoe vaak hij daar zichzelf was tegengekomen en dat hij zulke fijne maatjes is met onze bestuursvoorzitter, wat best zou kunnen, je weet maar nooit, dus deed ik almaar alsof ik heel geïnteresseerd was. 's Avonds kampvuur. Iedereen was kapót. Van Roel moesten we zeggen hoe we ons voelden. Dan zeiden mensen ‘Moe' of ‘Kapot' en dan zei Roel dat hij dat niet bedoelde, nee, hoe we ons écht voelden, maar niemand had nog zin in zo'n therapeutisch gesprek en toen werd hij boos en begon te roepen dat we allemaal slappelingen waren, mietjes, niet geschikt voor de echte top en toen zei André ineens: ‘Ach man, jij kan niet eens een spreadsheet maken...' En toen werd het echt ruzie en toen zei Frank ineens dat hij er genoeg van had en liep weg. ‘Die komt wel terug', zei Roel. ‘Dit heb ik zó vaak meegemaakt.' Nou, Frank kwam niet terug, we hebben hem uiteindelijk gevonden, na een halve nacht zoeken, en toen waren we Pieter weer kwijt. Het was echt chaos en die Roel deed net alsof het er allemaal bij hoorde. ‘Nou leren we de leiders kennen!' zei hij almaar, maar d'r was helemaal niemand meer die de leiding nam, hij ook niet. En als we weer eens iemand kwijt waren, zei hij: ‘Zoeken! Jullie managers moeten leren zóeken!' Gelukkig vertelde een sombere Henk ons diep in de nacht dat de kwartaalcijfers van zijn divisie zwáár achterliepen, dat monterde ons dan wel weer op. Op zondag waren we allemaal zo moe dat niemand nog wat zei, wat best lastig werd tijdens het groepsgesprek, ergens bovenop een berg. Roel bleef proberen, maar niemand had nog zin, en toen begon hij te huilen, echt waar, die brede, boomlange kerel begon ineens te huilen. Toen hebben we hem maar getroost en mee naar beneden genomen, naar het busje, want hij was echt de weg kwijt, figuurlijk en letterlijk. Nou ja, behalve Roel is verder niemand zichzelf tegengekomen in Schotland en aan teambuilding zijn we ook niet toegekomen. Maar nu moet ik echt naar de huisarts, man, die rug van me... Bob Hoi Bob, Wat een fiasco zeg. Ik hoop dat je snel herstelt. Ik krijg trouwens net een mailtje van Hoofdkantoor dat mijn Schotse survivalweekend is gecancelled. Er staat niet bij waarom. Robert

Bob moet zichzelf ‘tegenkomen’ op survival in Schotland

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer gaat Bob over verzoek van Hoofdkantoor op...

Nu de dagen zonniger worden, kijkt menig kantoormedewerker met enige regelmaat dromend naar buiten. Daar zien zij mensen in t-shirts, korte broeken en jurkjes lopen, terwijl de kantoormedewerker zelf in nette kleding, of misschien zelfs wel in kostuum achter het bureau zit. Door de felle zon kunnen de temperaturen op kantoor flink oplopen. Dit is hét moment om als manager de rol van trendsetter in te nemen en je personeel kennis te laten maken met een alternatieve zakelijke kledingstijl. Het gaat hierbij om zakelijke kleding van linnen en katoen. Katoenen kleding is al veel beschikbaar in de vorm van blouses, overhemden en broeken. Een minder bekend kledingstuk van katoen is het katoenen colbert of kostuum. Linnen kleding wordt vaak gezien als vrijetijdskleding. Toch bestaat er een ruim aanbod van linnen kleding, dat ook in zakelijke context gedragen kan worden. Deze kleding zien we vaak terug in de vorm van een overhemd, blouse, pantalon, colbert en kostuum. Wat zijn nou eigenlijk de voordelen van deze stoffen? Voordeel 1: luchtigheid Linnen en katoen zijn stoffen met een open structuur. Dit houdt in dat ze minder warmte vasthouden en meer lucht doorlaten. Op een warme lente- of zomerdag is dit een bijzonder prettige eigenschap. Vooral de vezels van linnen stoffen hebben een bijzonder grove structuur, waardoor de stof zeer luchtig is. Vanwege deze luchtigheid voelt de stof ook koeler aan dan bijvoorbeeld wol. Voordeel 2: ongevoerde colberts Omdat katoen en linnen vooral zomerstoffen zijn, worden colberts van beide materialen doorgaans ongevoerd verkocht. De colberts hebben dus geen binnenlaag, wat de luchtigheid van de jasjes ten goede komt. Nadeel: kreukgevoelligheid In tegenstelling tot bijvoorbeeld wol, hebben katoen en linnen de eigenschap gemakkelijk te kreuken. Dit zal vooral zichtbaar zijn op plekken waar de kleding strak zit, of veel beweegt, zoals in de knieholte of de binnenkant van de elleboog. Gelukkig is de kreukgevoeligheid van katoen en linnen algemeen bekend, dus zal dit bij deze stoffen sneller worden geaccepteerd. Formele en informele look Linnen en katoenen kleding kunnen gemakkelijk bij een formele- en casual outfit worden toegepast. Ter inspiratie staan hieronder twee outfits uitgeschreven. Zakelijke look Voor een zakelijke look combineer je een linnen jasje met een katoenen business overhemd. Belangrijk! Als je een stropdas en pochet draagt bij een linnen jasje, kies dan niet voor een zijden stropdas, maar voor een linnen stropdas en pochet. De glans van zijde stoffen combineert namelijk niet goed met de ‘doffe’ uitstraling van linnen. Onder het colbert kun je een matchende linnen pantalon dragen, of een gekleurde katoenen broek. Casual look Voor een casual look kun je een katoenen of linnen colbert combineren met bijvoorbeeld een spijkerbroek of gekleurde katoenen broek. In plaats van een business overhemd, kun je hier kiezen voor een linnen overhemd. De stropdas kun je achterwege laten. Door het dragen van een pochet maak je echter veel indruk op je werknemers. Hiermee laat je namelijk zien dat je oog voor detail en mode hebt. Kortom: de zomer is een uitstekend moment om je personeel kennis te laten maken met een nieuwe (zakelijke) kledingstijl. Hiermee ben je niet alleen manager, maar ook trendsetter!

Zover mag je gaan met zomerse kleding op kantoor

Wat te doen als het water over je hoofd loopt en vlekken in je mooie blouse achterlaten? Tja, dat kan...

Albert Martens (IKEA): ‘Biedt medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’ IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze bieden zelfs vaste contracten. HR-manager Albert Martens: ‘Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Iedere klant die een van de 400 IKEA-winkels wereldwijd betreedt, moet zich welkom voelen. ‘Medewerkers zijn daarbij onmisbaarder dan ooit tevoren,’ aldus Albert Martens, HR-manager van IKEA Group. Die medewerkers (of co-workers, zoals IKEA ze noemt) blijven van belang, ‘hoeveel robots er ook ontwikkeld worden. Aan de eisen die een consument vandaag de dag stelt, kan bijna geen robot voldoen.’ Het is volgens Martens de Gouden Eeuw van de consument. ‘Zij hebben het voor het zeggen in de winkels. Vroeger kwam je bij ons en kocht je een product. Tegenwoordig wil je zien hoe het geproduceerd is, wat de kwaliteit is, of we verantwoord ondernemen en in welke mate we het milieu schaden.’ Tel daarbij de website die altijd doorgaat en consumenten in staat stelt om ieder product binnen een paar muisklikken in huis te halen. ‘Wij moeten dat allemaal faciliteren. Dat gaat enkel met goed getrainde en gemotiveerde medewerkers die service tot in de puntjes beheersen.’ Vertrouwen Het lijkt misschien logisch om daar dus vol op in te zetten, maar volgens Martens is ontwikkeling en training niet het eerste om je medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. ‘Wie kijkt naar de piramide van Maslov, ziet dat veiligheid een van de grootste behoeften is. Dat willen we onze medewerkers eerst bieden, voordat ze zich kunnen ontwikkelen.’ Het betekent concreet dat IKEA inzet op goede arbeidsvoorwaarden en met zoveel mogelijk contracten voor onbepaalde tijd werkt. ‘Dat betekent niet dat je functie altijd hetzelfde blijft. Er zal in de komende jaren van alles veranderen, maar je kunt wel bij ons blijven werken.’ Martens verwacht zelfs dat het personeelsbestand wereldwijd zal groeien de komende jaren, van 180.000 naar 200.000 medewerkers. Dit tegen alle voorspellingen over digitalisering en robotisering in. ‘We zijn er niet op uit om minder mensen in de winkel te hebben, maar wel om ze anders in te kunnen zetten.’ Zelfs in het distributiecentrum - een gebied dat veelal bedreigd wordt door technologie - zullen geen mensen zomaar ontslagen worden. ‘Natuurlijk zullen we daar door automatisering minder mensen nodig hebben op den duur, maar we zullen altijd zoeken naar ander mogelijkehden om bij ons te blijven werken. Lagen eruit snijden is me allemaal veel te simpel.’ iPads Volgens Martens is het van belang om die digitalisering en medewerkers samen te laten werken. ‘We moeten de digitalisering in ons voordeel laten werken: het werk wordt makkelijker voor medewerkers als je het juist gebruikt.’ Het gebruik van een app of iPad kan medewerkers helpen de juiste informatie snel op te zoeken en eigen te maken, maar kan de fysieke aanwezigheid van een medewerker niet vervangen. ‘Het toont bovendien meer interesse in je consument op het moment dat er mensen in je winkel staan.’ Een robot of iPad is vaak ook niet toereikend voor de vragen die klanten meebrengen naar de winkel. ‘Ze hebben al een avond op de bank zaken vergeleken met elkaar en komen nu naar de winkel om zich voor de laatste vragen te laten adviseren en hun definitieve besluit te maken.’ Aan de medewerker om dezelfde kennis paraat te hebben als de consument, die al een avond het internet heeft afgestruind.’ Dat vraagt om training. IKEA biedt in-house tientallen trainingen aan: van productopleiding tot klantgerichtheid, alles op globaal niveau zodat het in alle 43 landen bruikbaar is. ‘Allemaal vanuit het oogpunt dat iedereen zich kan ontwikkelen. Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Promotie Martens waarschuwt ervoor dat bedrijven zich blindstaren op de kostenbesparing die digitalisering met zich mee kan brengen. ‘Bij ons staat de klant voorop, we doen er alles aan om die zo goed mogelijk te helpen. Dat betekent dus dat je niet alleen maar iPads neer kan leggen in plaats van medewerkers, omdat dat op den duur goedkoper is.’ Naast de Gouden Eeuw van de consument, is er ook steeds meer aandacht voor wat medewerkers van hun bedrijf verwachten. ‘Medewerkers zijn het belangrijkste wat wij hebben. Zorg je goed voor hen, dan zorgen zij goed voor jouw klanten.’ Het levert IKEA veel op: ‘Je kunt van alles aan marketing doen, maar goed gemotiveerde medewerkers zijn de beste promotie.’ Medewerkerstevredenheid is daarbij een groot goed voor IKEA. Daarbij wordt gevraagd naar zaken als tevredenheid over de uren en taken, maar ook over hoe zij over het bedrijf denken. ‘Loyaliteit is met een nieuwe generatie medewerkers niet meer vanzelfsprekend. Bovendien willen zij ook voor een bedrijf werken dat duurzaam produceert en dat maatschappelijk verantwoord onderneemt. Je wilt dat medewerkers trots zijn, maar dan moet je ze wel iets geven om trots op te zijn.’ Leiders Het vraagt om een ander soort leiderschap op de werkvloer, aldus Martens. ‘We houden minder vast aan hiërarchische structuren, en zijn dus op zoek naar leiders die natuurlijk gekozen worden. Iemand benoemen als de manager is vele malen minder krachtig.’ Een leider bij IKEA wordt gekenmerkt door een sterke focus op ontwikkeling voor medewerkers, die zich op hun beurt weer kunnen ontwikkelen tot leiders. ‘Daar is veel lef voor nodig als leider. Je moet ruimte laten voor anderen om zich te ontwikkelen tot jouw niveau.’ De snelle adaptatie voor nieuwe ontwikkelen vraagt ook om leiders in plaats van managers. ‘Doordat dingen snel veranderen, moeten medewerkers steeds meer eigen verantwoordelijkheid nemen en keuzes durven maken zonder het eerst aan hun manager te vragen.’ Als laatste punt moet een leider laten merken aan medewerkers dat iedereen bij IKEA het samen doet. ‘Erken mensen in hun bijdrage en zorg voor een vruchtbare cultuur in plaats van enkel in te zetten op een goede strategie. Er kunnen nog zoveel digitale ontwikkelingen zijn, uiteindelijk is winkelen bij IKEA voor consument én medewerker nog altijd mensenwerk.’

Rust en perfectie, dankzij Ikea

MT-columnist Bas Haring kreeg de opdracht om een Ikea-kastje in elkaar te zetten. Dat ging niet zonder slag of stoot,...

Een roerig jaar voor verzekeraars, 2016. In dat jaar trad namelijk een nieuwe Europese wet in werking, die veel strengere eisen stelt op het gebied van kapitaal, risicobeheersing en verslaglegging. ‘Verzekeraars moeten nu een minimaal eigen vermogen hebben om de klant te beschermen, en solvabel genoeg zijn om tegenvallers op te vangen’, aldus Roel Cuypers. Hij is actuaris, oftewel verzekeringswiskundige, bij Loyalis. De Limburgse verzekeraar telt zo’n 200 medewerkers en beheert verzekeringspolissen voor ruim een half miljoen klanten. Ze zijn met name gespecialiseerd in inkomensbeschermingsproducten en pensioenaanvullingen. Bescherming van de consument, dat onderschrijft Loyalis uiteraard. Maar de wetgeving betekent ook dat de verzekeraar elk kwartaal een gedetaileerde rapportage moet maken voor de toezichthouder voor verzekeringsland: De Nederlandsche Bank. De rapportage moet inzicht geven in het risicomanagementysteem, de kapitaalbuffers, de beheersing van de interne organisatie, de gewenste en vereiste solvabiliteit van het bedrijf. Zo’n rapportage is dus niet zomaar even samengesteld. Direct na de verslagleggingsperiode begonnen ze bij Loyalis al met het in kaart brengen van de actuele situatie voor alle polissen. ‘En de dagen voor de deadline werkten we echt met het zweet op ons voorhoofd om het allemaal af te krijgen’, vertelt Cuypers. ‘Uiteindelijk lukte dat altijd. Maar er was veel gestress.’ Rapportagestraat ‘Het proces van verslaglegging is complex’, zegt Cuypers. ‘Er zijn veel afdelingen bij betrokken’. Vier financiële afdelingen buigen zich over de rapportage: het actuariaat, en de afdelingen investments, risk management en finance & control. Ongeveer 10 mensen zijn daar met het proces bezig. ‘Daarnaast hebben we een agile team in het leven geroepen voor de bouw en optimalisering van een zogeheten rapportagestraat. Die zorgt voor een tijdige en juiste aanlevering van de polisbestanden aan het actuariaat. Daarnaast wordt de output van de diverse financiële afdelingen verzameld en verwerkt tot de door de toezichthouder gewenste rapportages.’ De afhankelijkheden om tot deze output te komen, waren groot. Elke afdeling had gegevens van de andere afdeling nodig en daar ging veel tijd overheen. Knelpunten Ketenregisseur Cuypers denkt na de zoveelste stressvolle periode: dit moet anders. Met hulp van een extern adviesbureau wordt de hele keten van werkzaamheden in kaart gebracht. Wat blijkt? ‘In totaal telden we 250 activiteiten, voordat de rapportage de deur uit kon. Dat hele proces is in een schema gezet. Alle stapjes zijn in kaart gebracht. Wie is van wie afhankelijk, wat zijn de doorlooptijden, waar liggen de knelpunten? Zo kregen we al snel beter inzicht in de hele keten van activiteiten.’ Ketensturing Zo bleek onder meer dat de basisgegevens te laat werden aangeleverd bij de afdeling Investments. Cuypers: ‘De Investments-medewerkers brengen de risico’s van de beleggingsportefeuilles en de rentemutaties in kaart. Maar om dat goed te kunnen doen, moeten ze wel informatie krijgen over alle verplichtingen: over de verzekeringsproducten, polissen, de waarde van de verzekeringen. Het bleek dat de afdeling daar wel erg lang op moest wachten. Als we daar tijd konden winnen, zou het hele verslagleggingsproces met 4 werkdagen kunnen worden ingekort.’ Dat bleek dan ook meteen een belangrijk knelpunt: die grote afhankelijkheid van elkaar. ‘Het gaat er vooral om dat je je daarvan bewust wordt. Dat je inzicht krijgt in het kritieke pad en daar sturing aan geeft. We realiseerden ons dat we met kleine aanpassingen een heel eind komen. Eerder beginnen aan een activiteit, of in een andere volgorde, kan leiden tot een sneller eindresultaat. Goede communicatie is eveneens essentieel. Maak duidelijk wat je wanneer nodig hebt.’ Ademruimte Al met al werken mensen nu efficiënter en minder uren aan de rapportage. Het aantal uren dat aan een rapportage wordt besteed is teruggebracht met maar liefst dertig procent. Een ander groot voordeel is: tijd en ademruimte. ‘Nu we dit proces sneller laten lopen, hebben we meer tijd om de resultaten te analyseren. Eerst was het zo dat we de deadlines nét haalden. De resultaten moesten metéén door naar DNB. Nu hebben we meer tijd voor analyses. En kunnen we meer tijd steken in onze bedrijfsdoelstellingen en onze strategieën

Het geheim van goed presterende lean teams

Steeds meer organisaties stappen over op lean om de prestaties te verbeteren. Toch lukt dat lang niet altijd. Ontdek welke...

Winkelmand

Recente artikelen