Carrière

Arend Ardon: ‘Niets zo motiverend als zichtbare progressie’

Veel veranderinitiatieven doven uit omdat het lastig is om mensen gemotiveerd te houden. Volgens Arend Ardon is daar een oplossing...

Vorige week was ik met een groep Nederlanders in Silicon Valley. Jaarlijks reizen mijn collega’s en ik met groepen bedrijfsleiders naar San Francisco om er aan den lijve te ondervinden hoe en waarom de innovatiegiganten daar onze wereld volledig zullen opvreten. We dompelen er onze gasten onder in een wereld van Facebook, Google, Amazon, Uber, Snapchat en nieuwe spelers als Sparkcentral, zodat zij kunnen inzien hoe alle businessmodellen die big data- en AI-gevoelig zijn en waarin de klant jarenlang een louter transactionele functie had, weldra voor de bijl gaan. De nieuwe digitale economie vernietigt de bestaande bedrijfseconomische, sales- en marketingtechnische en strategische modellen en treedt logistieke en financiële regels met voeten. Deze bedrijven zijn tien keer beter in het wegnemen van customer friction en tien keer beter in het creëren van een onvergetelijke ervaring voor de klant. En ze zijn oneindig veel beter in het profiteren van de kracht van digitale netwerken. Ze spelen hetzelfde spelletje, maar hanteren compleet andere spelregels. Een van die spelregels die ik de voorbije week keer op keer opnieuw zag verschijnen, was dit: zonder zorgvuldige opgebouwde reputatie ben je niets. Of je nu de bakker om de hoek bent, Apple of een landelijke retailer: je reputatie maakt of kraakt je succes. Maar wat is dat, reputatie? Het is een ingewikkeld en vervelend fenomeen. Vooral hierom: bedrijven zijn niet de eigenaar van hun eigen reputatie. Een reputatie is namelijk de collectieve perceptie die iedereen, behalve het bedrijf zelf, heeft van een bedrijf. Die perceptie is ten dele gebaseerd op hoe een organisatie zich gedraagt. Maar in een netwerkwereld wordt een reputatie steeds meer gestuurd door hoe de buitenwereld reageert op hoe de buitenwereld reageert (ja, dat lees je goed) op dat handelen. Ingewikkeld? Absoluut. Bouwen is nog steeds moeilijker dan afbreken. Dat geldt zeker voor een reputatie. Een reputatie opbouwen kost veel energie, geduld, doorzettingsvermogen en tijd. Eén kleine misstap en je bent ’r weer kwijt, zeker in een wereld van netwerken. We waren nog in de States, toen United Airlines daarvan het bewijs leverde. Nu ja, kleine misstap... Mijn advies als het aankomt op reputatie? Wees consistent in alles wat je doet. Handel daarbij volgens de kenmerken waarvan je wenst dat de buitenwereld die in je bedrijf ontdekt, maar vermeld deze kenmerken niet expliciet. Laat de wereld die zelf ontdekken. Als je zelf zegt authentiek, eerlijk, customer centric of snel te zijn, dan ben je dat dus niet. Je bent het enkel als klanten dat zelf ontdekken. In een steeds volatielere en transparantere wereld is een goede reputatie nog de enige échte, duurzame differentiator en wel om drie ijzersterke redenen. Ten eerste, het is de beste verdediging tegen (valse) aanvallen. Wanneer een bedrijf zichzelf niet hoeft te verdedigen omdat de omgeving dat al doet, loopt de aanvaller meer schade op dan het onderwerp van die aanval. Ten tweede, het voortdurende streven om de juiste dingen te doen is een sterk bindmiddel voor een organisatie en werkt het erg motiverend. Ten derde, reputatie werkt, zeker in een wereld van netwerken, zelfversterkend, ja zelfs exponentieel zelfversterkend. Elke inspanning wordt uitvergroot. Precies hierom vinden die brutale digitale wereldveroveraars uit Silicon Valley reputatie zo belangrijk. Het heeft niets te maken met manipuleren, maar alles met begrijpen hoe een digitale netwerkwereld werkt en hoe echte waarden en consistent gedrag het verschil maken tussen slagen en falen.

Reputatie: succesmaker of succeskraker

Columnist en MT-expert Rik Vera schrijft over het nieuwe digitale tijdperk. Dit keer gaat zijn column over je reputatie als...

De zomer is in aantocht en ook op kantoor merken we de temperatuurstijging, waardoor werkend Nederland iedere ochtend met tegenzin zijn werkkleding aantrekt. Als manager zijn deze gevoelens je wellicht niet vreemd. Het liefst trek je op een broeierige dag je korte broek aan. Voor zakelijk Nederland is dit echter een ongepaste kledingstijl. Als manager heb je hierin een voorbeeldfunctie voor je personeel. Gelukkig zijn er andere (lange) broeken die je kunt dragen op een warme zomerdag. Als je bedrijf een formeel karakter heeft en je gewend bent om een kostuum te dragen, ben je enigszins gebonden in het aantal alternatieven voor je kostuum (en pantalon). Je kunt in dit geval niet zomaar afwijken van de gevoerde kledingstijl. Op een warme dag zou je ervoor kunnen kiezen om je colbert (of jasje) thuis te laten, waardoor je minder last zult hebben van de warmte. Een andere tip is om op de materiaalkeuze van je pantalon te letten. De meeste pantalons zijn gemaakt van wol, een materiaal dat van nature veel warmte vasthoudt. Op een warme dag kun je er daarom beter voor kiezen een linnen pantalon te dragen. Linnen is een grovere stof dan wol en heeft een open structuur, waardoor laat de stof meer lucht doorlaat en je lichaam sneller afkoelt op een warme dag. Let op de pasvorm05 Zakelijke kleding valt tegenwoordig strakker en korter dan dat we soms gewend zijn. Voor pantalons is dit niet anders. Vooral in de zomer kan je gerust een broek aantrekken die wat korter is. Zorg ervoor dat je broek niet té kort is en zorg ervoor dat de voorkant van de broek nét je wreef aanraakt, waardoor een mooie vouw in de broek ontstaat. Bij broeken die korter vallen zijn ook je sokken beter zichtbaar. Let ‘s ochtends daarom goed op welke sokken je bij je outfit aantrekt. Bekijk hier de tips. Omdat linnen kreuk gevoeliger is dan wol, zal de stof sneller plooien in de knieholte. Hierdoor kan de broek korter uitvallen dan wellicht gewenst is. Zorg er daarom voor dat de broek bij aanschaf wat langer valt dan een wollen pantalon. Linnen is ook een stof die gemakkelijk oprekt. Zorg er daarom voor dat linnen broeken in de winkel wat strakker zit dan je misschien gewend bent. Na een dag dragen zal de broek vanzelf wat wijder vallen. Matchen met het colbert Werk je op kantoor met airconditioning? Neem dan je colbert mee. Dan kun je jezelf alsnog inpakken, mocht je het koud krijgen. De meeste colberts hebben een dubbele voering. Deze dubbele voering houdt veel warmte vast. Op een warme dag is dat niet nodig en kun je dus beter voor een colbert kiezen met enkele voering. Jeans voor een casual uitstraling Als je bedrijf (of afdeling) niet is gebonden aan bepaalde kledingvoorschriften, kun je kiezen voor een informele kledingstijl. Bij een informele kledingstijl komt de spijkerbroek misschien al snel in gedachten. Niet gek, want als je een blik op straat werpt zal je al snel zien dat ruim 75 procent van de mensen een spijkerbroek draagt. Houd het netjes Als je ervoor kiest om je (comfortabele) spijkerbroek aan te trekken, zorg dan dat je het goede voorbeeld geeft en kies voor een nette spijkerbroek. Spijkerbroeken met gaten, scheuren en opvallende wassingen zijn op dit moment erg populair, maar leiden af en passen daarom niet in een professionele omgeving. Hoe zit het met de korte broek? Over korte broeken op de werkvloer zijn de meningen nog altijd sterk verdeeld. Hier is helaas geen eenduidig oordeel over te geven. Bij IT-bedrijven is een korte broek vaak gepermitteerd, terwijl dit bij de Belastingdienst niet het geval is. Trek hier als manager zelf een lijn in. Als je besluit om een korte broek te dragen, zorg dan voor een representatief model wat niet te wijd is en te kort valt. Korte broeken mogen maximaal tot net boven de knieën vallen en vallen mooier wanneer deze een licht getailleerde pasvorm hebben. Chino’s voor een smart casual outfit Is je bedrijf niet per se formeel of informeel, of spreken de beschreven stijlen je niet aan? Kies dan voor een katoenen broek (chino). Chino’s vallen onder de smart-casual dresscode en zijn een leuke oplossing als je niet precies weet welk type broek je wilt dragen. Chino’s hebben een frisse uitstraling en houden minder warmte vast dan wollen pantalons. Een stijlvol alternatief dus. Verschillende wassingen Chino’s bestaan er in zowel zomer- als winter uitvoeringen. Beide uitvoeringen zijn vaak gemaakt van katoen. Het verschil zit echter in de dikte van de stof. Daarnaast zijn zomerchino’s vaak lichter van kleur dan winterchino's. Waarbij ‘s zomers veel gebruik wordt gemaakt van lichte pastelkleuren zijn winter chino’s vaak donker, met kleuren als grijs, bruin en donkerblauw. Om deze donkere kleuren een informele touche te geven, worden de broeken vaak gewassen. Om een zomerse uitstraling te behouden is het verstandig om gewassen donkere chino’s te vermijden in de zomer en te kiezen voor zachtere kleuren.

Een zakelijke outfit voor de broeierige zomerdag

MT-expert en kledingadviseur Robin Hendriks schrijft geregeld over modetrends binnen zakelijk Nederland. What (not) to wear? Vooral nu de zomer...

Van Ruud Aan Bob Onderwerp Tweets van Michel Welkens gezien? Hoi Bob, Je hebt er al eens een mailtje aan besteed en we hebben het er één keer over gehad in het MT, maar volgens mij is het je toch nog niet geheel duidelijk dat sociale media een voordeel kunnen zijn voor ons bedrijf, maar toch echt ook een nadeel. Ik doel hier op de tweets van Michel Welkens. Die zijn je vast niet ontgaan, want iedereen in het bedrijf heeft het erover. En iedereen daarbuiten, vrees ik, onderhand ook. Ruud Hoi Ruud, Tweets van wie? Sorry, ik had het weer razend druk de laatste tijd en mijn dochter zou me leren twitteren, maar die had het de laatste tijd ook razend druk. Bob Bob, Tweets van Welkens, een van de mensen die laatst boventallig is verklaard. Nou twittert hij bijvoorbeeld: ‘Nog 23 dagen in dit door totale nitwits geleide bedrijf.’ Hij heeft al 2.814 followers, best veel voor iemand met een administratieve functie. Ruud Ruud, Followers? Mensen die hem volgen dus? Bob Bob, Ja, dat moet je dochter je maar uitleggen. Die followers twitteren dat weer door aan anderen, zodat het een sneeuwbal wordt. Ook op Facebook is het nu een hit. Ruud Ruud, Dan moet die man daar meteen mee stoppen. Kun je hem dat meedelen, nu? Bob Bob, Heb ik gedaan. Natúúrlijk. Al drie keer. Maar dat helpt niets. Zoals Marianne me vertelde: ‘Natuurlijk gaat Michel door. Die heeft voor het eerst in zijn leven ergens succes mee.’ In de exit-overeenkomst die we met hem hebben, staat ook niet dat hij dit niet mag doen. Ja, dat bedoel ik nou: we hadden allang een social mediabeleid moeten hebben, dan was ons deze ellende bespaard gebleven. Ken je die Driessen nog, die bij een vorige reorganisatie boventallig is verklaard? Die schrijft op Facebook dat als je bij ons niet boventallig wil worden verklaard, je het beste blond kunt zijn en vrouw en vooral flink moet flirten met de directeur. De reacties die daar dan weer onder staan zal ik je besparen, Bob. Wat dat betreft is het wel een voordeel dat je niet weet hoe Facebook werkt. Ruud Ruud, Dat mensen dat over mij schrijven zeg. Zó onwaar. En dat met Karin, dat is alweer drie jaar geleden. En dat staat nu allemaal op die sociale media? Kunnen onze IT-mensen daar niks aan doen? Bob Bob, Nee, natuurlijk niet. We kunnen voortaan in exitgesprekken nadrukkelijk verbieden dat boventalligen zich op sociale media op ons gaan uitleven, maar daar hebben we nu niks aan. Ze hebben het trouwens niet over Karin, maar over ene Maartje. Ruud Ruud, Maartje? Staat dat op Facebook? Moeten we daar niet gewoon op reageren, dat ik gewoon met haar in dat restaurant zat om het derde kwartaal te bespreken? Kun jij dat anders voor me doen? Bob Bob, Ik denk niet dat dit de oplossing is. Kijk, op zich barst het van dit soort onzin op de sociale media, en jij kon ook niet weten dat Maartje over dat diner zou twitteren, het zij zo. Maar ik maak me er zorgen over dat onze relaties er weet van krijgen of, erger nog, Hoofdkantoor. Begin eens, Bob, met een schrijven aan onze mensen. En dan niet dat jóu schade wordt berokkend, maar vooral hún bedrijf. Oké? Ruud Ruud, Zoiets? ‘Beste mensen, Zoals jullie wellicht weten verschijnen er de laatste weken op enkele sociale media berichten over ons bedrijf. Grotendeels komen deze berichten van mensen die hier niet meer werken. Wij betreuren dit zeer, te meer daar wij er stellig van overtuigd waren én zijn dat wij van hen in goed overleg en met goede regelingen afscheid hebben genomen. Ik sta ver boven deze achterklap en verwacht van jullie hetzelfde. Tevens verwacht ik dat jullie niet langer actief meer zullen zijn op Facebook en Twitter, een en ander in het belang van ons bedrijf, kortom, in ons aller belang. Dit geldt natuurlijk niet voor bijvoorbeeld vakantiefoto’s en kooktips die jullie via je privémail op de sociale media zetten. Een aangescherpt socialemediabeleid hopen wij als MT nog voor de zomer, en anders net na de zomer, gereed te hebben.’ Kun je dit even op Twitter zetten, Ruud? Bob

Bob blust een brandje op Twitter

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering maakt hij een twitterbrandje onschadelijk.

‘Je moet echt iets aan je zichtbaarheid doen’, zo luidde het belangrijkste advies van een collega-partner aan een vrouwelijke partner in spe. Zij is director en van het bescheiden soort, zowel fysiek – ze is rond de 1 meter 60 – als in haar optreden – ze heeft een podium nodig om haar stem te verheffen. Uit feedback van klanten en collega’s blijkt evenwel dat ze vaak ‘het verschil’ heeft gemaakt bij cruciale acquisities. Maar ja, de collega in kwestie was daarvan niet op de hoogte. En dat is natuurlijk háár probleem, want zijn stem is medebeslissend voor haar toetreding tot ons partnerschap. Mijn overtuiging is dat de slechte reputatie van feedback en de reputatie van slechte feedback in deze casus zijn samengebald. Wat is feedback? Vaak is feedback niet gebaseerd op eigen observaties van iemands performance. Integendeel: het ontbreken hiervan wordt de ander als minpunt tegengeworpen. Van voorbeelden is geen sprake en de feedback houdt op geen enkele manier rekening met de sterke punten van de ander. Wel is de impliciete boodschap dwingend en manipulatief: als je er niets aan doet, kost je dat carrièrepunten. Ik, feedbackgever, heb tenslotte de macht! Wanneer geef je feedback? Terug naar de casus van vorige maand waarin ik de buurman van mijn buurvrouw die op zijn telefoon zat te kijken er tijdens de vergadering op wees dat het toch echt de bedoeling is om op te letten, me ergerde aan een doelloze presentatie en aan de non-interventiestijl van de voorzitter en er vervolgens gefrustreerd het zwijgen toe deed. Is het nu wel of geen goed idee om elkaar tijdens een meeting aan te spreken of is dat – zoals een van mijn collega’s vond – niet verstandig, want te offensief en dus te onveilig? Daar is wat voor te zeggen, want wie vindt het prettig om ten overstaan van collega’s te worden gecorrigeerd? Aan de andere kant: juist feedback die in het hier en nu wordt gegeven, heeft de meeste impact. En is het niet juist een blijk van onderling vertrouwen als kritiek als constructief wordt geïnterpreteerd? Volgens ‘project Aristotle’, het onderzoek van Google naar hoog presterende teams, staat psychologische veiligheid met stip op één op de lijst van kenmerken. Hoe die veiligheid ontstaat, is vers twee: komt dat doordat iedereen rekening houdt met elkaars gevoelens of juist doordat alle leden van het team zich vrij voelen om zich uit te spreken, ook als dat tot sociaal ongemak leidt? Feedbackintensieve cultuur Feedback is niets meer en niets minder dan terugkoppeling: informatie over het effect van ons gedrag op onze omgeving. Als je de open deur van je baas voorbijloopt, stem je met je voeten en is dat feedback. Als collega’s je aankijken terwijl ze met je praten, is dat – ik geef toe: indirecte – feedback. Menselijke interactie is opgebouwd uit dit type gedragingen of strokes, zoals Eric Berne ze noemt in zijn transactionele analyse-methode. Voor wie het wil horen en voelen, is het leven rijk aan feedback. Niet allemaal kwalitatief of constructief, maar toch. Het is dodelijk vermoeiend om die strokes of die feedback per definitie als een aanval te zien. Velen van ons gaan zelfs na een compliment in de verdediging. Een feedbackintensieve cultuur begint niet met geven, maar met ontvangen. Lees ook zijn vorige column over feedback. Deze column is gepubliceerd in een nieuwe editie van MT. Wil je meer columns en artikelen lezen? Bestel dan hier een gratis proefnummer.

Hoe feedbackintensief is jouw bedrijfscultuur?

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij het...

Hoi Marleen, Zeg, dat vraag ik me ineens af: weet jij wat er is gebeurd met de projectgroep Fast/Flow? Die hebben we twee maanden geleden met veel bombarie in het leven geroepen en vervolgens heb ik er niks meer van gehoord. Terwijl het toch de bedoeling was dat die projectgroep zo snel mogelijk ineffectieve en inefficiënte processen zou opsporen en ze al even snel zou repareren. Jij wel iets gehoord? Bob Bob, Nee, ik heb ook niks meer vernomen. Maar ik weet wel wie je moet hebben: Jan-Kees. Die leidt volgens mij het project. Marleen Hoi Jan-Kees, Hoe gaat het toch met je projectgroep Fast/Flow? Die hebben we twee maanden geleden met veel bombarie in het leven geroepen en vervolgens heb ik er niks meer van gehoord. Kun je zsm de stand van zaken geven? Bob Bob, Sorry, ik heb me al een tijd geleden teruggetrokken als voorzitter vanwege dat drama op mijn afdeling. Een flink aantal facturen was verkeerd ingevoerd in de computer en om heel ingewikkelde redenen waren ze niet meer terug te vinden – terwijl ze kapitálen vertegenwoordigen! Nou, je kent dat wel: totale paniek, verwijten over en weer (‘Hoe kun je dat nou doen?’ ‘Omdat jij zei dat het zo moest!’), een totaal rotzooitje. Nog steeds niet opgelost trouwens. Enfin, je begrijpt: ik had en heb wel even wat anders aan mijn hoofd. Je moet volgens mij nu Eric hebben. Jan-Kees Eric, Ik begrijp van Jan-Kees dat jij nu de projectgroep Fast/Flow leidt. Kun je zsm de stand van zaken geven, waar jullie mee bezig zijn, welke projecten onder handen zijn genomen, etc.? Bob Bob, Helaas, dan moet je niet bij mij zijn. Een paar urgente kwesties op mijn afdeling eisten al mijn aandacht op, zodat ik die klus er echt niet bij kon hebben. Wat bleek? De door jou zo bejubelde Thomas was in één week twee grote klanten kwijtgeraakt en had dit niet gerapporteerd. Ik kwam er pas wéken later achter, bij toeval. Moest ik de hele begroting bijstellen, maar dat gaat nauwelijks met deze software. Enige oplossing was helemaal opnieuw beginnen. Heel, héél inefficiënt. O ja, volgens mij heeft Irene die projectgroep overgenomen. Eric Irene, Ben jij voorzitter van de projectgroep Fast/Flow? Bob Bob, Nee hoor. Dat was de bedoeling, maar ik zat ineens met drie ontslagprocedures die totaal uit de hand liepen. Zoals zo vaak. Moeten we echt wat aan doen, Bob, want zoals het nu gaat, duurt het eindeloos. En we hebben geen vaste procedures hè, dan moet je telkens weer het wiel uitvinden, zo inefficiënt. Irene P.S. Ik weet eigenlijk niet wie nu voorzitter is. Marleen, Kun jij alsjeblieft uitzoeken wie nu voorzitter is van Fast/Flow? Mij lukt het niet. Heb nu wel meer dan ooit het idee dat zo’n projectgroep érg nodig is. Bob Bob, Ik heb het Gerard gevraagd en die zei zeker te weten dat Andrew het weet, maar dat was niet zo, dus nu gaat Chris uitzoeken hoe het zit, zij het pas over twee weken, want hij moet even een crisissituatie oplossen. Kun je hier wat mee? Marleen Marleen, Ik ga even naar buiten voor wat frisse lucht. Bob

Bob wil weten wie de projectgroep efficiency leidt

Bob is divisiedirecteur van een groot concern Hij doet zijn best. In deze aflevering is hij op zoek naar de...

Reputatie maakt of kraakt het succes van de organisatie

Of je nou Apple, de bakker op de hoek of een landelijke retailer bent: je reputatie maakt of kraakt je...

VAN Bob AAN Linda Verbiest ONDERWERP Quick wins Beste Linda, Zoals je weet zijn we in het kader van quick wins door de hele divisie op zoek naar snelle bezuinigingen. Nou weten we allemaal hoe belangrijk bijscholing is en zelfs in dit jaar willen we bijscholing handhaven. Maar toch willen we ook hier goed kijken of het geld wel optimaal wordt besteed en, laat ik er niet omheen draaien, of het wat minder kan. Nou ben ik zo vrij geweest bij je afdeling een lijst op te vragen met wie zich voor welke cursus heeft ingeschreven en ik moet eerlijk zeggen dat ik er toch wel wat van schrok. Zullen we daar deze week even over zitten, zodat we er samen en in goed overleg kritisch naar kunnen kijken? Bob Bob, Ik heb een tijdje terug in de cursus Ontdek de ware bedoelingen van uw leidinggevende geleerd dat je nooit zomaar blanco zo'n gesprek in moet gaan met een leidinggevende. Ik wil dus eerst wel eens weten wat exact de bedoeling is. Linda Verbiest Hoofd Interne Opleidingen Beste Linda, Nou, Linda, overdrijf niet zo. Ik wil gewoon een open gesprek, echt niet meer dan dat. Dat is toch normaal als er zoveel tegenvallers op ons afkomen? Maar goed, ik wil nu al wel wat voorbeelden noemen. Zo hebben al 14 van onze medewerkers de cursus MBA in één avondje! gevolgd. Stel dat dit al kan, MBA'er in één avondje, is het dan nodig dat we zoveel MBA'ers in huis moeten hebben, en dat zelfs het hoofd van onze kantine zo'n cursus volgt? Ander voorbeeld: Mike Kranenburg volgt voor 8.200 euro de cursus What kind of leader are you? Nou is het welbekend dat hij er vorig jaar een volkomen chaos van heeft gemaakt en we kunnen nuchter vaststellen dat Mike helemaal geen leider is. Daar kunnen we toch wel vraagtekens bij zetten? Bob Bob, Laat die mensen toch denken dat ze in een avondje MBA'er kunnen worden! Ze komen zielsgelukkig terug van die crash course van Bert Wagenmakers! En mij doet het best wat als ons hoofd van de kantine nu glunderend de contouren van een strategienota voor visionair en innovatief cateringmanagement 2017/2022 op papier zet. Dat is zo'n boost! En ja, Mike... die was al een jaar geleden ingeschreven voor die cursus maar toen zat die vol en nu smeekte hij om alsnog mee te mogen doen. Het lijkt me een uitgemaakte zaak dat ze hem daar op de hei heel duidelijk maken dat hij nooit een leider zal worden. Nou, is het niet mooi dat zoiets dan objectief is vastgesteld? Linda Verbiest Hoofd Interne Opleidingen Linda, Maar dan zie ik ook op de lijst staan: Beleggingsexpert binnen één zaterdagochtend. Daar doen vier van onze medewerkers aan mee. Waar is dat dan voor nodig? Bob Bob, Dat zijn medewerkers die aandelen hebben van ons concern en toch wel willen weten waarom het afgelopen jaar 43 procent van hun aandelenkapitaal in een zwart gat is verdwenen. Ze leren het een en ander over de AEX en de Dow Jones, en waarom ze eigenlijk toch beter af waren geweest met een spaarrekening. Je moet het trouwens niet zozeer zien als een cursus maar als een therapie om je verlies een plekje te geven. Linda Verbiest Hoofd Interne Opleidingen Linda, Nou oké, als zo'n cursus ze helpt om over hun verlies heen te komen, prima, ook al vind ik 1.423 euro exclusief BTW en lunchpakket voor een zaterdagochtend best wel veel. Maar dan zie ik hier ook nog Ook jij kan een Richard Branson worden... in één weekend! Dat is toch onzin, het klinkt ook zo onvolwassen, en dat Kees dan zo'n cursus wil volgen... Kees, die gaat over drie maanden met pensioen! Bob Bob, Ja, oké, daar heb ik ook mijn twijfels over. Die schrappen we dan maar. Weet je trouwens zeker dat we jouw inschrijving voor Visionair leiderschap voor gevorderden moeten handhaven? Vorig jaar volgde je de cursus voor beginners en ik begreep van de cursusleider dat je het gewoon niet in je had, visionair leiderschap. Zullen we dat meteen meenemen in ons gesprek? Linda Verbiest Hoofd Interne Opleidingen

Bob wil weten of er bezuinigd kan worden op bijscholing

Bob is directeur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer buigt hij zich over het bijscholingsbeleid.

VAN Bob AAN Management breed ONDERWERP De bedrijfsbarbecue van afgelopen vrijdag Beste allemaal, Het zal jullie niet ontgaan zijn dat onze Jaarlijkse Bedrijfsbarbecue van afgelopen vrijdag op enkele punten (ernstig) uit de hand is gelopen. Dat is natuurlijk een slechte zaak en wij hebben dan ook besloten een Projectgroep Evaluatie Jaarlijkse Bedrijfsbarbecue in het leven te roepen, bestaande uit Arend-Jan, Wilma, Eric en ondergetekende. Wij zullen grondig bekijken waar en hoe het misging. Input hieromtrent is overigens zeer welkom. Bob Beste Bob, Ik weet dat Jan en alleman nu achter mijn rug over mij praat en ik weet ook dat je dit over jezelf afroept als je en public moet overgeven, maar juist daarom hecht ik eraan te benadrukken dat ik absoluut niet dronken was. Ik ben ervan overtuigd dat de varkenssaté van matige kwaliteit was en dit samen met mijn zwakke maag ertoe heeft geleid dat ik moest overgeven, waarbij het me uiteraard érg spijt dat een en ander over jouw kostuum kwam, maar nogmaals: ik was niet dronken. Desalniettemin ben ik bereid de stomerij te betalen. Mijn punt is eigenlijk: kan iemand van de projectgroep zich buigen over de kwaliteit van het varkensvlees? Lucas van der Meijden Deputy CFO Dag Bob, Mij lijkt het goed dat de projectgroep ook dit punt meeneemt: hoe moet je weer normaal met een collega aan de slag als deze collega je tijdens de barbecue heeft uitgemaakt voor ‘hypocriete hondenlul’? Ik doel hier uiteraard op John die tegenover me zit en nu doet alsof er niets is gebeurd. Kunnen jullie hier een stukje beleid op loslaten, dat er bijvoorbeeld het weekend na zo’n barbecue een mediator beschikbaar is, zodat dingen onder deskundige leiding kunnen worden uitgepraat? Albert van Leeuwen Deputy Director Sales Hoi Bob, Mijn direct leidinggevende, Frank Smeets, meldde tijdens de barbecue dat hij al maanden heimelijk verliefd op me is en zijn vrouw wil verlaten voor mij en dat ik een énorme high potential ben. Hij was zo dronken dat hij zich dit nu vast niet meer herinnert. Maar ik wel. En mijn collega’s Linda, Marieke, Renate, Tamara en Annejet ook, want daar heeft hij precies hetzelfde tegen gezegd. Willen jullie dit soort kwesties ook in jullie evaluatie meenemen svp, want we zitten nu met een bijzonder nare situatie op de afdeling. Ariane de Ridder Associate Marketing Director Ha Bob, Is dat nou echt nodig, weer een projectgroep? Zo erg was het toch niet? Ik kan me in elk geval niet herinneren dat er rare dingen zijn gebeurd. Komaan, laten we gewoon weer aan het werk gaan. Frank Smeets Marketing Director Dag Bob, Wat ik ooit leerde: Behaviour Breeds Behaviour – zoals de leiding zich gedraagt, zo zal ook de rest zich gedragen. Wat dat betreft een puntje voor jullie evaluatie: het hielp volgens mij niet echt dat de directie zelf nog amper op de benen kon staan. Lizette Galjaard Client Services Director Beste Bob, Blazen we dit nu niet verschrikkelijk op? Goed, er werd wat veel gedronken en geschreeuwd, en dat vechten tussen Robert-Jan en Maarten-Floris, oké, dat was beneden alle peil, en bij wijze van misplaatste humor de autosleutels van je collega in de sloot gooien, dat hoort natuurlijk ook niet, of elkaar bekogelen met stukjes kip, gewoon flauw, evenals de schoenen van een collega op het dak van de parkeergarage gooien, héél flauw zelfs – maar vergeten we nu niet even alle goede, leuke dingen van zo’n barbecue? Ruud Neefjes Facility Management Hoi Bob, Het is maar een detail, en je hoeft dit ook niet per se mee te nemen in je evaluatie, maar Facility Management zegt dat ze wel wat beters te doen hebben dan mijn schoenen van het dak halen. Zou jij daar wat aan kunnen doen, Bob? Te meer daar het best dure Italiaanse maatschoenen zijn. Bij voorbaat dank! George de Bie Senior Sales Manager Dag Bob, Oké, ik had niet met Thomas moeten tongen, mijn fout, ik zie het als een learning. Maar dat die foto’s nu gewoon op intranet staan, en dat IT zegt dat ze wel wat beters te doen hebben dan die foto’s eraf halen, dat vind ik echt niet kunnen. Nemen jullie ook dit soort punten mee? Rianne de Graaf Deputy HR Director Hoi Bob, Het is maar een ideetje, doe er mee wat je wil, maar een barbecue zonder alcohol, zou dat wat zijn? Wim Vervoort Hoofd Salarisadministratie

Bob bespreekt de bedrijfsbarbecue nog even na

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer blikt hij nog even terug op het...

In een oude wolfabriek in Leiden zijn 39 zelfstandige professionals actief. Ze werken er apart, of ze werken er samen. ‘Of allebei tegelijk’, zegt Eric Went, hoofdhuurder en initiatiefnemer van Unit-2, zoals dit project heet. ‘Working Apart Together' noemen we dat. De ene keer werken we geconcentreerd aan een eigen klus, de andere keer zoeken we juist collega’s op, sluiten we gelegenheidscoalities en maken we volop gebruik van elkaars expertise.’ Co-working spaces De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid noemt Unit-2 een voorbeeld van een nieuwe werkrelatie. Die nieuwe vormen ontstaan omdat zelfstandigen steeds vaker onderling samenwerken. Zo kunnen ze grotere opdrachten aannemen of profiteren van elkaars expertise. Een kwart van de zelfstandigen huurt anderen in, blijkt uit onderzoek van TNO en het CBS. En om die samenwerking te faciliteren, kiezen zelfstandigen steeds vaker voor co-working spaces; een kwart van de zzp’ers werkt al op zulke flexibele locaties. Niet alleen voor freelancers Niet alleen freelancers, maar ook bedrijven die meer flexibiliteit willen kiezen voor een co-werkplek, schrijft directeur Marlon Huysmans van MH Projects in een blog. Want ook zij willen kunnen samenwerken met andere partijen. Huysmans: ‘Werken kunnen we tegenwoordig overal, maar “getting connected” niet.’ Dat zien ook onderzoekers Gretchen Spreitzer, Peter Bacevice en Lyndon Garrett. In de Harvard Business Review schrijven ze dat het bedrijf verhuizen naar een co-workingplek een manier is om deze nieuwe werkrelatie in de strategie in te bakken. Soms om hun telewerkers op die manier toch een goede werkplek te geven. De Amerikaanse cowerkplek CoMerge huist daarom werknemers van Visa en journalisten van Chicago Tribune, deze bedrijven hebben ook kantoren. Live spreken als succesvoorwaarde Elkaar live zien en spreken, vindt Went een belangrijke voorwaarde voor een goede WAT-relatie. ‘Ik geloof in fysieke ontmoetingen. Zij helpen tegen de eenzaamheid van het zzp-bestaan. En doordat we fysiek bij elkaar zitten kennen we bovendien elkaars kwaliteiten beter.’ Om elkaars capaciteiten goed te leren kennen, organiseert Unit-2 ook centrale bijeenkomsten, waar mensen in 5 minuten iets vertellen over hun expertise. Maatschap geen optie Samenwerken en sparren zijn ook voor advocaat Bieneke Braat belangrijke redenen om als zelfstandige collega’s te zoeken. Zij doet dat in Legaltree, vertelt ze op de website van de Kamer van Koophandel. Een maatschap was voor haar geen optie. ‘Je gaat wel een aantal grote verplichtingen aan, zoals de afspraken over de verdeling van de inkomsten, de piramide van een maatschap, wie maat is en wie niet.’ Toch vereist ook Working Alone Together commitment van alle partijen. Went: ‘Hoe vaak is niet geprobeerd om innovatie af te dwingen door in oude industriële gebouwen mensen bij elkaar te zetten? Dat leidt lang niet altijd tot successen. Onze benadering gaat verder. Je moet er wel wat voor doen, het is hier niet alleen een werkplek.’ R&D gaat er wel langzamer Hoewel er commitment wordt gevraagd, gaat het eigen bedrijf altijd voor. En dat maakt innovatie lastig, merkt Went. Daarom gaat research & development in een WAT-relatie langzamer dan in een ander samenwerkingsverband. Een WAT-relatie is alleen succesvol als er geen concurrentie is, of wordt gevoeld. Directeur Rebekah Campbell van de Australische startup Posse in de New York Times: ‘In onze co-workingruimte waren tenminste nog drie andere bedrijven die doen wat wij doen. Regelmatig nodigden hun teamleden onze teamleden uit voor lunch. Ik weet niet waarom. Andere ondernemers zagen ons in de media en vroegen om contactgegevens. De druppel was toen een concurrent een lucratief baanaanbod deed aan onze engineers. Op dat moment zijn we verhuisd.’ Dit kan ook op kantoor De voorwaarden voor een succesvolle co-werkplek kunnen ook worden toegepast op een kantoorruimte, zeggen de HBR-onderzoekers. Co-working faciliteren gaat namelijk verder dan een open werkruimte bouwen en een koffiebar toevoegen. Hun advies aan bedrijven die de WAT-relatie een interessant concept vinden. ‘Geef werknemers de ruimte en ondersteuning om hun beste autonome ik te zijn. Het resultaat zal werknemers zijn die zich verbonden voelen aan de organisatie en graag, elke dag, hun energie en ideeën naar kantoor brengen. Zelfs als dat het hoofdkantoor is.’ Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Zorgeloos samenwerking in netwerktijden’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door Dropbox Business. Met Dropbox Business kan je bedrijf onbeperkt groeien, terwijl je zelf de totale controle houdt over belangrijke informatie en de activiteiten van je gebruikers.

Zo maak je een ‘WAT-relatie’ succesvol

Steeds meer zelfstandigen kiezen voor een zogeheten WAT-relatie: working alone, together. Oftewel: samenwerken en toch autonoom zijn. Die WAT-relatie is...

Het ingewikkelde van leiderschap is dat de meeste aannames of vanzelfsprekendheden die erover rondgaan niet kloppen. Typisch zo’n gewoon woord dat vaak gedachteloos wordt gebruikt, zonder de betekenis expliciet te maken of na te vragen. Het lijkt een simpele, edoch belangwekkende constatering: ‘Er is hier een gebrek aan leiderschap.’ Of: ‘Dankzij het leiderschap van X heeft onze organisatie het beter gedaan dan de markt.’ Maar leiderschap is typisch zo’n begrip waarbij het tegenovergestelde van een fundamenteel inzicht ook waar is. En waarbij de keuze tussen de ene óf de andere benadering in feite een valse is: je kunt de alternatieve oplossing namelijk niet wegpoetsen. Ik citeer Barack Obama (2009): ‘We reject as false, the choice between our safety and our ideals.’ Fundamenten In fundamenten van leiderschap 1 – zelfreflectie – schrijf ik dat authenticiteit net zo belangrijk is als aanpassing. We kunnen geen leiding geven zonder zowel responsief om te gaan met de behoeften van de ander als trouw te zijn aan onszelf. En in fundamenten 2 – richting geven – blijkt dat de daarvoor zo noodzakelijke doelstellingen alleen effectief zijn als ze tegelijk idealistisch en realistisch zijn: er moet wat te streven zijn en het helpt als we weten wat ons uitgangspunt is. Ook bij fundament 3 werkt een of/of-keuze averechts. Feedback geven is een van de belangrijkste en meest directe manieren om prestaties en ontwikkeling te sturen, maar alleen de rode pen ondermijnt het zelfvertrouwen en uitsluitend complimenteren leidt tot zelfoverschatting. Goede feedback is schaars. Voor het tonen van waardering nemen we vaak de tijd niet en het voeren van corrigerende gesprekken stellen we nogal eens te lang uit. En dat terwijl feedback meer invloed op het gedrag van de ontvanger heeft naarmate die feedback verser is, liefst binnen 30 minuten. Defensieve reactie Angst voor de vaak defensieve reactie is (volgens bijvoorbeeld Manzoni) de hoofdreden waarom leidinggevenden feedback geven uitstellen. Feedback in ontvangst nemen is misschien nog wel moeilijker dan feitelijk onderbouwde, niet veroordelende en oplossingsgerichte feedback geven. Hoe feedbackintensief is uw cultuur, beste lezer? Hoe slaagt u in het vinden van de balans tussen erkenning geven en uitdagen? Ik heb de afgelopen weken bij herhaling te horen gekregen dat ik extreem kritisch ben. Vandaar dat ik mijn twijfels heb over mijn stijl van feedback geven in de volgende casus. Correctie van collega's Tijdens een vergadering met elf collega’s deed zich het volgende voor. De buurman van mijn buurvrouw zat druk op z’n telefoon te tikken – waarop ik hem er op gedempte toon aan herinnerde dat het de bedoeling is op te letten tijdens meetings – terwijl een collega op aarzelende toon een presentatie gaf waarvan onduidelijk bleef wat het doel was, op welke vraag hij een antwoord wilde geven en wat hij van zijn toehoorders verwachtte. De voorzitter noch een van de andere deelnemers sprak hem daarop aan en ik was inmiddels zo geïrriteerd dat ik besloot om verder mijn mond te houden. Tijdens een gesprek kort na de vergadering kreeg ik van een collega terug dat mijn correctie ter plekke wat te heftig was; hij suggereerde om dat voortaan één op één en achteraf te doen. Blijft staan dat ik niet blij ben met de performance van de voorzitter en de presentator. Wat zou u doen?

Feedback: fundamenten van leiderschap (3)

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij het...

VAN Martin AAN Bob ONDERWERP Ploetermoederhectiek Hoi Bob, Waar was je nou vanochtend? We hadden volgens mij om 11 uur een afspraak om de begroting van 2016 door te nemen maar ik zag je nergens en je PA was ook nergens te bekennen. Héél lastig, want de aangepaste begroting moet écht morgen naar Hoofdkantoor. Meer uitstel krijgen we echt niet. En waar is je PA eigenlijk? Martin van Hooff Deputy Controller Hoi Karina, Ik ben onderweg naar kantoor en zie op m'n Blackberry een mailtje van Martin. Ik wist niet dat ik een afspraak met hem had, terwijl die afspraak wel heel urgent blijkt te zijn, en jij schijnt er niet te zijn. Ik moet Martin echt spreken, die begroting moet vanavond, desnoods vanavond laat, de deur uit. Je neemt ook niet op, ook niet op je mobiel. Bob Hi Bob, Sorry, ik ben thuis gaan werken. Kon echt niet anders, want onze kleine Lonneke heeft koorts en de oppas ook. Dus werk ik vanuit huis, ja echt wat je noemt zo'n ploetermoedermomentje. Maar geen paniek hoor: ik houd je agenda online in de gaten, ja nu even niet maar zo meteen weer wel. En sorry van die afspraak met Maarten, die was ik in alle ploetermoederhectiek even vergeten door te geven. Ik zal hem even mailen. Die zit toch op Hoofdkantoor? Karina Postma PA to the MD Karina, Ik zit weer achter mijn bureau. Zeg Karina, ik begrijp natuurlijk best dat het een werkende moeder af en toe te veel kan worden, maar je bent nu vier weken in dienst en dit is volgens mij al de derde keer dat dit gebeurt. Zeker een PA hoort toch op kantoor te zijn. En zeker in deze stressvolle begrotingstijden is dat knap lastig. Daar moeten we het toch maar even over hebben als je terug bent. Hij heet trouwens niet Maarten maar Martin en werkt niet op Hoofdkantoor maar gewoon bij ons. Bob Hi Bob, Ik vind dit zó vervelend. Ben ik net in dienst en gebeurt dit met Lonneke en met de oppas en vorige week die kaakchirurg... Maar blij dat je er begrip voor hebt! Ik zag dat al meteen tijdens ons sollicitatiegesprek: eindelijk een leidinggevende vent die snapt wat het is om werkende moeder te zijn en dat we in moderne tijden leven... Maar waarom zit je eigenlijk op kantoor? Volgens mij hoor je nu in Leiden te zitten, voor die lunchafspraak met Arie Hoogeveen. Dat staat ten minste hier op mijn beeldscherm. Karina Postma PA to the MD Karina, Daar weet ik helemaal niets van, dat heb je volgens mij ook helemaal niet doorgegeven. Heel lastig, want die Hoogeveen is een van onze belangrijkste klanten. Kan jij hem even bellen en me verontschuldigen. Zeg maar dat ik ziek ben geworden of zoiets. En heb je al een nieuwe afspraak met Martin? Bob Hi Bob, Dat wordt moeilijk, een nieuwe afspraak met Martin, want die werkt vanmiddag vanuit huis, want ze komen het dak repareren en zijn vrouw kon zich niet vrijmaken. Hij denkt wel dat het online ook te doen is, zij het niet tussen half vier en vier want dan moet hij de kinderen van school halen. Weet je trouwens dat jij om vijf uur je zoontje van hockey moet halen? Dat zei je vrouw gisteren en volgens haar hoefde ik je dat niet door te geven want je vergat dat soort dingen nooit. Ja, wel vreemd eigenlijk, bedenk ik nu: als je dat nooit vergeet, waarom belt ze me daar dan over? Nou ja, dat zijn jullie zaken. Oh ja, die Hoogeveen: die wist van geen afspraak, was ik in alle hectiek zeker vergeten, maar dat komt dus even mooi uit. Karina Postma PA to the MD Karina, Nooit mijn ex te woord staan! Dat ging bij mijn vorige secretaresse ook altijd mis en nou maakt ze er natuurlijk gebruik van dat jij nieuw bent... Vijf uur hockey? Heeft ze me volgens mij niks over verteld. Dat moet dan maar, al heb ik om vier uur volgens mij de OR op bezoek en zou ik niet weten wanneer ik dan nog met Martin online die definitieve begroting voor Hoofdkantoor moet afhandelen. Bob Hi Bob, Die OR gaat niet door, want Willem heeft een extra pappadag en Willemijn kan ook niet vanwege voorbereidingen van de Sinterklaasmiddag, dus dat komt allemaal goed uit. Oh ja, morgen ben ik wat later, ik moet met Lonneke naar de orthodontist, mits ze beter is uiteraard. Zullen we meteen om elf uur de agenda doornemen? Karina Postma PA to the MD

Bob’s geduld is even op met zijn personal assistent

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer ergert Bob zich aan de ‘ploetermoedermomenten' van...

Wanneer mag je je ceo noemen?

Wanneer is het oké om je ceo te noemen? Mag dat ook wanneer je als zzp'er werkt, of is enige bescheidenheid...

VAN Wouter jansen AAN Bob ONDERWERP Zorgen over Willem-Jan Hoi Bob, Weet jij wat er met Willem-Jan aan de hand is? We waren net de begroting aan het doornemen. Nou, ik ken hem dus al jaren niet anders dan als de man van twee cijfers achter de komma. Jij toch ook? Maar ineens vroeg hij: “Waarom leg jij dingen altijd buiten jezelf, Wouter?” Ik dacht eerst dat hij een grapje maakte, begon dus ook te lachen. Maar toen zei Willem-Jan: “Dingen weglachen is zó makkelijk – en dat is zó evident weer iets buiten jezelf leggen.” Ik maak me, kortom, een beetje zorgen. Wouter Jansen Deputy CFO Hoi Wouter, Ja, ik weet het, ik heb het inmiddels van meerdere mensen gehoord en heb er zelf intussen ook al mee te maken gehad. Ik vroeg hem van de week nogal geïrriteerd waar de cijfers van het derde kwartaal bleven en toen zei hij: “Is dat werkelijk wat je dwarszit, Bob, of ben je aan het verschuiven?” Heel irritant, ja, vooral omdat ik die kwartaalcijfers gewoon ook echt nodig heb, Hoofdkantoor zeurt er ook al om. Ik denk dat het aan zijn nieuwe vrouw ligt, die Annejet. Ruim 20 jaar jonger, nou ja, je kent het wel: klassiek geval van een middelbare manager die in de ban raakt. Het schijnt dat ze samen op donderdagavond naar reiki-managementworkshops gaan om god weet wat te doen. En heb je dat vorige week vrijdag gezien? Had hij ineens van die felrode hippe gymschoenen aan. Echt waar – onder zijn pak! Als dat zo doorgaat, vrees ik net als jij voor die gezonde twee cijfers achter de komma. Bob Bob, Maar dan moet jij toch met hem praten? Jij bent immers zijn direct leidinggevende. Weet je wat hij vanochtend zei tegen Verkouteren, toch duidelijk de beste boekhouder die we hier hebben rondlopen? “Jij moet eens heel snel je denkpatronen helemaal loslaten. Kijk eens naar je schouders… laat jezelf los, Johan!” En toen moest die Verkouteren naast zijn bureau gaan staan en denken dat hij een bloem in de lente was, waar je zo’n Verkouteren bepaald geen plezier mee doet. Dat zal vast allemaal wel liggen aan die Annejet – overigens zo lelijk als de nacht, ik bedoel, als je dan toch zo’n middelbare-managerscrisis hebt, wees dan een beetje kieskeurig met wie je je tweede leg begint, toch? – maar het zorgt wel voor een hoop onrust. En straks moet hij – samen met jou, Bob! – met de kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor. En als hij dan aan onze bestuursvoorzitter vraagt of die een bloem in de lente wil zijn, denk je dat dit dan goed valt, Bob? Ik bedoel maar: je moet echt wat doen. Wouter Jansen Deputy CFO Wouter, Maar dat heb ik ook geprobéérd. Tijdens het MT-overleg zei hij ineens tegen Agnes: “Jij bent veel zachter dan je denkt…” Nou was Agnes net bezig met de presentatie van haar powerpoint over intrinsieke waardecreatie via digitale cross selling, waar ze altijd helemaal in opgaat, dus dit viel niet goed, zul je begrijpen. Na afloop vraag ik Jan-Willem dan ook: “Wil je dat niet meer doen? Zo raken mensen uit hun concentratie.” Waarop hij me aankijkt, mijn hand vastpakt en zegt: “Wat wil je nou werkelijk zeggen, Bob?” Dus ik leg het hem nog een keer uit, dat hij mensen niet in de rede moet vallen en zo, waarop hij herhaalt: “Ja, maar Bob, wat wil je nou werkelijk kwijt?” Ik heb dan toch nog honderd keer liever een Arthur die tijdens meetings altijd overdreven geeuwt om iedereen te laten weten dat hij en z’n nieuwe liefde weer de halve nacht bezig zijn geweest. Ook pathetisch, maar herkenbaarder. Toen ik wat had met Jessica heeft toch ook bijna niemand er iets van gemerkt? Nou goed, die ene keer, toen ik per se dat gifgroene jasje van haar aanmoest, maar verder heb ik dat volgens mij allemaal heel professioneel opgepakt, toch? Maar Willem-Jan… dat is toch anders. Ja, ook ik maak me grote zorgen en ben nu zelfs van plan om maar alleen met die kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor te gaan. Maar dan moet ik die cijfers natuurlijk wel eerst hébben. Bob Bob, Ja, dat gifgroene jasje, dat deed je autoriteit geen goed. Maar goed, lessons learned, zullen we maar zeggen. En wie ben ik om er wat van te zeggen – als ik terugdenk aan Annemieke en dat lange weekend in CenterParcs De Kempervennen, denk ik ook nog steeds: was ík dat? Maar dat is nou juist het punt: bij ons gaat het over, maar bij Willem-Jan niet. Weet je wat hij vandaag draagt? Een roze trui. Wouter Jansen Deputy CFO Willem-Jan, Urgente vraag: kan ik vandaag nog de kwartaalcijfers krijgen? Graag snel een helder antwoord. Bob Bob, Helder antwoord: ja. Ik heb er trouwens Annejet even naar laten kijken. Dankzij haar is het nu geen kil, koud cijferoverzicht maar een warm, weelderig verhaal geworden. Echt, je zult ervan opkijken. Willem-Jan

Bob heeft moeite met een ‘reiki-manager’

Bob is divisiedirecteur van een groot concern hij doet zijn best. Deze keer zijn de kwartaalcijfers ineens niet meer kil,...

Samenwerken wordt steeds digitaler. Maar levert het ook groei op?

Digitaal samenwerken wordt steeds eenvoudiger. Maar hoe helpt het je bedrijf groeien?

Goedemorgen Bob, Ik ben zeer nieuwsgierig: hoe was het Balanced Leadership Workshop Weekend? Saskia de Boer Chief HRM Saskia, Nou, waar zal ik eens beginnen? Op vrijdagavond kwamen we aan, en niet, zoals verwacht, in een net hotel, maar in iets wat leek op een barak. We kregen met z’n achten een zaaltje toegewezen met van die armoedige stalen bedden. Dat was wel een tegenvaller. Het eten was eveneens een tegenvaller: bruinebonensoep – met wel heel veel bruine bonen, zodat het later op dat zaaltje... nou ja, laat ik dat gedeelte maar overslaan. Op zaterdagochtend stonden we in een gymzaal en moesten we om te beginnen op één been naar de andere kant hinkelen terwijl je het andere been vasthield. Moeilijk hoor, vooral voor een directeur van begin zestig. Die viel om. Hij moest verder en wij kregen de opdracht hem aan te moedigen. Dus wij schreeuwen: ‘Kom op, Frank!’ Het was echt pathetisch om te zien. Maar Frank haalde het. Halfdood en met tranen in de ogen, maar hij haalde het. Let wel: dit is een gerespecteerd man die leiding geeft aan zo’n 800 medewerkers. Bob Bob, Djezus zeg. Maar waar was dat eigenlijk voor nodig, dat hinkelen? Saskia de Boer Chief HRM Saskia, Zo moesten we, zei de cursusleider, onze balans zien te vinden. Dat gold weer niet voor het volgende onderdeel, want dat heette: Uit Balans. We moesten op zo’n judomat elkaar uit balans brengen. Waarom? Geen idee eigenlijk. En wie was mijn tegenstander? Jawel: Frank. Ik dacht: dit wordt een makkie. Nou, dat viel tegen, die vent was echt een massief blok. Pas toen ik hem op zijn oog stompte, viel hij eindelijk om. We waren toen al doodop. Bob Bob, Djezus nog aan toe. En werd er ook uitgelegd waar dat allemaal voor nodig was? Saskia de Boer Chief HRM Saskia, Nou, die cursusleider stond voortdurend te schreeuwen: ‘Zoek je balans!’ Maar daar bleef het bij. Toen was het lunchen, en jawel hoor: weer bruinebonensoep. Frank was inmiddels naar het ziekenhuis om naar zijn oog te laten kijken, waar ik me wel voor schaamde. We hebben Frank trouwens niet meer terugzien. Joost idem dito: die ging zogenaamd iets uit zijn auto halen, nou, even later scheurde hij van de parkeerplaats. Toen waren we nog maar met z’n zessen. ’s Middags moesten we door de bossen rennen, weer geen idee waarom. Toen we daar eindelijk mee mochten stoppen, was Floris verdwenen. Die cursusleider was woedend! ‘Gore lafbekken! Elk weekend weer!’ En zo ging het maar door, het ene onzinnige onderdeel na het andere, met als dieptepunt een half uur in stilte op een boomstam zitten in je onderbroek – en die cursusleider ons maar in de gaten houden. Ik heb een hoop nutteloze, totaal onzinnige en o zo bizarre managementworkshops gevolgd, maar deze sloeg echt alles. Hoe heb je die in godsnaam gevonden, Saskia? Bob Bob, Ja, excuses, duizendmaal excuses. En dat voor 3225 euro, exclusief maaltijden, dat ook nog. Maar dit stond er in de brochure: ‘Dit Balanced Leadership Workshop Weekend wordt voor u een once in a lifetime ervaring waar u nog vaak aan zult terugdenken.’ Saskia de Boer Chief HRM Saskia, Ik geef toe: geen woord aan gelogen. Bob

Bob gaat op Balanced Leadership Workshop Weekend

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering gaat hij op Balanced Leadership Workshop...

Succes behalen? Maak gebruik van je eigenaardigheden

Mensen zijn sceptisch over het afwijken van de norm. Maar wat levert ‘normaal doen’ nou eigenlijk op? Ga op zoek...

Van Marinus Aan Bob Onderwerp Ouderenbeleid Hoi Bob, Op je vraag hoe we ervoor staan, kan ik je meedelen dat we als Integrale Werkgroep Ouderenmanagement redelijk op schema zitten met onze eerste, verkennende oriëntatienotitie. Daarbij hebben wij dankbaar gebruik gemaakt van Tom Beljaerts, dé goeroe op het gebied van ouderenmanagement en schrijver van de bestseller ’Hoe je vijftigers weer aan het werk krijgt’. Wat Beljaerts kort samengevat stelt: elk bedrijf krijgt er de komende jaren hoe dan ook meer oudere werknemers bij, kwestie van demografie. Die oudere werknemers zijn doorgaans duur, zeker ten opzichte van hun teruglopende arbeidsproductiviteit. En wat doen wij, managers? Wij ontzien die oudere werknemers en zo, stelt Beljaerts, maken we er bedrijfsmatig alleen nog maar een groter probleem van. Vandaar zijn boodschap: stop ermee om die oudjes te ontzien! De zweep erover! Leg juist voor die werknemers de lat extra hoog! Het klinkt cru, Bob, zoals ik het nu zeg, maar in de woorden van Beljaerts: het is het beste voor iedereen. Voor managers, voor bedrijven, voor de economie en zeker ook voor de oudere werknemers zelf. Want die worden ineens weer behandeld als werknemers waar je wat aan hebt, waar je wat van verwacht, ja, waar zelfs toekomst in zit. Nou, aan de hand van dit denkraam zijn we dus met die notitie bezig. Marinus de Boer Voorzitter Integrale Werkgroep Ouderenmanagement Hoi Marinus, Ja, ik zie het punt wel van die Beljaerts (is dat diezelfde van het boek ’Hoe Jack Welch mijn leven veranderde’?) maar ik ben een beetje bang dat we voor de zoveelste keer blijven steken in denkramen en oriëntatienotities. Ik zou het erg op prijs stellen dat jullie ook concrete maatregelen op papier zetten en als het even kan ook quick wins. Bob Bob, Maar daar komen we ook mee. Want dat is ook het credo van Beljaerts: niet denken maar doen! Wij hebben een apart groepje geformeerd dat drie middagen heeft gebrainstormd en daar zijn concrete punten uit voortgekomen, inclusief die quick wins waar jij op zit te wachten. We moeten de punten nog nader uitwerken, en trouwens ook nog juridisch toetsen, maar hier al zovast een voorproefje: - Hou ze fit, die vijftigers. Zo mogen ze bijvoorbeeld niet langer de lift nemen en tussen de middag geen kroketten meer. - Overstelp ze met werk, geef ze ook op vrijdagmiddag een stapel werk mee naar huis, zodat ze in het weekend niet in de tuin gaan rondhangen. Zoals Beljaerts stelt: geef ze op geen énkele manier het idee dat ze het wat rustiger aan kunnen doen. Integendeel. - Maak duidelijk dat er anno 2017 in het bedrijfsleven geen verworven rechten meer bestaan, hoe oud je ook bent. Hebben ze na vele jaren een leuk plekje achterin bij het raam veroverd, lekker geïsoleerd van de rest? Zet ze terug middenin de kantoortuin! - Corrigeer meteen op harde wijze die werknemers die zinnen beginnen met ’Vroeger…’ of ’In mijn tijd…’ Je moet ze, zegt Beljaerts, als het ware afleren dat er een vroeger is geweest en aanleren dat er in een bedrijf maar een tijd is en dat is déze tijd. - Organiseer competities tussen oudere en jongere werknemers. Geef ze allemaal dezelfde opdracht en laat collega’s jureren wie die opdracht het best en het snelst heeft uitgevoerd. Zo breng je de vijftiger weer helemaal terug in de ratrace. Marinus de Boer Voorzitter Integrale Werkgroep Ouderenmanagement Marinus, Ja, dit geeft me wel een goed gevoel. Maar jullie moeten dit inderdaad juridisch goed checken, want als je vijftigers verbiedt kroketten te eten tussen de middag moet dat denk ik voor iedereen gelden. We moeten voorkomen dat het lijkt alsof we op basis van leeftijd discrimineren. Ook dat liftbeleid moeten we goed overwegen, want als je als 56-jarige op de begane grond werkt, heb je van zo’n maatregel geen last en dat is dan niet sportief ten opzichte van een 56-jarige die op onze zevende etage werkt. Wanneer is jullie oriëntatienotitie klaar? Bob Bob, Morgen! Ja, ik zie je denken: dit heb ik nog nooit meegemaakt. Maar ik heb Wim Hagenaars erop gezet, je weet wel, die 58-jarige op Marketing die al kreunt en zucht als-ie even naar de koffiehoek is geweest. Ik zei hem vanochtend: dit is de opdracht, Wim, je hebt precies een dag, en anders begin je morgen om half zeven als assistent in de postkamer. Bob, die Wim zit nu te tikken als een jonge hond! Marinus de Boer Voorzitter Integrale Werkgroep Ouderenmanagement

Bob leert dat er toekomst zit in de senior werknemer

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering leert hij dat er toekomst zit...

Winkelmand

Recente artikelen