Postbedrijf Sandd voert een consistente strategie van gecontroleerde groei, gebaseerd op de pijlers menskracht, eenvoud en (aandacht voor) de klant. Met nieuwe aandeelhouders en een solide financiële basis gaat Sandd zijn footprint in de markt voor geadresseerde post en het mkb de komende jaren uitbouwen.
Sandd bouwt gestaag door aan zijn marktpositie als postbedrijf met de beste prijs-kwaliteitverhouding. “Kwaliteit moet een randvoorwaarde voor dienstverlening zijn”, meent Sandd-CEO Gert-Jan Morsink. Het is een randvoorwaarde die in de organisatie geborgd wordt door de focus op eenheid van mensen, processen en systemen.
“Sandd onderscheidt zich ten opzichte van marktpartijen zoals TNT Post en DHL met de beste prijs-kwaliteitpropositie”, benadrukt Morsink. “Die positie gaan we de komende jaren verder uitbouwen. Dankzij onze lean-and-mean organisatie konden we snel schakelen toen de markt voor poststukken onder de vijftig gram vorig jaar werd geliberaliseerd. We zijn in staat om snel en professioneel te schakelen en service level agreements op maat af te spreken.”
Voorbereidende fase
In de voor Sandd relatief nieuwe markt voor transactiepost heeft dat per 1 januari 2010 geleid tot het overnemen van alle transactiepost van een grote bank. “We hebben meer klanten, maar dit is de eerste grote zakelijke klant waarmee we bewijzen dat we in staat zijn om onze logistieke en ICT-systemen en bijbehorende processen voor transactiepost goed aan te sluiten op die van onze klanten. We zijn tevens in de voorbereidende fase met een aantal andere banken en verzekeraars – de sectoren waar toch het grote volume in transactiepost zit.”
Gecontroleerde groeiambities
De lange voorbereidingstijd is volgens Morsink vrij logisch. “We hebben duidelijke groeiambities, maar willen gecontroleerd groeien. Zeker bij transactiepost speelt er een aantal zaken mee dat deze tak van sport complexer maakt dan bijvoorbeeld het bezorgen van tijdschriften en catalogi. Privacygevoeligheid van de informatie bijvoorbeeld. Denk daarbij aan polissen en facturen. Maar er zijn ook klanten die hun printwerk hebben uitbesteed aan dochters van TNT. Dat maakt de samenwerking er niet eenvoudiger op. Daarnaast heeft elke klant andere processen, een andere bedrijfsvoering en andere coderingen voor poststukken. Daardoor wordt er ook veel tijd besteed aan de voorbereiding met onze klanten. Zorgvuldigheid gaat voor alles.”
Stap naar mkb-markt
In de tweede helft van 2010 gaat Sandd zijn volume in transactiepost fors uitbouwen. Die basis is nodig om de volgende stap te kunnen zetten, naar de mkb-markt. Een grote, maar gefragmenteerde markt. Morsink: “Volumes van een half miljoen poststukken per jaar vergen een andere logistieke aanpak dan van bijvoorbeeld enkele tientallen miljoenen poststukken voor één organisatie. We zullen dan ook een zekere standaardisatie doorvoeren in ons maatwerk, hoewel er voldoende ruimte zal blijven voor de behoeften van elke klant.”
Zorgvuldig schakelen
Vanaf 2011 gaat Sandd de mkb-markt op. Morsink hierover: “We ontwikkelen daarvoor momenteel een aantal noviteiten op het gebied van logistieke processen en zoeken er de juiste strategische partners bij in logistiek en ICT. We willen ook daarin zorgvuldig schakelen.”
Sandd heeft, benadrukt Morsink, zeer duidelijke ambities. “We willen er echter ook zeker van zijn dat we ze kunnen waarmaken. Dit jaar verwachten we een groei in volume van vijftien procent. Minder dan we eerder hadden verwacht, maar een goede ontwikkeling in het licht van de afkalvende markt voor poststukken.”
Solide financiële basis
Overigens heeft Sandd een zeer solide financiële basis om zijn groeiambities – een marktaandeel van twintig tot vijfentwintig procent – waar te maken. Morsink: “Recent zijn we volledig overgegaan in handen van nieuwe aandeelhouders, die onze groeistrategie ondersteunen. We hebben nieuw vermogen van tien miljoen euro, waarmee we zeker in staat zijn om onze strategie de komende jaren in praktijk te brengen. Want voordat we groeien, moeten we eerst investeren.”
Snelstgroeiende softwarestartup ooit komt niet uit Silicon Valley, maar uit Stockholm
Het Zweedse Lovable werd de snelstgroeiende softwarestartup ooit met een tool waarmee zelfs leken moeiteloos websites en apps bouwen, gewoon door ertegen te kletsen. Met 400 miljoen dollar vers groeigeld en een waardering van 13,3 miljard dollar is de decacorn inmiddels een van Europa's meest veelbelovende techbedrijven.
Fabian Hedin (L) en Anton Osika, de oprichters van Lovable. Foto: Lovable
Het snelstgroeiende softwarebedrijf ter wereld komt niet uit Silicon Valley, maar uit Zweden. Het Zweedse Lovable schreef in juli 2025 geschiedenis door in slechts acht maanden een jaarlijks terugkerende omzet (annual recurring revenue, of ARR) van 100 miljoen dollar te bereiken.
Daarmee verpulverde de startup – inmiddels een flinke scaleup – het vorige record, dat op naam stond van de Israëlische cloudbeveiliger Wiz. Die had achttien maanden nodig om die mijlpaal te bereiken. De recordhouder daarvoor, het Amerikaanse HR-platform Deel, deed er twintig maanden over.
Vier maanden later, in november 2025, rondde Lovable de ARR-kaap van 200 miljoen dollar. Afgelopen maart stond de teller op 400 miljoen dollar. Het bedrijf ligt op koers om tegen het einde van deze maand de 600 miljoen dollar aan te tikken.
In gewone-mensentaal
Wat doet Lovable zo goed? Oprichters Anton Osika (ceo) en Fabian Hedin (cto) ontwikkelden een zogeheten vibe coding-platform, waarmee gebruikers kunnen programmeren zonder ook maar een regel code te schrijven. In plaats daarvan typen of zeggen ze in gewone-mensentaal wat ze willen en gaat Lovable dat voor ze bouwen.
Al kletsend kunnen gebruikers alles maken wat ze willen: blogs, websites, apps of complete webshops, inclusief nieuwsbrieven en betaalsystemen (via Stripe).
De crux zit ‘m in de laagdrempeligheid. Veel AI-codeertools zijn bedoeld voor professionele programmeurs, terwijl Lovable zich expliciet richt op de enorme groep mensen die niet of nauwelijks kan programmeren. Het platform kan uit de voeten met simpele instructies. Met resultaat: sinds de livegang, in november 2024, zijn er volgens Lovable al 60 miljoen projecten gebouwd.
Niet gek dus dat investeerders staan te trappelen om in te stappen. Afgelopen woensdag werd bekend dat Lovable 400 miljoen dollar heeft opgehaald in een series C-ronde die het bedrijf op 13,3 miljard dollar waardeert – een ruime verdubbeling ten opzichte van de 6,6 miljard dollar die de Zweden bij de vorige fundingronde in december 2025 kregen opgeplakt. Waarmee Lovable direct de status van decacorn bereikte, een (meer dan) tienvoudige unicorn.
Europees scaleup-fonds aan boord
Net als bij de vorige ronde had de bekende durfinvesteerder Menlo Ventures uit Silicon Valley de leiding, maar dit keer haakte ook het gloednieuwe Scaleup Europe Fund aan als co-lead.
Lovable is een van de eerste bedrijven die geld ontvangt uit dit publiek-private fonds van de Europese Commissie, dat wordt beheerd door de Zweedse investeringsmaatschappij EQT en zo’n 5 miljard euro in kas heeft. Het fonds is opgezet om het financieringsgat met Amerika in elk geval voor een deel te dichten, en de ‘meest veelbelovende en strategische bedrijven’ van eigen bodem in Europa te houden.
Voor Menlo is de zak geld voor Lovable de grootste investering voor het durfkapitaalbedrijf na Anthropic, het bedrijf achter AI-model Claude. ‘Dat laat wel zien hoeveel vertrouwen we hebben in de toekomst van Lovable’, zegt Matt Murphy, partner bij Menlo, tegen de Wall Street Journal. Ook het Britse durfkapitaalbedrijf Balderton Capital, het Amerikaans-Japanse World Innovation Lab en het Chinese technologiebedrijf Tencent haakten aan.
Sinds de start in november 2024 haalde Lovable in totaal ruim 950 miljoen dollar aan funding op, in rondes die snel groter werden, blijkt uit gegevens van Dealroom. Het Belgische durfkapitaalfonds Hummingbird Ventures leidde de seedronde van 8 miljoen dollar, en ook het Zweedse Creandum was een vroege geldschieter.
Klarna en Nvidia als investeerder en klant
Bij de series A-ronde van 200 miljoen dollar stapte onder meer Klarna-oprichter Sebastian Siemiatkowski in, ook een Zweed, en met de series B-ronde kwamen de investeringsfondsen van Alphabet (CapitalG) en Nvidia (NVentures) aan boord.
Siemiatkowski is een grote fan van de technologie, die bij Klarna onder meer wordt gebruikt voor productontwikkeling en om prototypes ‘in minuten’ uit de grond te stampen. Lovable heeft meer zakelijke klanten; medewerkers van Nvidia bouwen er bijvoorbeeld software mee om interne werkprocessen te verbeteren en innovaties sneller van de grond te krijgen, en Adidas gebruikt het platform om verouderde tools te vervangen.
En dan is er nog de trits aan startups en scaleups die indirect uit het platform zijn voortgekomen, omdat het zoveel sneller en goedkoper wordt om het fundament te bouwen. Een voorbeeld is Airweave, een startup die software ontwikkelt waarmee AI-agents informatie die ze nodig hebben voor hun taken uit verschillende apps kunnen plukken.
Voor de Nederlandse oprichters Lennert Jansen en Rauf Akdemir was een met Lovable gebouwd prototype genoeg om een plek te bemachtigen bij de vermaarde accelerator Y Combinator, schrijft Forbes.
Lovable begon als sideproject van medeoprichter Osika. De 36-jarige is van huis uit natuurkundige: hij studeerde technische natuurkunde aan het KTH Royal Institute of Technology in Stockholm en begon zijn carrière bij CERN. Osika hield het er volgens Forbes vijf maanden uit. Hij kon er niet bij dat duizenden van de beste natuurkundigen ter wereld hun tijd verdeden aan ‘onmogelijke projecten’ als de zoektocht naar donkere materie.
Wat een verspilling van menselijk potentieel, zegt hij. ‘Ik realiseerde me dat je veel, veel meer impact hebt als je in het bedrijfsleven zit en bedrijven bouwt.’
Osika bleef nog twee jaar in loondienst, bij beleggingsfirma Ampfield, maar het duurde niet lang voor hij zijn eigen bedrijven ging oprichten. Voor Lovable was hij medeoprichter en cto van Depict AI, een algoritme voor e-commercebedrijven dat hun klanten aanbevelingen van ‘Amazon-kwaliteit’ beloofde.
Minimum lovable product
In zijn vrije tijd sleutelde Osika aan een AI-codeertool die hij GPT Engineer noemde, een vroege voorloper van Lovable. Geen bedrijf, maar een open-source project dat bij de publicatie op softwareontwikkelaarsplatform GitHub, in juni 2023, direct trending werd.
De ondernemer voelde direct dat hij goud te pakken had. Ook collega Fabian Hedin (27) geloofde in het idee: ze verlieten Depict AI in de zomer van 2023 en richtten niet lang daarna Lovable op. Met 8 miljoen dollar aan seedfinanciering bouwden ze GPT Engineer om tot een zogeheten AI full-stack engineer, die complete en gebruiksklare producten levert.
Met een nieuwe, aaibare naam, bedoeld om uit de niche te breken: in plaats van een minimum viable product wilden de twee een minimum lovable product bouwen. Het hoofdkantoor kwam in Stockholm, al heeft Lovable inmiddels ook kantoren in Londen, San Francisco en Boston.
Overgeven aan de ‘vibes’
Het stempel van ‘vibe coding-platform’ kreeg Lovable pas een paar maanden na de lancering, toen Andrej Karpathy de term op X muntte. De medeoprichter van OpenAI schreef in februari 2025 dat programmeren een proces wordt waarbij je je ‘overgeeft aan de vibes’. Het ging direct een eigen leven leiden. ‘Vibe coding’ werd opgenomen in het Cambridge Dictionary en door het Britse Collins Dictionary uitgeroepen tot woord van het jaar.
Zelf is Karpathy alweer klaar met de term. ‘Vibe coding’ is alweer verouderd, meldde hij bij het 1-jarig jubileum van de term. Hij is alweer een niveau verder met ‘agentic engineering’, waarbij je niet steeds zelf aanwijzingen hoeft te geven, maar AI-agenten dat werk voor je doen.
Is vibe coding already dead? kopte Forbes afgelopen juni. Als dat al zo is, heeft de industrie er in elk geval nog geen last van. Lovable is het Europese boegbeeld, maar in Amerika zijn concurrenten actief die nog een flinke maat groter zijn. Zoals AI-codeerplatform Cursor, dat deze zomer is overgenomen door SpaceX in een aandelendeal van 60 miljard dollar. De deal werd vorige week officieel afgerond.
Wall Street? Londen? Shein moet het doen met een beursgang in Hongkong – en ook nog met een flinke korting
Shein gaat nog deze maand naar de beurs. In Hongkong, want op Wall Street en in Londen liep een beursnotering stuk op de controverse rond de Chinese fast fashiongigant. Inmiddels wordt het e-commercebedrijf van Chris Xu ook geplaagd door een tegenvallende groei.
Het is ‘Terug naar school-feest’ bij Shein, en in verband daarmee is een ‘Populaire keuzes-alert’ van kracht. Een linnen poloshirt voor 17,49 euro? Klinkt inderdaad niet slecht – wel jammer dat het 100 procent polyester is. Of laten we anders echt in stijl terugkeren, in een geruit 3-delig herenpak van Officeau. Met een prijs van 123,49 euro is dat het duurste item op de hele herenafdeling.
Verwacht geen linnen, wol of katoen; hier is 20 procent viscose toegevoegd aan het polyester, waarvan volgens onderzoek 64 procent van alle 2 miljoen-plus items op de Chinese website is gemaakt. Zelfs mensen die hun kleding nooit online kopen, weten het inmiddels: bij Shein staat kwaliteit niet op nummer één. Prijs wel, al zijn de prijzen niet meer zo schokkend laag als enkele jaren geleden.
Dat houdt de wereldwijde opmars van de kledinggigant, die zijn hoofdkantoor inmiddels heeft verplaatst naar Singapore, niet tegen. En bij werelddominantie hoort een beursgang. Na een lange, lange aanloop lijkt die er deze maand dan eindelijk van te gaan komen. Persbureau Bloomberg heeft van ‘ingewijden’ gehoord dat de bel op 28 augustus klinkt voor het e-commercebedrijf.
Groei vertraagt, winst onder druk
Bij zo’n beursgang hoort ook een prospectus, waarin Shein voor het eerst zijn cijfers prijsgeeft. Met de aanvankelijk onstuitbare opmars van de modedisrupter gaat het niet meer zo erg hard. In 2025 groeide de omzet nog maar met 8 procent tot 41,8 miljard dollar. De omzetgroei was het jaar ervoor nog 21 procent.
De nettowinst liep in 2025 ook terug, met ruim een derde tot 2 miljard dollar. Deels komt dit door eenmalige boekhoudkundige afwaarderingen, maar Shein-watchers krijgen ook kriebels van de marketingkosten die maar blijven stijgen. In het eerste kwartaal van 2026 werd er 1,4 miljard dollar gepompt in het op gang houden van de machine, tegenover 1,1 miljard een jaar eerder.
Importtarieven in de VS, douaneheffing in de EU
In het eerste kwartaal is zelfs een verlies van 99 miljoen dollar gedraaid, waarbij in de VS de omzet daalde. Importheffingen en de oorlog in het Midden-Oosten dreven de materiaal- en consumentenprijzen op, wat de kooplust dempte.
Een kwart van zijn omzet haalt Shein uit de VS. Europa was vorig jaar goed voor een derde van de totale omzet. De kwartaalomzet steeg in Europa nog minimaal, maar EU voerde in juli een douanetarief van 3 euro in voor kleine pakketten met een waarde tot 150 euro. Dat zal omzet en winst hier de komende tijd zeker drukken.
Meer omzet buiten textiel
Is de muziek er een beetje uit? Zelf gaat Shein ervan uit dat de winst zich volgend jaar weer zal herstellen. Het bedrijf claimt 273 miljoen actieve klanten die samen meer dan een miljard bestellingen deden en ook blijven terugkomen. De onderliggende brutomarge blijft bovendien maar stijgen, van 60,2 procent in 2023, via 64,5 procent in 2024 tot 67,9 procent vorig jaar.
Dat is te danken aan een groeiend aandeel in verzorgingsproducten en huishoudelijke artikelen in de winkel. Een toiletrolhouder van 4,55 euro, bluetooth oortjes voor 12,78 euro: Shein haalt inmiddels meer dan 38 procent van zijn omzet van buiten de textiel.
Lange gang naar de beurs
Toch trekken de matige groeicijfers en marketingkosten meer aandacht. En ze komen bovenop de controverses die al spelen rond de verkoper van goedkope, snel gemaakte kleding. Dat was ook de reden voor de ellenlange gang naar de beurs, die uiteindelijk tot Hongkong leidt.
Oprichter Chris Xu – hij hanteert sinds een tijdje ‘Sky’ als voornaam – had al in 2020 plannen voor een beursnotering op Wall Street, maar moest gezien de broze betrekkingen tussen China en de VS daarvoor het juiste moment afwachten.
In 2023 volgde de officiële aanvraag, maar zijn ambitie strandde op de grote controverse rond het e-commercebedrijf.
Ophef rond dwangarbeid
Tientallen Amerikaanse parlementsleden (zowel Republikeinen als Democraten) riepen de SEC op om de IPO blokkeren totdat Shein kon aantonen dat er geen dwangarbeid in de toeleveringsketen voorkwam – specifiek in verband met katoen uit de regio Xinjiang.
De Chinezen profiteerden destijds nog van een vrijstelling van invoerrechten voor zendingen tot 800 dollar, wat Amerikaanse concurrenten zagen als concurrentievervalsing. Die ‘de minimis’-vrijstelling is vorig jaar geschrapt.
Xu gaf zijn Amerikaanse missie op en zette het jaar erop koers naar Londen, waar zijn plan ook op weerstand stuitte. De Britse beurstoezichthouder gaf desondanks in april 2025 wel groen licht, maar dit keer weigerde de Chinese toezichthouder CSRC goedkeuring. Het prospectus bevatte verwijzingen naar de risico’s rond Oeigoerse dwangarbeid die niet door de beugel konden.
Geen woord over Oeigoeren
Shein heeft dan wel in 2022 zijn hoofdkantoor verplaatst van Guangdong naar Singapore, vanwege zijn roots is het nog altijd onderworpen aan Chinees toezicht. Vorige maand kreeg het alsnog toestemming van die toezichthouder, en het zal niet verrassen dat de prospectus met geen woord rept over Oeigoeren. Die spreekt alleen heel algemeen over risico’s rond het niet naleven van arbeidswetgeving in de keten.
Die mogelijke dwangarbeid is een van de meest naargeestige consequenties van het model waarmee Shein de lat voor het ‘fast’ in fast fashion hoger heeft gelegd dan ooit. Fast fashion stoorde zich al niet aan seizoenen en produceerde elke zes weken nieuwe collecties.
Xu ging nog een stap verder en maakte het concept van realtime mode groot.
4.700 nieuwe ontwerpen per dag
Bij Shein draait alles om het LATR-model (Lean Agile & Test and Repeat). Het bedrijf introduceert daarbij aan de lopende band nieuwe designs die het eerst test in oplages van 100 tot 200 stuks, voordat het ze op grote schaal laat produceren door de 7.500 fabrikanten die zijn aangesloten op zijn digitale keten.
Dagelijks gaat het om 4.700 ontwerpen, deels van in-house designers, deels door de ontwerpafdelingen van honderden partnerfabrieken. Ter vergelijking: bij Zara zijn dat er 40.000 – per jaar.
Shein weet onder meer dankzij TikTok precies wat bij zijn (relatief jonge) doelgroep populair is en wil zich ook nog weleens laten inspireren door ontwerpen van anderen. Modebedrijven H&M, Levi’s, Ralph Lauren en Dr. Martens sleepten Shein al voor de rechter wegens schending van hun intellectuele eigendom.
Enorme volumes, lage prijzen
Behalve voor het spotten van trends gebruikt Shein alle digitale kanalen ook meesterlijk om zijn waren te slijten. Influencers, beroemdheden, social media en gamification: alles wordt uit de kast getrokken om de kooplust – of is het koopverslaving? – bij jongere klanten aan te jagen.
De lage prijzen zijn te danken aan het feit dat Shein geen eigen winkels heeft en vrijwel alles verkoopt, met een doorloopsnelheid van de voorraad van slechts 36 dagen (bij Zara en H&M zijn dat respectievelijk 88 en 138 dagen).
En natuurlijk kan het door de enorme volumes zijn toeleveranciers in de strak geregisseerde toeleveringsketen behoorlijk uitknijpen. Met de eerste kleine orders spelen ze vaak net quitte of maken ze zelfs verlies, hopend op de grote bestellingen die komen zodra een item viraal gaat.
Shein begon als Sheinside
Het model van Shein is in feite de perfectionering op gigantische schaal van het model waar oprichter Xu in 2008 startte. Met twee zakenpartners begon hij een webwinkel in alles van telefoons tot theepotten, om al snel uit te komen bij kleding. Ook toen al schakelden ze kleine fabrikanten in snel in te spelen op de laatste trends waar ze online naar speurden.
In 2011 begon Xu voor zichzelf met Sheinside, een online winkel in bruidsjurken, waarvan hij het laatste deel van de naam wijselijk liet vallen toen hij die internationaal uitrolde. Inmiddels waren drie partners aan boord die nu als medeoprichters en C-level directieleden in de prospectus staan: Maggie Gu, Molly Miao en Tony Ren.
Van 100 miljard voor 40 miljard dollar
De rest is, zoals dat heet, geschiedenis. Shein groeide tegen de klippen op en met een jaaromzet van 42 miljard dollar is het inmiddels groter dan Inditex, eigenaar van onder andere Zara (39,9 miljard euro in 2025). Inmiddels voelt het wel de hete adem in de nek van andere Chinese spelers als Temu en AliExpress. Samen met de douane- en importheffingen in de EU en de VS drukken die het groeitempo.
Met het oog daarop waardeerden investeerders het imperium van Xu in 2022 nog op 100 miljard dollar. Eind deze maand mag hij blij zijn als beleggers het 40 miljard waard vinden, de bovenkant van de bandbreedte waarvoor de aandelen worden aangeboden.
Seepje-oprichters zoeken een ceo die nee durft te zeggen: ‘Als iemand blijft doen wat wij zeggen, verandert er weinig’
Seepje wil zijn omzet de komende jaren ruim verdriedubbelen. Daarvoor zoekt de duurzame zeepmaker voor het eerst een ceo van buiten. De scaleup betaalde flink wat leergeld om zover te komen, zegt medeoprichter Jasper Gabriëlse. ‘We hebben iemand nodig die zegt: "leuk idee, maar nu even niet."'
De kenmerkende Seepje-fles. Na dertien jaar gaat de scaleup voor het eerst op zoek naar een externe ceo. Foto: Seepje/Gemeente Den Haag
Het is misschien wel hun belangrijkste stap tot nu toe, zeggen Jasper Gabriëlse (34) en Melvin Loggies (35). De oprichters van Seepje dragen de ceo-rol over: voor het eerst in het 13-jarig bestaan gaat de duurzame zeepmaker op zoek naar een topman of -vrouw van buiten.
Een droomkandidaat heeft Gabriëlse niet, vertelt hij in het ‘washok’ van Seepje, een lichte en bloemig geurende vergaderruimte. Wel een droomprofiel. Een harde eis is dat de toekomstige ceo ervaring met fast moving consumer goods heeft, en die bij voorkeur heeft opgedaan bij de grote concurrenten in het schap, de Unilevers en Procter & Gambles van deze wereld. ‘Iemand die geschoold is bij de FMCG-reuzen’, zegt Gabriëlse. ‘Die ervaring hebben wij niet.’
Gezocht: ondernemende bestuurder
Zelf hebben ze nooit ergens anders gewerkt dan bij Seepje. De ondernemers begonnen in 2013 vanuit de studiebanken met een handel in wasschillen, afkomstig van de Aziatische Sapindus Mukorossi of zeepnotenboom.
Inmiddels zijn we dertien jaar verder en staat er een sterk merk met een breed aanbod natuurlijke was- en schoonmaakmiddelen, van (af)wasmiddel tot shampoo en douchegel. In de kenmerkende pastelkleurige flessen, in de vorm van een ouderwets stuk zeep, die inmiddels in 5.000 winkels in Nederland en België liggen.
Seepje heeft een ondernemende bestuurder nodig die dit fundament verder kan verstevigen, zegt Gabriëlse. Met de nadruk op bestuurder, want de twee zoeken óók iemand die tegenwicht kan bieden aan hun eigen ondernemende inborst.
‘Ondernemers zijn vaak mensen die tien ideeën op één dag hebben, er negen heel goed vinden en het liefst overal tegelijk mee aan de slag gaan’, zegt hij. ‘Wij ook. We hebben iemand nodig die zegt: “Leuk idee, maar nu even niet, want het past op dit moment niet in onze strategie.” Of dat iets een slecht idee is, dat kan natuurlijk ook.’
Megaorder uit Duitsland
Hoe ze tot dat inzicht kwamen? Door het zelf te ervaren. Daarvoor moeten we vier jaar terug in de tijd, naar 2022. Seepje had op dat moment vijf topjaren achter de rug, waarin de omzet jaarlijks gemiddeld met 65 procent groeide.
Gedurende die groeigolf meldde ook de Duitse drogisterijketen DM zich: de retailer wilde het afwasmiddel van de scaleup in het assortiment opnemen. Seepje was toen nog niet actief in Duitsland. ‘We hadden wel wat testjes gedaan, maar het was nog niet erg serieus’, vertelt Gabriëlse. ‘Dat was deze order wel: DM wilde ons afwasmiddel in alle 2.000 vestigingen gaan verkopen.’
Zeg dan maar eens nee. ‘Ik had een onderbuikgevoel: moeten we dit nou wel doen? Is dit het juiste moment? Melvin en ik hebben er heel veel gesprekken over gehad. Tegelijkertijd vonden we het ook een onwijze kans. Uiteindelijk dachten we: let’s go. Maar dat bleek achteraf niet de juiste keuze.’
Jasper Gabriëlse (links) met medeoprichter Melvin Loggies: ‘We willen de groei van ons bedrijf niet in de weg staan.’ Foto: Seepje/Gemeente Den Haag
In Nederland was Seepje inmiddels een bekende naam, maar in Duitsland – een land met 83 miljoen inwoners – kende niemand het nog. Er moest geld, tijd en aandacht naartoe om het merk bij onze oosterburen op de kaart te zetten. Idealiter was dat marketingbudget uit de Duitse kasstroom gekomen. Alleen werd er daarvoor niet genoeg verdiend.
Niet dat Seepje er niet goed verkocht, zegt Gabriëlse, integendeel. ‘We hebben ons afwasmiddel eind 2020 bij DM geïntroduceerd en vervolgens twee heel goede verkoopjaren gehad. Maar margetechnisch was het uitdagend. We mikken op een gemiddelde brutomarge van 40 procent, maar dat halen we bij het afwasmiddel bij lange na niet. Het is best complex om te maken, en tegelijkertijd mag het ook niet té duur worden.’
Groei tot stilstand
Ondertussen was er in Nederland en België ook genoeg te doen. Gabriëlse: ‘Bij Albert Heijn waren we nog steeds aan het knokken voor onze plek. Ons doel was om met ons wasmiddel naar een marktaandeel van 2 procent te komen, en daar waren we nog niet.’ Maar de aandacht voor de Benelux verslapte. ‘Tussen 2023 en 2025, het dieptepunt, zakte de groei in de Nederlandse en Belgische retail terug naar 13 tot 15 procent. De retail is ons belangrijkste kanaal, en die lagere groei was voor ons volstrekt onvoldoende.’
Dat kwam deels omdat Seepje het wegvallen van Duitsland moest compenseren. In de loop van 2023 haalde het merk zijn producten bij DM uit de schappen, terwijl daar jaarlijks wel voor 1 miljoen euro werd verkocht. Per saldo kwam de groei tot stilstand, terwijl het bedrijf juist het nodige had geïnvesteerd om de stijgende lijn van de voorgaande jaren voort te zetten.
Begin 2023 haalde het bedrijf 4,2 miljoen euro op bij ABN Amro Sustainable Impact Fund en Fair Capital Impact Fund. Seepje gebruikte het extra kapitaal om een coo en cco aan te nemen en te investeren in zichtbaarheid en nieuwe producten.
‘We hebben bijvoorbeeld een nieuwe navulling voor onze handzepen geïntroduceerd, in poedervorm’, vertelt Gabriëlse. ‘Supergaaf; je schenkt er lauw water bij, en dan wordt het gel. We waren de eerste die dat deden. Maar ook hier gold: je moet er je volle aandacht aan geven om zo’n nieuw product succesvol in de markt te zetten, en voor ons was het een van de vele dingen die we deden.’ De poedernavulling werd weer uit het assortiment gehaald.
Meer doen met minder mensen
Nu de verwachte groei uitbleef, wogen de kosten niet meer op tegen de inkomsten. Seepje was inmiddels doorgegroeid naar 24 medewerkers. ‘Die jas was aangetrokken op de groei’, zegt Gabriëlse. Eind 2025 volgde de pijnlijkste ingreep: het bedrijf moest reorganiseren. Er moesten acht mensen weg, een derde van het team. ‘Dat had ik koste wat het kost willen voorkomen. Dat dat niet is gelukt, vond ik het allermoeilijkst.’
Toch bracht de reorganisatie ook verlichting bij het team. Duidelijkheid. Terwijl Gabriëlse juist had verwacht dat de plannen – de kern: meer doen met minder mensen – intern op scepsis zouden stuiten. ‘We hebben gezegd: we nemen nu een stap terug om er daarna weer twee vooruit te zetten. Een belangrijke ingreep is dat we de marketing- en salesafdeling hebben samengevoegd tot categorie-teams. Voorheen werkten die meer als aparte eilandjes. Het team is effectiever geworden, ook al is het kleiner.’
Na twee jaar van stagnatie groeit Seepje sinds begin 2026 weer. Foto: Seepje/Gemeente Den Haag
Volgens Gabriëlse is dat inmiddels ook terug te zien in de resultaten. ‘We groeien weer. In de eerste zes maanden van 2026 is de retailomzet met 27 procent gestegen, en onze ebitda met 10 procentpunten verbeterd.’
Naar 25 miljoen euro
De toekomstige ceo krijgt een duidelijke opdracht mee: verder groeien. De komende vijf jaar moet de omzet doorgroeien van ongeveer 7 miljoen euro (in 2025) naar 25 miljoen euro, met name door het aandeel te vergroten bij de supermarkten, drogisterijen en andere winkels waar Seepje al verkrijgbaar is.
‘Albert Heijn is een belangrijke graadmeter voor ons’, zegt Gabriëlse. ‘In de categorie handzeep gaat ons aandeel richting de 5 procent, maar bij wasmiddelen – ons kernproduct – schommelt het rond de 1,5 à 2 procent. Als het lukt om dat naar 10 procent te krijgen, zijn we waar we willen zijn.’
Waar de meeste wasmiddelen zijn gemaakt van fossiele ingrediënten (‘In elk wasje dat je daarmee draait, zit genoeg aardolie om een plastic tasje van te maken’), bestaan de producten van Seepje vrijwel volledig uit natuurlijke ingrediënten. Maar dat is als verkoopargument niet genoeg, weet Gabriëlse. Om te kunnen concurreren met een Robijn, Ariël of Omo heeft Seepje volume en schaal nodig. ‘Onze grondstoffen zijn duurder, en onze marge dus lager. Daardoor kunnen we ook minder investeren in marketing dan nodig is, zoals commercials en goede schapposities.
Mandaat durven geven
Vier jaar na het vorige groeiplan ligt er dus een ambitieus nieuw plan op tafel. Een ervaren bestuurder kan er volgens Gabriëlse voor zorgen dat Seepje niet opnieuw in dezelfde valkuilen stapt. ‘Mits je de ballen hebt om iemand dat mandaat te geven’, zegt hij. ‘We willen de groei van ons bedrijf niet in de weg staan. En we zijn tot de conclusie gekomen: als iemand blijft doen wat wij zeggen, verandert er weinig.’
De ambitie is om het nieuwe jaar met een nieuwe ceo in te gaan. Die gaat deel uitmaken van een driekoppige directie, waarin Loggies als cfo/coo verantwoordelijk wordt voor finance, operations en R&D en Gabriëlse een meer ‘vrije rol’ krijgt. ‘Nu geef ik nog leiding aan marketing en sales, maar dat draag ik straks over. Ik stap uit de dagelijkse operatie en ga me bezighouden met nieuwe groeikansen voor het bedrijf.’
De rollen en verantwoordelijkheden zijn zwart op wit vastgelegd, in een bestuursmodel met bijbehorende functieprofielen. Een nieuw ingestelde raad van commissarissen gaat toezicht houden op het functioneren van de directie. Maar toch. Een bestuur met één externe ceo en twee founders, die samen lief en leed hebben gedeeld en elkaar door en door kennen; dat lijkt bijna een recept voor twee-tegen-een-scenario’s.
‘Niet helemaal’, reageert Gabriëlse. ‘De rvc en aandeelhouders zijn er ook nog, en uiteindelijk moeten al die partijen hun vinkje zetten bij een plan. Maar als we straks in een situatie komen waarin Melvin en ik naar links willen en de nieuwe ceo naar rechts, dan gaan we rechts.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
