Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Advertorial – Logica

One Logica: ‘all out’ richting klant  

Hoe kan ik de enorme leverage die ICT mij biedt optimaal benutten, met zo min mogelijk kosten en liefst ook zonder risico? Ecosystemen geven ongekende slagkracht. Leg samen met Logica de juiste verbindingen, en u creëert uw eigen succes.

 

Wilbert Kieboom lacht. De CEO van Logica Benelux kent de behoeften van klanten – ‘they want it all, and they want it now’. Als reactie op de crisis hebben veel organisaties de afgelopen tijd nauwelijks in innovatie geïnvesteerd. Nu de markt zich weer herstelt, laat dat zich voelen. En ICT is alweer een grotere rol gaan spelen. Snelheid en een efficiënte procesinrichting tegen zo laag mogelijke kosten bepalen het succes van organisaties meer dan ooit.
Hoe heeft Logica zich de afgelopen tijd ontwikkeld? “Eigenlijk zijn wij gewoon doorgegaan met wat wij van nature doen: innoveren. In uitgebreid onderzoek lieten klanten ons weten dat wij zonder meer de beste, meest creatieve mensen hebben. Innovatie, betrokkenheid en loyaliteit noemen zij als onze sterkste kanten. Die aspecten hebben wij de afgelopen tijd in allerlei intensieve trajecten organisatiebreed versterkt en verdiept. We hebben ons merk een nieuwe betekenis gegeven, zowel intern als extern. Met als motto ‘brilliant together’. Het is onze aangescherpte merkstrategie: dicht op de klant, samen met de klant en met kennis van diens ecosysteem. Iedereen bij ons is ervan doordrongen dat wij, juist ook bij hoge kwaliteit, nooit sterker kunnen zijn dan onze zwakste schakel. Bovendien hebben we uitgebreid onderzoek gedaan naar de toekomstwensen van onze klanten en de markt.”

Toekomstwensen

En? “Klanten blijken behoefte te hebben aan bestendige relaties voor de lange termijn, met experts die alles weten van hun branche. Na een periode van versnippering van krachten en kennis blijken klanten in de toekomst liever met één partij in zee te gaan. Een langetermijnrelatie betekent meer wederzijds commitment, kwaliteit, toekomst creëren, sectorinnovatie, technische innovatie, strategie, samen een roadmap kunnen maken, kortom: oneindig veel meer toegevoegde waarde. Samenwerken met Logica geeft strategisch voordeel, inzicht in sectorinnovatie en technologische voorsprong. Bovendien kunnen klanten hun voordeel doen met ons ecosysteem.”

Ecosysteem

Hoe moeten we dat zien? “Klanten vragen of wij deel kunnen zijn van hun ecosysteem; hun netwerk, hun markt en alles wat daar deel van uitmaakt. Netwerken wérkt, het is zo oud als de mens. Het gaat nu alleen een fiks stuk sneller. Wie er het beste in slaagt om de juiste verbindingen te leggen, zal nu en in de toekomst als sterkste uit de bus komen. Dus dat is wat wij doen: verbindingen leggen. Intern en extern. Klanten kunnen ervoor kiezen om deel te worden van ons ecosysteem: ons netwerk, onze kennis. Het delen en dus vermenigvuldigen van expertise is een gemeenschappelijk belang, dat voor alle partijen een enorme – exponentieel groeiende – slagkracht oplevert."

Innovatie als vak

Waarom is Kieboom zo zeker van Logica’s succes? “Altijd de beste mensen aan boord hebben is onze speerpunt. Innovatie is ons vak, en het is oneindig veel meer dan R&D. Het is zorgen dat je altijd op alle gebieden state of the art bent. Mensen worden standaard niet voor 100% ingeroosterd; gemiddeld besteden zij 20% van hun tijd aan hun ontwikkeling en aan innovatie.”
Ook op de lange termijn is Kieboom zeker van zijn zaak, omdat de wensen en eisen van klanten bij Logica direct worden gekoppeld aan persoonlijke targets van zijn mensen: “Met een aantal klanten wordt meer dan eens per kwartaal op het hoogste niveau geëvalueerd. Op basis van die evaluaties wordt bijgestuurd, zodat de frequentie ervan in de loop der tijd kan dalen.”
En wat heeft Logica verder te bieden? “Wij zijn écht internationaal. Overal een vestiging hebben is iets anders dan internationaal samenwerken. De sterke punten in de verschillende landen waar Logica zit, overlappen elkaar niet, maar vullen elkaar aan. Voor heel Europa hebben wij onze business verticaal verdeeld in sectoren, en horizontaal hebben wij daar onze drie resources in aangebracht: consultancy, systeemintegratie en outsourcing. De zwaartepunten van onze resources liggen op verschillende plekken, verspreid over de wereld. Nieuw daarbij is dat wij daarom alle mensen en kennis met elkaar in verbinding hebben gebracht via gerichte internationale platforms; een ongekende mapping van kennis. Dus toegang tot ons ecosysteem betekent toegang tot de meest actuele kennis, weten hoe je markt ervoor staat, weten wat de laatste ontwikkelingen zijn, te allen tijde je concurrentiepositie kunnen bepalen. En desgewenst toegang tot slimme tools.”
Zoals? “Future Insight. De accuratesse van internetpeilingen groeit, en is nu vaak al indrukwekkend. Bovendien bepaalt de opinie van de meerderheid in toenemende mate waar we naartoe gaan. Met Future Insight kunnen klanten gewoon, direct, sleutelvraagstukken peilen. Dan heb je direct informatie over de huidige status-quo, in plaats van dat je over drie maanden weet hoe men er zes maanden geleden over dacht. Het is informatie die je nú nodig hebt om snel te kunnen ageren.”
Wat hij hier zelf het mooiste aan vindt? “Dat we eindelijk ‘all out’ kunnen gaan. Het zijn allemaal schitterende aspecten die allang in onze organisatie zaten. Maar nu hebben we de juiste verbindingen gelegd. Met onze kennis, kwaliteit, loyaliteit én creativiteit gaan wij de wereld veroveren. We gaan all out richting klant.”

Logica

Prof. W.H. Keesomlaan 14, 1183 DJ Amstelveen
Telefoon: (020) 571 30 00
Fax: (020) 503 30 18
E-mail: [email protected]
www.logica.nl
 

Maarten Edixhoven (ceo Van Lanschot): ‘Ik was een bobo geworden, dat moest anders’

Hij had bij Aegon acht bedrijven onder zich, maar miste het échte ondernemerschap. Dus gooide Maarten Edixhoven (53) het roer om. In de nieuwe aflevering van de podcast CEO vs CEO vertelt hij over de moed om jezelf opnieuw uit te vinden als leider.

maarten edixhoven ceo vs ceo podcast chris zadeh
Maarten Edixhoven (rechts) is sinds 2021 ceo van Van Lanschot Kempen.

‘Mijn belangrijkste wapenfeit was dat ik de Chinese baas van Lenovo versloeg met tafeltennis’, lacht Maarten Edixhoven als hij terugblikt op zijn tijd aan Stanford Business School. Het was 2007 en hij zat daar voor een executive programma.

‘Ik dacht: ik ga maar één ding doen. Als je nadenkt over strategie – daar ging dat Stanford-programma over – dan ga ik pingpongen en scoor ik maximaal elke derde bal. Want als ik rally’s aanga, verlies ik sowieso’, vertelt hij in de podcast CEO vs CEO aan ondernemer Chris Zadeh.

Lees ook ons interview met Zadeh over zijn nieuwe podcastserie: ‘Extreem succesvolle mensen zijn bijna altijd een beetje beschadigd’

Het is tekenend voor hoe Edixhoven denkt: strategie is meer dan plannen maken. Het gaat om uitvoering. Die les leerde hij al vroeg in zijn carrière. Als 27-jarige kwam hij in de directie van ING Tsjechië terecht. ‘Ik had er totaal geen verstand van. Maar je krijgt kansen en dan moet je die pakken.’

Het is één van de belangrijkste adviezen die hij jonge leiders meegeeft: ‘Ga werken voor mensen die in je geloven en bereid zijn in jouw ontwikkeling te investeren.’ Zelf deed hij dat door verschillende rollen te vervullen bij ING, later bij Zwitserleven en Aegon, en nu als ceo van Van Lanschot Kempen.

Op de pauzeknop drukken

Reflecteren is cruciaal voor leiders, vindt Edixhoven. Elke vijf tot zes jaar neemt hij bewust afstand om na te denken over zijn volgende stap. Zo maakte hij na zijn tijd in Oost-Europa een wereldreis. Na zijn periode bij ING ging hij naar Stanford. En voordat hij bij Van Lanschot Kempen begon, nam hij weer tijd voor reflectie.

‘Je moet mechanismes ontwikkelen om even op de pauzeknop te drukken’, zegt hij. ‘Dat moet je organiseren in je gewone werkritme, maar ook door eens in de zoveel tijd in je loopbaan afstand te nemen.’ Die momenten van rust gebruikte hij om belangrijke keuzes te maken.

Zo kwam hij er tijdens een retraite met andere leiders achter dat hij als bestuurder bij Aegon te veel een ‘bobo’ was geworden. ‘Ik had acht prachtige ondernemingen onder me, maar ik miste het ondernemerschap en directe contact met klanten.’ Het bracht hem bij Van Lanschot Kempen, waar hij sinds 2021 ceo is.

Dromen van klanten waarmaken

Daar ligt zijn focus op persoonlijk contact met klanten. ‘Als bankier ben je er om de dromen en doelen van gezinnen en bedrijven waar te maken’, zegt hij. ‘Helaas is het verleden weleens zo geweest dat mensen bij financiële instellingen echt dachten dat het om henzelf ging.’

Een voorbeeld: een prospect belde op zaterdagavond drie banken om te kijken wie zou opnemen. De bank die zou opnemen, zou zijn vermogen mogen beheren. ‘Onze private banker was de enige die opnam. Die zat ook op zaterdagavond op de bank met zijn vrouw.’

Leiders moeten volgens Edixhoven niet vergeten waar het echt om gaat. ‘Het mooie van mijn vak is dat je kunt helpen bij de overdracht van vermogen over generaties heen. Dan praat je over de verschillende beleggingsoplossingen, maar ook over filantropie of hoe je omgaat met vastgoed. Een machine is daar niet geschikt voor. Klanten denken vaak te weten wat ze willen, totdat je doorvraagt.’

Drie lessen van Maarten Edixhoven:

  • Neem regelmatig afstand om te reflecteren. Edixhoven doet dat elke vijf à zes jaar, door bijvoorbeeld een wereldreis te maken of een opleiding te volgen. Hij benadrukt dat je dit ook in je dagelijkse werkritme moet inbouwen.
  • Werk voor mensen die in je geloven. Zoek leiders en organisaties die willen investeren in jouw ontwikkeling. Bij ING kreeg hij op zijn 27e al een directiepositie, omdat mensen hem kansen gaven.
  • Staar je niet blind op functies en titels. Edixhoven ontdekte bij Aegon dat hij te ver was afgedreven van waar het echt om gaat: ondernemerschap en klantcontact. Hij had de moed om dat te erkennen en een nieuwe weg in te slaan.

Beluister de nieuwste aflevering van CEO vs CEO met Maarten Edixhoven. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen elke week op maandag.

Hoe hard rent een garnaal op een loopband? De simpele truc waarmee Elon Musk altijd zijn zin krijgt

Elon Musk bespeelt de media als geen ander. Met een simpele tweet over een rennende garnaal zet hij de Amerikaanse overheid te kijk. Zijn methode is even simpel als briljant, ziet investeerder Jeroen Bertrams.

elon musk media garnaal loopband

Elon Musk is misschien wel de meest succesvolle serial-entrepreneur ter wereld. Hij is (min of meer) oprichter van PayPal, Tesla, SpaceX, Neuralink, OpenAI, The Boring Company en nog een stuk of vijf bedrijven. Knap hoe hij in staat is om al die bedrijven in het oog te houden en ook nog eens een andere aangekocht bedrijf, X, te vullen met zijn gedachten.

Ik volg al enige tijd het X-account van Elon Musk. Hoewel hij praat over uiterst serieuze zaken – met name nu hij een soort onofficiële rol heeft gekregen in de Trump regering – beschouw ik het af en toe als een cabaretvoorstelling. Elke dag heeft hij wel een tweet of een reactie die zo absurd is dat ik moeite heb om mijn lach in te houden.

Lees ook: Hoe Elon Musk en de PayPal Mafia de macht grijpen in het Witte Huis

Media bespelen

Het opvallende (en volgens veel mensen het gevaarlijke) is wel dat hij met zijn berichten in toenemende mate de media bespeelt en beheerst. Dat doet hij uiterst knap.

Voor ondernemers is het uitermate interessant om te zien op welke wijze Musk in staat is om zijn berichten viraal te laten gaan. Hij creëert een slimme waterval van reacties op zijn eigen berichten, die hij vervolgens weer retweet. En mensen die tegen hem zijn, trappen er met open ogen in. Hun berichten worden op uiterst nuchtere wijze tegen hen gebruikt. Zo blijft het balletje rollen en blijft er aandacht gaan naar de ideeën van Musk.

Musk is de leider van DOGE, het Department of Government Efficiency, een semi-officiële organisatie die tot doel heeft om ‘verkeerde’ uitgaven van de Amerikaanse overheid te beëindigen. Ze zijn uitermate voortvarend van start gegaan. Dat kunnen ze ook, want bij DOGE werken, volgens Musk, de allerbeste engineers die in rap tempo toegang krijgen tot overheidsfinanciën en met algoritmes heel snel ‘ongewenste’ uitgaven vinden.

Garnaal op een loopband

Hoewel er uiteraard tegengas is, weet Musk op vrij gemakkelijke wijze al die weerstand te ridiculiseren. Afgelopen week nog maakte hij bekend dat de Amerikaanse overheid 3 miljoen dollar subsidie heeft verstrekt aan iemand die wilde onderzoeken hoe snel een garnaal op een loopband kan rennen.

Dat het bedrag achteraf een stuk lager bleek te zijn, doet er niet toe. Het nieuws is overal verspreid (met hilarische filmpjes tot gevolg zoals hier en hier). Met als resultaat dat veel Amerikanen het eigenlijk allemaal wel prima vinden. Want: waarom zou je belastinggeld in rennende garnalen steken? Dat Musk daarnaast ook allerlei nuttige zaken wil beëindigen, doet er niet meer toe.

Lees ook: Elon Musk is te machtig: Europa moet digitaal onafhankelijk worden

Sinds een paar dagen heeft Musk USAID in zijn vizier. Die organisatie besteedt jaarlijks miljarden aan onzin, zo vindt Musk. Wat hem betreft wordt de organisatie volledig opgedoekt. Volgens hem is de organisatie mede verantwoordelijk voor covid (hier) en financiert het onder meer transgender opera’s (een van zijn kinderen is nota bene transgender) en steekt het geld in transgender stripboeken. Met dit soort kleine haakjes weet Musk een hele organisatie in een kwaad daglicht te zetten en zijn doel (waarschijnlijk) te bereiken.

Les voor ondernemers

Als ondernemer kun je leren van de wijze waarop Musk de media bespeelt. Op LinkedIn zie ik vaak berichten van startups waarom ze hun gehele product proberen te beschrijven en pushen. Saai allemaal. Ik lees het na één regel al niet meer. Veel te wollig. Niet scherp genoeg.

Het zou een stuk slimmer zijn om een heel klein (maar briljant) stukje van het product te beschrijven. Welke pijnlijke probleem los je nu eigenlijk op? Wat is jouw haakje? Dat wil ik lezen. Dan kijk ik verder en kun je interesse opwekken in het volledige product.

Denk er maar eens over na: als jij Elon Musk was, hoe zou jij dan jouw product verkopen? Hoe zorg jij ervoor dat ze over jou gaan praten? Heel plat gezegd: wat is jouw ‘garnaal’?

Lees ook deze columns van Jeroen Bertrams:

8 irritante types op de werkvloer – en hoe daar toch de positieve dingen van te zien

Je kent ze wel: die collega die overal 'ja, maar' op zegt of die betweter die altijd gelijk moet hebben. Irritant? Zeker. Maar juist deze 'lastige' types kunnen onmisbaar zijn voor je team, schrijft innovatie-expert Simone van Neerven. Kijk maar eens anders naar hun gedrag.

irritante collega's werkvloer kantoor
Foto: Getty Images

Johan Cruijff wordt wereldwijd gezien als een van de beste voetballers aller tijden. Niemand anders dan hij doorgrondde het spelletje zo intens. Hij werd geroemd om zijn techniek, snelheid en spelinzicht. Maar hij was ook iemand die het vaak beter wist. Hij kwam met talloze ongevraagde adviezen op de proppen en gaf opdrachten aan zijn medespelers.

Cruijff floreerde onder trainers die daar goed mee om konden gaan. In zijn beginjaren bij FC Barcelona vormde hij een magische combinatie met Rinus Michels.

Maar toen die half 1975 werd ingeruild voor trainer Hennes Weisweiler, zakten de prestaties van het team direct in. Weisweiler stond erom bekend geen raad te weten hoe om te gaan met sterspelers en het boterde dan ook helemaal niet met Cruijff. Toen Cruijffs contract een jaar later afliep, wilde hij alleen bijtekenen als Michels zou terugkeren. En zo geschiedde.

Omgaan met onmogelijke collega’s

Cruijff was niet de makkelijkste om mee samen te werken. Maar als hij in zijn kracht werd gezet, dan was hij niet te stoppen. Daarin zit een parallel met de werkvloer. Want ook daar moeten verschillende types met elkaar samenwerken.

Omgaan met lastige collega’s blijkt een van de meest uitdagende aspecten op de werkvloer te zijn, zo blijkt uit talloze onderzoeken. En op bijna iedere werkplek zijn ze wel te vinden, van die collega’s die het bloed onder de nagels vandaan kunnen halen.

Maar je groen en geel ergeren en niets doen verergert de situatie en zal snel leiden tot conflicten. Hoog tijd dus om de positieve kanten te zien van die onuitstaanbare collega’s.

Acht irritante types op de werkvloer

#1 De ja-maarder

Gooit altijd de kont tegen de krib en komt voortdurend met bezwaren. Deze medewerkers zijn fantastisch als je weer eens iets groots gaat implementeren, zoals een IT-systeem of een procesverandering. Want deze mensen zien alle beren op de weg en helpen je om de risico’s in kaart te brengen waardoor er geen puinhoop ontstaat als je overgaat op de nieuwe manier van werken.

#2 De ja-enner

Ben je net lekker toe aan het werken naar een besluit, wordt de boel weer opengegooid met “Ja, en ….”. Deze types zijn ideaal voor brainstorms, want de stroom aan ideeën houdt nooit op. Maar houd ze ver weg als je projecten gaat implementeren, want anders haal je helemaal nooit meer een deadline.

#3 De controlfreak

Wil van de hoed en de rand weten en overal grip op houden. Deze types kunnen ontzettend irritant zijn als ze zich gaan bemoeien met jouw werk, maar zijn ideaal om een implementatie van een verandering te leiden. Ze zitten strak op het proces, waken erover dat niets over het hoofd wordt gezien en zorgen dat de deadlines worden gehaald.

#4 De volharder

Bijt zich in iets vast en laat zich dan niet meer van de wijs brengen. Die standvastigheid wordt weleens verward met stugheid, maar zorgt er juist voor dat iedereen continu op scherp wordt gezet en dat het team niet van de rails af raakt, ook als het even moeilijk wordt.

#5 De aanpakker

Gaat al in de actie nog voordat er helder is wat er precies moet gebeuren of afspraken zijn gemaakt. Dit kan contraproductief zijn en tot veel extra werk zorgen. Maar deze persoon is goud waard, want ben je met iets nieuws of innovatiefs bezig? Dan leer je veel meer door te doen dan door er ellenlang over te praten. En als het wel duidelijk is wat er moet gebeuren, is het voor je het weet gepiept.

#6 De klager

Zeurt over alles wat niet goed gaat, maar komt nooit met oplossingen. Kan een flinke domper geven aan het moraal van het team, maar is ook een fantastische ‘bullshit-spotter’. Met zijn scherpe oog voor onnodige regels of onbegrijpelijke procedures weet deze persoon als geen ander de vinger op de zere plek te leggen.

#7 De betweter

Corrigeert anderen vaak en lijkt overal een antwoord op te hebben. Wees eerlijk, vaak hebben ze ook wel een punt maar brengen ze het wat onhandig. In het verleden zijn ze daardoor vaak genegeerd en zijn ze wat cynischer geworden. Prik daardoor heen en luister echt naar ze. Meestal hebben ze goede ideeën waar je echt wat aan hebt of verder op door kunt bouwen. Laat de betweter met de klager en de aanpakker werken en de bureaucratie verdwijnt als sneeuw voor de zon.

#8 Kwik, Kwek en Kwak

Zo’n kliekje dat altijd bij elkaar zit en vaak grappen maakt. Ze vormen een blok waar bijna niet tussen te komen is. Maar als puntje bij paaltje komt, zijn ze loyaal en bedenken ze creatieve oplossingen als het echt lastig wordt. Ideaal dus als je een verandering wil doorvoeren, want met hun vindingrijkheid zorgen ze voor betere oplossingen. En met hun humor maken ze het tegelijkertijd ook leuk.

Omarm de diversiteit

In plaats van gedrag te snel als lastig te bestempelen, helpt het om stil te staan bij de mensen in het team en na te gaan wat de positieve kanten van hun gedrag zijn. Als je dat eenmaal weet, ga je ook beter zien waarom dingen in het verleden mis gingen en hoe je het team juist kunt laten vliegen.

Sterker nog: mis je een van deze types in je team, zorg dan als de wiedeweerga dat je die aan boord haalt.

Lees ook deze columns van Simone van Neerven:

‘Trumps oorlog tegen ‘woke’ is precies wat diversiteit nodig heeft: stop met symboolpolitiek’

Opinie — Donald Trump opent de aanval op diversiteitsprogramma’s van overheden en bedrijven. Daardoor zouden zomaar meer diverse teams en inclusievere werkomgevingen kunnen ontstaan, betoogt HR-strateeg Kirsten de Roo. 'Diversiteitsprogramma’s zijn goed bedoeld, maar slaan de plank compleet mis.’

donald trump diversiteit inclusie beleid woke
Tijd om te stoppen met positieve discriminatie, betoogt hr-strateeg Kirsten de Roo. Foto: Getty Images

Donald Trump opent de aanval op wat hij de ‘woke culture’ noemt. De recente uitspraken van de nieuwe Amerikaanse president, waarin hij diversiteitsbeleid bekritiseert en bedrijven aanvalt die hier actief mee aan de slag zijn, hebben wereldwijd tot verhitte discussies geleid.

Veel grote Amerikaanse bedrijven, zoals Facebook en supermarktgigant Walmart, hebben hun diversiteitsbeleid vanwege het veranderende politieke klimaat in de ijskast gezet. Niet omdat ze er geen aandacht meer aan geven: ze blijven wél staan voor diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie (DEI). Ze maken afkomst, geslacht e.d. alleen niet meer relevant.

Lees ook: Corporate Amerika snijdt in diversiteitsbeleid: strategische draai of knieval voor anti-woke?

Dat zou zomaar kunnen betekenen dat er juist veel meer diverse teams en inclusievere werkomgevingen ontstaan. ‘Al dat DEI-beleid, vooral binnen de overheid, is niet meer dan symboolpolitiek en leidt juist tot discriminatie’, zo wordt in Amerika gezegd. Terwijl diversiteit en inclusie juist logische onderdelen van een organisatie zouden moeten zijn, zonder dit te forceren.

Het is tijd om dieper na te denken over wat diversiteit en inclusie werkelijk betekenen en voor eens en voor altijd weg te blijven van al die symboolpolitiek. Want dat kost vooral alleen maar handen vol geld en streeft zijn doel voorbij.

Dit is een ingezonden bijdrage. Reageren op dit opinieartikel? Mail naar [email protected].

Paradox van hokjesdenken

Hoe meer hokjes waarin we mensen kunnen stoppen, hoe groter de kans op discriminatie en uitsluiting. Het ironische is dat veel initiatieven met betrekking tot diversiteit juist dat doen: mensen categoriseren op basis van hun geslacht, afkomst, leeftijd of andere kenmerken.

Dit werkt averechts. Wanneer diversiteit wordt benaderd als een lijst van uiterlijke kenmerken waaraan moet worden voldaan, leidt dit tot een focus op uiterlijke verschillen in plaats van op individuele kwaliteiten. Het oorspronkelijke doel – een inclusieve werkplek waarin mensen elkaar aanvullen op basis van hun kwaliteiten en denkwijze – raakt daarmee uit het zicht.

Een voorbeeld is de werving en selectie binnen organisaties. Veel bedrijven proberen diversiteit te bevorderen door specifieke groepen aan te spreken of quota in te stellen. Maar wat gebeurt er dan? De nadruk ligt niet langer op wie de juiste persoon is voor de functie, maar op of iemand voldoet aan een vooraf gedefinieerd profiel, gebaseerd op geslacht, afkomst of huidskleur etc.

Lees ook: SER wil meer vrouwen in besturen, maar een quotum is niet de manier

De kans is groot dat daarna pas naar kwaliteiten wordt gekeken, wat kan leiden tot het aannemen van de verkeerde persoon op de verkeerde plek.

Emotie versus verstand

Diversiteit en inclusie zijn onderwerpen die vaak emotioneel worden benaderd. Begrijpelijk, want ze raken aan fundamentele vragen over gelijkheid en rechtvaardigheid. Maar als we ons alleen laten leiden door emoties, lopen we het risico om kortetermijnoplossingen te kiezen die meer kwaad doen dan goed.

Bij sommige beroepen is het logisch dat ze meer mannen of vrouwen aantrekken. Een voorbeeld is de zorgsector, waar vrouwen duidelijk oververtegenwoordigd zijn – deels door maatschappelijke verwachtingen, deels door persoonlijke voorkeuren. Zolang de sector open blijft staan voor mannelijke verpleegkundigen die geschikt zijn voor de rol, hoeft dat geen probleem te zijn.

Andersom geldt dit ook: in de bouwsector zijn mannen dominant, maar het aannemen van een vrouw die niet over de juiste fysieke of technische vaardigheden beschikt, puur om de genderbalans te verbeteren, ondermijnt het doel volledig. Daardoor kunnen misschien juist gevaarlijke situaties ontstaan en dat is het laatste wat je wilt.

Diversiteit normaliseren

De beste manier om diversiteit te stimuleren, is door het normaal te vinden. Zonder dat je iedere keer de verschillen enorm hoeft te benadrukken.

Dit betekent dat we moeten stoppen met het expliciet benoemen van die verschillen en ons richten op wie mensen zijn vanuit hun denkwijze, perceptie, ideeën en visie. Vanuit de kwaliteiten die ze in huis hebben en de talenten die ze nog kunnen ontwikkelen. Door daar oprecht naar te kijken komen mensen veel meer tot hun recht. Want dan zie je ze zoals ze zijn, in plaats van tot welke regenboogkleur ze behoren.

Lees ook: De beste kandidaat voor een functie is zelden degene met het sterkste cv

Voorbij de symboliek

Veel organisaties en overheden richten zich op symbolische acties om diversiteit en inclusie te bevorderen. Denk aan verplichte trainingen, quota of bewustwordingscampagnes. Ook de Nederlandse overheid heeft daar een handje van. Miljoenen worden uitgegeven aan allerlei trainingen op dit gebied.

Goedbedoeld wellicht, maar ze slaan de plank compleet mis. Het is geforceerd.

Het effect? De emotie steeds verder voeden, zonder goed te kijken naar wat daadwerkelijk nodig is om een gezonde organisatie te bouwen, met diverse teams die elkaar aanvullen. Niet alleen in talenten, kennis of competenties, maar ook in denkwijze en percepties.

Geforceerde diversiteit

Geforceerde diversiteit, zoals quota of het bewust benoemen van verschillen, werkt averechts. Het stuurt het signaal dat mensen niet worden gekozen op basis van hun talent, maar vanwege hun achtergrond of uiterlijke kenmerken.

Of juist op basis daarvan worden afgewezen. Je zal maar een witte man zijn met grijs haar van middelbare leeftijd. Dan sta je al 2-0 achter. Geforceerd beleid leidt juist tot verdere polarisatie.

Dit veroorzaakt niet alleen frustratie en wantrouwen, maar versterkt ook het gevoel van uitsluiting. Als je weet dat de voorkeur uitgaat naar mensen met een allochtone achtergrond en je weet dat jijzelf ook geschikt bent voor die baan, dan is het frustrerend om te weten dat jij op basis van je afkomst al 1-0 achterstaat. Het is simpelweg ‘positieve’ discriminatie.

Lees ook: Het is niet alleen Robby Starbuck die de angst voor diversiteit & inclusie voedt in de VS

Ik zou in ieder geval niet willen dat ik word aangenomen, omdat ik een vrouw ben en het bedrijf een quotum heeft. Ik wil worden aangenomen omdat ik de beste keuze ben voor de rol, vanwege mijn kwaliteiten.

Wij-zij-denken

Echte diversiteit en inclusie ontstaan wanneer we stoppen met het opdelen van mensen in hokjes. Het gaat er niet om hoe iemand eruitziet of waar iemand vandaan komt, maar om wat iemand kan en hoe diegene bijdraagt aan een gezamenlijk doel. Bedrijven die afkomst, geslacht en andere persoonlijke kenmerken irrelevant maken, laten zien dat ze handelen vanuit vertrouwen in de toegevoegde waarde van individuen in plaats van gericht op een doelgroep.

Dit betekent dus niet dat we diversiteit negeren. Integendeel, we moeten blijven streven naar een werkomgeving waarin iedereen zich gewaardeerd voelt. Maar dit doen we door diversiteit niet langer als iets bijzonders te behandelen. Pas als we diversiteit normaliseren, wordt het ook echt een succes in plaats van een obstakel of een politiek correct middel.

Hoe meer aandacht we geven aan verschillen, hoe groter ze worden. Dit zogenaamde ‘wij-zij-effect’ versterkt de kloof die we juist willen overbruggen.

Bedrijven die succesvol zijn in diversiteit en inclusie, maken afkomst, geslacht of andere kenmerken simpelweg irrelevant in hun selectieproces. Ze focussen op vaardigheden, potentieel en de waarde die iemand toevoegt aan het team.

Diversiteit wordt hier niet behandeld als een apart beleidsdoel, maar als een vanzelfsprekend gevolg van een cultuur waarin iedereen zich welkom voelt. Want dat is waar het om gaat. Daar heb je verder geen regenboog voor nodig.