Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Advertorial – Logica

One Logica: ‘all out’ richting klant  

Hoe kan ik de enorme leverage die ICT mij biedt optimaal benutten, met zo min mogelijk kosten en liefst ook zonder risico? Ecosystemen geven ongekende slagkracht. Leg samen met Logica de juiste verbindingen, en u creëert uw eigen succes.

 

Wilbert Kieboom lacht. De CEO van Logica Benelux kent de behoeften van klanten – ‘they want it all, and they want it now’. Als reactie op de crisis hebben veel organisaties de afgelopen tijd nauwelijks in innovatie geïnvesteerd. Nu de markt zich weer herstelt, laat dat zich voelen. En ICT is alweer een grotere rol gaan spelen. Snelheid en een efficiënte procesinrichting tegen zo laag mogelijke kosten bepalen het succes van organisaties meer dan ooit.
Hoe heeft Logica zich de afgelopen tijd ontwikkeld? “Eigenlijk zijn wij gewoon doorgegaan met wat wij van nature doen: innoveren. In uitgebreid onderzoek lieten klanten ons weten dat wij zonder meer de beste, meest creatieve mensen hebben. Innovatie, betrokkenheid en loyaliteit noemen zij als onze sterkste kanten. Die aspecten hebben wij de afgelopen tijd in allerlei intensieve trajecten organisatiebreed versterkt en verdiept. We hebben ons merk een nieuwe betekenis gegeven, zowel intern als extern. Met als motto ‘brilliant together’. Het is onze aangescherpte merkstrategie: dicht op de klant, samen met de klant en met kennis van diens ecosysteem. Iedereen bij ons is ervan doordrongen dat wij, juist ook bij hoge kwaliteit, nooit sterker kunnen zijn dan onze zwakste schakel. Bovendien hebben we uitgebreid onderzoek gedaan naar de toekomstwensen van onze klanten en de markt.”

Toekomstwensen

En? “Klanten blijken behoefte te hebben aan bestendige relaties voor de lange termijn, met experts die alles weten van hun branche. Na een periode van versnippering van krachten en kennis blijken klanten in de toekomst liever met één partij in zee te gaan. Een langetermijnrelatie betekent meer wederzijds commitment, kwaliteit, toekomst creëren, sectorinnovatie, technische innovatie, strategie, samen een roadmap kunnen maken, kortom: oneindig veel meer toegevoegde waarde. Samenwerken met Logica geeft strategisch voordeel, inzicht in sectorinnovatie en technologische voorsprong. Bovendien kunnen klanten hun voordeel doen met ons ecosysteem.”

Ecosysteem

Hoe moeten we dat zien? “Klanten vragen of wij deel kunnen zijn van hun ecosysteem; hun netwerk, hun markt en alles wat daar deel van uitmaakt. Netwerken wérkt, het is zo oud als de mens. Het gaat nu alleen een fiks stuk sneller. Wie er het beste in slaagt om de juiste verbindingen te leggen, zal nu en in de toekomst als sterkste uit de bus komen. Dus dat is wat wij doen: verbindingen leggen. Intern en extern. Klanten kunnen ervoor kiezen om deel te worden van ons ecosysteem: ons netwerk, onze kennis. Het delen en dus vermenigvuldigen van expertise is een gemeenschappelijk belang, dat voor alle partijen een enorme – exponentieel groeiende – slagkracht oplevert."

Innovatie als vak

Waarom is Kieboom zo zeker van Logica’s succes? “Altijd de beste mensen aan boord hebben is onze speerpunt. Innovatie is ons vak, en het is oneindig veel meer dan R&D. Het is zorgen dat je altijd op alle gebieden state of the art bent. Mensen worden standaard niet voor 100% ingeroosterd; gemiddeld besteden zij 20% van hun tijd aan hun ontwikkeling en aan innovatie.”
Ook op de lange termijn is Kieboom zeker van zijn zaak, omdat de wensen en eisen van klanten bij Logica direct worden gekoppeld aan persoonlijke targets van zijn mensen: “Met een aantal klanten wordt meer dan eens per kwartaal op het hoogste niveau geëvalueerd. Op basis van die evaluaties wordt bijgestuurd, zodat de frequentie ervan in de loop der tijd kan dalen.”
En wat heeft Logica verder te bieden? “Wij zijn écht internationaal. Overal een vestiging hebben is iets anders dan internationaal samenwerken. De sterke punten in de verschillende landen waar Logica zit, overlappen elkaar niet, maar vullen elkaar aan. Voor heel Europa hebben wij onze business verticaal verdeeld in sectoren, en horizontaal hebben wij daar onze drie resources in aangebracht: consultancy, systeemintegratie en outsourcing. De zwaartepunten van onze resources liggen op verschillende plekken, verspreid over de wereld. Nieuw daarbij is dat wij daarom alle mensen en kennis met elkaar in verbinding hebben gebracht via gerichte internationale platforms; een ongekende mapping van kennis. Dus toegang tot ons ecosysteem betekent toegang tot de meest actuele kennis, weten hoe je markt ervoor staat, weten wat de laatste ontwikkelingen zijn, te allen tijde je concurrentiepositie kunnen bepalen. En desgewenst toegang tot slimme tools.”
Zoals? “Future Insight. De accuratesse van internetpeilingen groeit, en is nu vaak al indrukwekkend. Bovendien bepaalt de opinie van de meerderheid in toenemende mate waar we naartoe gaan. Met Future Insight kunnen klanten gewoon, direct, sleutelvraagstukken peilen. Dan heb je direct informatie over de huidige status-quo, in plaats van dat je over drie maanden weet hoe men er zes maanden geleden over dacht. Het is informatie die je nú nodig hebt om snel te kunnen ageren.”
Wat hij hier zelf het mooiste aan vindt? “Dat we eindelijk ‘all out’ kunnen gaan. Het zijn allemaal schitterende aspecten die allang in onze organisatie zaten. Maar nu hebben we de juiste verbindingen gelegd. Met onze kennis, kwaliteit, loyaliteit én creativiteit gaan wij de wereld veroveren. We gaan all out richting klant.”

Logica

Prof. W.H. Keesomlaan 14, 1183 DJ Amstelveen
Telefoon: (020) 571 30 00
Fax: (020) 503 30 18
E-mail: [email protected]
www.logica.nl
 

Heinekens nieuwe ceo Rafael Oliveira is een dealmaker die grossiert in selfies

Rafael Oliveira mag officieel aan de slag als ceo van Heineken: zijn benoeming is deze week door de aandeelhouders goedgekeurd. Daarmee krijgt het concern voor het eerst een ceo van buiten. Geen brouwer, maar een dealmaker die JDE Peet’s binnen een jaar verkocht en daarbij zelf een megabonus opstreek.

Rafael Oliveira
Rafael Oliveira is een imagobouwer. Hij weet hoe hij merken op de kaart moet zetten - en maakte van zichzelf ook een merk. Foto: Heineken

Heineken krijgt voor het eerst in zijn bestaan een echte outsider als ceo. Rafael Oliveira – roepnaam ‘Rafa’ – begint op 1 oktober en zal het bedrijf voor vier jaar leiden. Zijn benoeming werd in juni al aangekondigd, en afgelopen woensdag door een overgrote meerderheid van de aandeelhouders (99,84 procent) bekrachtigd tijdens de buitengewone aandeelhoudersvergadering.

Die vergadering was voor het eerst sinds lange tijd in het Engels, aangezien Oliveira – een Braziliaan die ook de Britse nationaliteit bezit – geen Nederlands spreekt. Het was een vrolijke aangelegenheid, want diezelfde dag kon de bierbrouwer ook mooie halfjaarresultaten presenteren.

Terwijl de bierconsumptie wereldwijd afneemt, verkocht Heineken namelijk juist meer. In de eerste zes maanden van 2026 steeg de drankverkoop met 1,6 procent naar 142,8 miljoen hectoliter. Die groei kwam vooral door de verkoop van alcoholvrij en alcoholarm bier, waarvan de afzet met 12 procent toenam. De netto-omzet groeide met 2,7 procent naar 14,8 miljard euro, en de aangepaste operationele winst met 6,7 procent naar 2,17 miljard euro.

Riant beloningspakket

Die stijgende lijn moet onder Oliveira worden voortgezet. De verwachtingen zijn hooggespannen, zo blijkt ook uit het riante beloningspakket dat hij al voor zijn komst ontvangt. Naast een miljoenensalaris gaat het om een aandelenpakket met een huidige waarde van zo’n 26,9 miljoen euro.

Die beloning kwam Heineken op forse kritiek van beleggersvereniging VEB te staan. ‘Tekengeld zonder prestatievoorwaarden’ en een ‘beloningspraktijk die in Nederland nauwelijks een precedent kent’, tekent de Volkskrant op.

Volgens commissaris Lodewijk Hijmans is het een ‘goedmaker’ voor de beloning die de nieuwe ceo kwijtraakt bij zijn vorige werkgever. Als voorzitter van de remuneratiecommissie ziet hij toe op het beloningsbeleid. ‘Het is een fors bedrag’, beaamt hij in het FD. ‘Maar juist om te doen.’

JDE Peet’s binnen jaar verkocht

Oliveira komt over van JDE Peet’s: hij is de man die vorig jaar het moederbedrijf van Douwe Egberts en Pickwick voor bijna 16 miljard euro aan het Amerikaanse drankenconcern Keurig Dr Pepper verkocht (KDP). Daarbij streek hij zelf een bonus op waar destijds nog meer om te doen was: hij hield er zo’n 50 miljoen euro aan over.

Lees ook: Douwe Egberts gaat op in nieuwe Amerikaanse koffiereus

Het tempo waarmee hij de deal erdoor jaste, is al even opmerkelijk. Oliveira was pas sinds het najaar van 2024 aan de slag als ceo van JDE Peet’s. Amper een jaar later was de overname een feit, net als zijn eigen toetreding tot het rijtje grootverdieners in Nederland.

Ook hier was VEB destijds uitermate kritisch over. De ceo had immers nog niet laten zien dat de door hem ingezette strategische koers ook op eigen kracht waarde creëert. ‘Toch wordt zijn beloningspakket bij deze overname in één keer maximaal verzilverd. Het doet ook nog sterker vermoeden dat Oliveira is verleid naar JDE Peet’s over te stappen met één doel: het bedrijf verkopen.’

Imagobouwer, met grote glimlach

De strategie waar de VEB naar verwees, was pas sinds de zomer van 2025 van kracht. Met de goedbekkende naam ‘Reignite the Amazing’. Daarbij zet Oliveira groot in op Peet’s, L’OR en tien zorgvuldig geselecteerde iconische merken, met Jacobs als koploper.

Oliveira schreef daar op Linkedin over dat hij zich wilde wijden aan het ‘bevorderen van een cultuur van innovatie en duurzaamheid’ binnen het koffie- en theebedrijf. Al kwam zijn strategie in de praktijk vooral neer op een vereenvoudiging: zowel de organisatie als het portfolio gingen op de schop, om zo 500 miljoen euro te besparen. De helft daarvan moet eind 2027 binnen zijn.

De nieuwe topman is een imagobouwer. Hij weet hoe hij A-merken op de kaart moet zetten, en zichzelf trouwens ook. Als hij een foto of filmpje van zichzelf post – en daar circuleren er op de sociale media meer dan duizend van – zal dat altijd met een grote glimlach zijn. Hij bedacht er zelfs een naam voor: #RafaSelfies.

Voetballen op het strand

Oliveira groeit op in Brazilië, waar op het strand in Rio de Janeiro de kinderen uit de krottenwijken voetballen met die van de superrijken. Dat diverse gezelschap heeft hem gevormd, zegt hij. ‘Daarom kan ik met zo veel groepen in de wereld communiceren.’

Voetbal speelt nog altijd een grote rol in zijn leven. Zijn eerste studentenonderneming draaide zelfs om de sport: hij verkocht een voetbalboek over een lokale club.

Maar zijn professionele carrière begon hij in de wereld van financiën. Oliveira studeerde economie aan de Pontifícia Universidade Católica de São Paulo en startte zijn loopbaan als aandelenanalist, bij Banco Icatu en daarna bij Banco BBA Creditanstalt. Bij zakenbank Goldman Sachs blijft hij zelfs tien jaar lang onder de pannen, waar hij opklimt tot directeur opkomende markten in Hongkong.

Lees ook: 4 hoofdpijndossiers voor de nieuwe ceo van Heineken

Overname Unilever

Toch zoekt hij in 2014 een nieuwe uitdaging. Op de beursvloer heeft hij geleerd: ‘Hoe jonger je bent, hoe meer risico’s je moet nemen. Dan heb je de meeste tijd om het goed te maken als het verkeerd uitpakt.’

Oliveira weet niks van de voedingsindustrie, maar slaagt erin de overstap te maken naar The Kraft Heinz Company in Australië. ‘Daar heb ik geleerd hoe krachtig merken kunnen zijn en hoe belangrijk het is om de consument centraal te stellen.’

Volgens de Volkskrant is Oliveira in 2017 de kwade genius die Unilever in Nederland een trauma heeft bezorgd. Hij zou samen met multimiljardair Warren Buffett en het Braziliaanse opkoopfonds 3G achter het agressieve overnamebod zitten dat Kraft Heinz op Unilever deed.

Een Amerikaanse corporate raider die het duurzame en maatschappelijk verantwoorde Unilever zou opkopen en wel even zou gaan snoeien in de kosten, dat nooit. Volgens Oliveira zijn ze bij Kraft Heinz alleen maar ‘meedogenloos efficiënt’ om te kunnen investeren in de merken en in de klanten.

Nog niet op hoogtepunt

Ondertussen is de internationale ervaring die ‘Rafa’ mede dankzij Kraft Heinz heeft opgebouwd enorm. Hij heeft inmiddels in acht steden in zeven landen verspreid over zes continenten gewoond.

Zijn laatste jaren bij het concern brengt hij door in Londen, waar hij de leiding heeft over de internationale markten: Europa, het Midden-Oosten, Afrika, Latijns-Amerika en Azië-Pacific. Een portfolio van 7 miljard dollar. De laatste van zijn drie kinderen wordt ook daar geboren. Aan zijn hobby’s – surfen, tennis en fietsen – komt hij amper toe.

Toch vindt hij op dat moment niet dat zijn carrière al het hoogtepunt heeft bereikt. ‘Die piek moet nog komen.’ Dat blijkt dus niet bij Keurig Dr Pepper te zijn, nu de overname van JDE Peet’s is afgerond.

Voor Oliveira betekende de deal namelijk een stap terug. Hij werd op 1 april van dit jaar benoemd als ceo van de koffie- en theedivisie. Dat betekent dat hij moet rapporteren aan een andere topman: Tim Cofer, de ceo van de drankendivisie van KDP. Dat zegt ook iets over de positie van koffie en thee bij deze Amerikaanse gigant – voorlopig zijn dat nog ondergeschoven kindjes.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Focus op wendbaarheid en innovatie

Wellicht vond Oliveira die nieuwe baan toch een beetje beneden zijn niveau, vooral omdat hij daarvoor alleenheerser was als ceo van JDE Peet’s. Bij Heineken heeft de vijftiger alle teugels weer zelf in handen. Wat hij daarmee gaat doen, wordt komend najaar ongetwijfeld snel duidelijk.

Lees ook: Heinekens wonderlab: van bier zonder calorieën tot gefermenteerde gezondheidsdrankjes

Zelf laat hij daar op dit moment nog weinig meer over los dan dat hij zich wil richten op ‘wendbaarheid en innoveren’, tekent het FD op. Vrij vertaald komt dat er waarschijnlijk op neer dat hij verder in de kosten gaat snijden. Voorganger Dolf van den Brink was daar met het ‘Evergreen’-programma al mee begonnen: sinds de jaarwisseling nam Heineken afscheid van zo’n 3.000 medewerkers.

Wellicht zijn er stevigere ingrepen nodig, die Van den Brink nog niet zo snel wilde maken. De twee interne kandidaten die de Nederlander had voorbereid op de rol hebben het volgens de Financial Times dan ook niet gehaald.

Dit artikel is op 23 juni 2026 gepubliceerd en op 7 augustus bijgewerkt.

Must reads week 31: de juridische nachtmerrie van OpenAI, Zeeman krijgt nieuwe ceo en blijft Bol marktleider?

De redactie heeft voor jou de beste artikelen van afgelopen week geselecteerd. Dit keer: OpenAI moet dealen met 50 rechtszaken, bedrijven hebben spijt dat ze werknemers dumpten voor AI en dit is de nieuwe ceo van Zeeman.

OpenAI Sam Altman
OpenAI-ceo Sam Altman, in de rechtbank in Californië. Foto: Getty Images

Bol is marktleider in Nederland en België, maar blijft dat zo?

Bol is in Nederland en België nog altijd het populairste e-commerceplatform. Maar blijft dat zo nu omliggende landen een voor een Amazon-oranje kleuren en Chinese partijen als Shein en Temu ook op onze euro’s azen? Daarover maakt Oscar Hundman, chief e-commerce bij Bol, zich geen zorgen. Zolang de winkel van ons allemaal maar relevant weet te blijven voor de klant.

Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Wilke Wittebrood vroeg Hundman hoe Bol zijn koppositie wil vasthouden en welke rol AI daarbij gaat spelen, en of het bedrijf zich niet kwetsbaar maakt door niet verder te internationaliseren.

👉 Lees hier: Terwijl Amazon aan de poort rammelt, kijkt Bol juist bewust niet over de grens, zegt de chief e-commerce

De rechtszaken tegen OpenAI kunnen de hele sector raken

Apple is de nieuwste naam in een lange lijst van bedrijven, instanties en personen die OpenAI aanklagen. De AI-gigant heeft inmiddels 50 rechtszaken aan de broek. Niet alleen in de VS, maar ook in Canada, Duitsland en India wordt het bedrijf voor de rechter gesleept. De gevolgen kunnen verstrekkend zijn. Niet alleen voor OpenAI, maar voor de hele AI-sector.

Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Karin Swiers brengt in kaart waar deze zaken in de kern om draaien: diefstal van bedrijfsgeheimen, massale auteursrechtzaken met torenhoge schadeclaims en schrijnende zaken rond persoonlijk leed. Ze concludeert: we hebben hier te maken met een juridische nachtmerrie, met mogelijk verpletterende financiële gevolgen.

👉 Lees hier: Met 50 rechtszaken aan de broek zit OpenAI diep in de juridische problemen

Bedrijven die werknemers dumpten voor AI komen daar nu op terug

Bedrijven die enthousiast medewerkers dumpten voor AI, halen ze nu stilletjes weer terug. Ford en IBM doen het al, en met hen vele anderen. De reden: AI kan wel taken overnemen, maar mist de ervaring en context, de intuïtie en het beoordelingsvermogen van mensen.

Waarom moet je dit lezen? Bedrijven kondigden met veel tamtam aan dat AI-agents het werk konden overnemen, maar de praktijk blijkt weerbarstiger: bij Ford alleen al keren 350 senior engineers terug. Redacteur Karin Swiers zet op een rij waarom de ‘besparingen’ met AI voor deze organisaties alsnog duur uitpakken.

👉 Lees hier: De AI-ontslaggolf krijgt een verrassend staartje: bedrijven halen hun mensen terug

Bondgenootschap is meer dan een paradeboot met Pride

Als onderdeel van WorldPride is de Canal Parade in Amsterdam dit jaar groter dan ooit. Bedrijven buitelen tijdens Pride over elkaar heen met regenboogcampagnes en paradeboten. Wat vindt de queer community daar eigenlijk zelf van?

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Waarom moet je dit lezen? De timing van de boodschap is minstens zo belangrijk als de boodschap zelf. Onderzoek toont aan dat steunbetuigingen tijdens ‘marketingrijke’ momenten als minder authentiek worden ervaren – al helemaal als bedrijven buiten die momenten niets van zich laten horen. UvA-docent Anna Berbers vertelt hoe bedrijven (wel) een goede bondgenoot kunnen zijn.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

👉 Lees hier: De lhbti+-gemeenschap steunen als bedrijf? Met alleen een paradeboot tijdens Pride ben je er niet

De nieuwe ceo van Zeeman is van oorsprong hotello

Boudewijn van Nieuwenhuijzen start op 1 augustus als hoogste baas van Zeeman. De textielsuper vond zijn nieuwe ceo duizenden kilometers verderop: bij de Indonesische supermarktketen Super Indo, onderdeel van Ahold Delhaize.

Waarom moet je dit lezen? Van Nieuwenhuijzen is een retailveteraan, maar buiten de retailwereld nog vrijwel onbekend. Redacteur Wilke Wittebrood sprak met oud-collega’s en een studievriend over de bescheiden, maar doelgerichte Ahold-telg en de uitdagingen die hem bij Zeeman te wachten staan.

👉 Lees hier: Zeeman-ceo Boudewijn van Nieuwenhuijzen is geen ‘haantje’ en juist dat is zijn kracht

Hier vind je het belangrijkste nieuws van week 31 2026:

  • Defensieconcerns steken recordbedrag in militaire startups en Chinees JD zoekt groei in Europa via Mediamarkt (maandag 27 juli)
  • ASML onderuit na nieuws over Chinese kopie en Nvidia gaat voor 5 miljard in zee met Ilya Sutskever (woensdag 29 juli)
  • DSM-Firmenich schrapt tot 1.000 banen en Uefa dreigt met boycot als Fifa WK-rechten verkoopt (vrijdag 31 juli)

Revolut-oprichter Nik Storonsky op weg naar recordbonus (zodra zijn bedrijf 500 miljard waard is)

Nik Storonsky, medeoprichter en ceo van Revolut, onderhandelt over wat weleens de grootste bonus in de Europese geschiedenis kan worden. Hoe heeft de geboren Rus in tien jaar tijd een neobank opgebouwd die hoger wordt gewaardeerd dan grootbank ING?

Nik Storonsky, de medeoprichter en ceo van Revolut. Foto: Revolut

Voordat je ‘Elon Musk!’ gaat roepen: Revolut heeft nog wel even te gaan voordat de online bank een half biljoen dollar waard is. Onlangs werd het fintechbedrijf van Nik Storonsky (42) bij een interne ronde gewaardeerd op 115 miljoen dollar.

Storonsky heeft nog een belang van 29 procent in zijn bedrijf, en op grond van zijn bestaande bonusregeling krijgt hij al een aandelenpakket van 10 procent toegeschoven als Revolut een waarde bereikt van 200 miljard. Daar komt nu dus nog een schep bovenop. De gesprekken over zijn prestatiebonus in aandelen gaan namelijk over een offensief dat Revolut 500 miljard waard kan maken. Interessante partijen zetten daar de schouders onder. Zo zou het investeringsfonds van Jared Kushner, schoonzoon van de Amerikaanse president Donald Trump, de verdere opmars van Revolut willen financieren.

Reis-app wordt neobank

En het gaat al niet beroerd met de neobank waarvan Storonsky de grondlegger was. De als Nikolay Storonsky even buiten Moskou geboren Britse staatsburger werkte tot die tijd als derivatenhandelaar bij zakenbanken Lehman Brothers en Credit Suisse in Londen.

Even later voegde techneut en co-founder Vlad Yatsenko zich bij hem, vanuit dezelfde klassieke drijfveer: frustratie. Frustratie over de belachelijke commissies en beroerde wisselkoersen die ze voor hun kiezen kregen tijdens hun reizen. Een reis-app om valuta’s tegen aantrekkelijkere tarieven aan te houden en te wisselen leek ze wel handig, in combinatie met een betaalkaart.

Na de introductie in 2015 werd Revolut inderdaad snel populair als prepaidbetaalkaart voor reizigers. Gaandeweg is de app uitgegroeid tot een complete neobank. ‘Neo’, want de unicorn van Storonsky hoort bij een generatie fintechs die zijn opgericht om de business van banken te disrupten door zaken sneller, makkelijker en slimmer aan te pakken. Revolut is daarmee in Europa koploper, opgrote afstand gevolgd door landgenoot Monzo, het Duitse N26 en het Nederlandse Bunq.

Winstmachine zonder kantoren

Vandaag de dag biedt Revolut betaalrekeningen, spaarproducten, beleggen, crypto, verzekeringen en zakelijke diensten aan via zijn app. Voor steeds meer gebruikers is het hun ‘primaire’ bank geworden. Het bedrijf claimt meer dan 70 miljoen klanten en heeft een bankvergunning in tientallen landen waaronder Nederland, met meer dan 10.000 medewerkers.

In 2025 boekte het een winst voor belasting van 2,3 miljard dollar op een omzet van 6 miljard dollar. Een winstmarge waarop de gevestigde bankiers alleen maar van kunnen dromen. Want dat is de magie van nieuwkomers als Revolut: ze werken als online bank zonder fysieke kantoren en zetten de nieuwste technologie in, wat de kosten flink drukt. Volgens een rapport van Bain & Company opereren digitale banken 60 tot 70 procent goedkoper dan traditionele spelers. Dat maakt ruimte vrij om flink te investeren in productontwikkeling, marketing en extra aantrekkelijke rentes.

Lees ook: Neobanken doen alles anders, maar verslaan ze de krijtstreep-banken ook in genderdiversiteit?

Bij dat groeisucces hoort een stijgende bedrijfswaarde. Vorig jaar oktober haalde Revolut nog 3 miljard dollar vers geld op, in een ronde waarbij de unicorn werd gewaardeerd op 75 miljard dollar. Inmiddels is de grens van 100 miljard dollar al ruimschoots gepasseerd. Ter vergelijking: de Nederlandse grootbank ING heeft op dit moment een beurswaarde van 89 miljard euro, voor ABN Amro is dit 26 miljard.

Hoge werkdruk voor ‘raketten’

Terwijl Storonsky en zijn mede-aandeelhouders plannen smeden voor werelddominantie is het succesverhaal van Revolut niet helemaal zonder vlekjes. De ceo staat bekend om zijn tomeloze werkdrift, waarin alles draait om data en KPI’s. Medewerkers klaagden over de hoge werkdruk en het verloop is ook aanzienlijk. Inmiddels is het ‘Get shit done’, dat eerder in neonletters aan de muur hing op het hoofdkantoor, wel vervangen door ‘Get it done.’

‘Ik hou niet van banken’, zei Storonsky in 2017 tegen Reuters. ‘Ze zijn zo bureaucratisch. Als je 80 procent van de bankiers zou ontslaan, zou er niets veranderen.’ Zelf zweert hij bij snelheid en noemt hij zijn medewerkers ‘zelfsturende raketten’, die de vrijheid krijgen om snel zelf producten te ontwikkelen en te lanceren.

Worstelen met fraude en toezicht

Net als veel andere neobanken en ‘ouderwetse’ concurrenten worstelt ook de Britse nieuwkomer met het tegengaan van fraude en witwassen via zijn rekeningen. In 2023 sluisden criminelen 20 miljoen dollar weg door gebruik te maken van een foutje in de systemen. In Engeland klaagden klanten massaal dat de bank hen onvoldoende compenseerde bij fraude. De NS blokkeerde vorig jaar Revolut-passen omdat gebruikers daar met een handigheidje gratis mee wisten te reizen.

De bank van Storonsky blijft werken aan betere automatische detectie van malafide praktijken maar ontkomt er ook niet aan om zijn fraude-afdeling uit te breiden met extra mensen. Inmiddels werken daar duizenden krachten: Revolut begint ook aan de achterkant steeds meer op een ‘echte’ bank te lijken.

Gedoe rond megajacht

Desondanks trapte de ECB vorige zomer op de rem: Revolut had volgens de Europese bankentoezichthouder de interne controle bij de nieuwe producten die het lanceerde, onvoldoende op orde. Hoe lang dat moratorium heeft geduurd, is niet bekend.

Onlangs liep de fintechmiljardair, in zijn vrije tijd verwoed kitesurfer, ook tegen een persoonlijker akkefietje aan: een jachtmakelaar sleept hem voor de rechter over de commissie op de aankoop van een superjacht van 350 miljoen euro. Een factuur van 17,5 miljoen euro, die verkoper en koper zichzelf wilden besparen door achter de rug van de makelaar hun deal te sluiten. Vermoedelijk gaat het om de Nixie, gebouwd door de Duitse werf Lürssen.

VS als ultieme test

Het is klein bier vergeleken bij de ambities van Revolut zelf. Ergens in de komende jaren wil dat voor 200 miljard dollar naar de beurs, maar eerst staat er nog meer groei op het programma. Tot minimaal 100 miljoen gebruikers volgend jaar, en naar 30 nieuwe markten in 2030, een offensief dat 10 miljard mag kosten.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Daarbij hangt veel af van succes in de VS. De Brits/Litouwse online bank heeft daar onlangs opnieuw een bankvergunning aangevraagd, nadat een eerdere poging in 2021 was mislukt. Bankieren in de States zou de voorsprong van Revolut op andere Europese neobanken nog verder vergroten, maar zou het daarbij zijn formidabele marges en groeitempo kunnen vasthouden?

Volgens analisten krijgt de uitdager steeds meer trekken van een gewone bank, met alle kosten en rompslomp van dien. Wordt het straks op de beurs nog wel als een fintech gewaardeerd? Misschien moet Storonsky uiteindelijk toch genoegen nemen met een iets kleinere bonus. Ach, zo karig als voor de doorsnee topbankiers zal die niet uitpakken.

Vele miljoenen euro’s en tien jaar geduld: zo bouwde Perpetual Next haar leidende positie in strategische grondstoffen

In samenwerking met Momentum Global Ventures - Terwijl investeerders vaak op snel rendement jagen, koos Perpetual Next voor het tegenovergestelde. Met vele miljoenen euro’s aan 'patient capital' en een visie die al tien jaar overeind blijft, bouwt en ontwikkelt het groeibedrijf nu fabrieken in onder andere Nederland, Estland, Polen en de Verenigde Staten.

Ceo Rene Buwalda en cco Jurre Hijman Perpetual Next
Ceo Rene Buwalda (boven) en cco Jurre Hijman van Perpetual Next. Foto: Perpetual Next

Perpetual Next zag jaren geleden al het strategische belang van duurzame eigen grondstoffen: nu voelt Europa ook de noodzaak. ‘De wereld is echt veranderd. Biomethaan en biomethanol golden lange tijd als nice to have, maar worden in Nederland en Europa inmiddels beschouwd als een strategische noodzaak voor onafhankelijkheid.’

Ceo Rene Buwalda van de duurzame grondstoffenproducent merkt in gesprekken met specialisten die zich bezighouden met kritische materialen en overleggen in de chemiesector, dat conversaties heel anders verlopen dan enkele jaren geleden.

‘Ik hoor vertegenwoordigers van bedrijven bijvoorbeeld zeggen: “We hebben eigen alternatieven voor geïmporteerde fossiele grondstoffen nodig, want zonder methanol uit lokale reststromen geen kunststof, en zonder kunststof geen producten”’, vertelt Buwalda. Die geopolitieke urgentie geeft een andere dimensie aan wat hij zelf al jaren bepleit: afhankelijk blijven van fossiele grondstoffen zoals olie en gas is om verschillende redenen riskant.

De inzet van lokale, organische reststromen voor de productie van biomethanol en biomethaan (groen gas) heeft bovendien, ook los van de huidige aandacht voor strategische weerbaarheid, een duidelijke logica voor de lange termijn, vult chief commercial officer Jurre Hijman aan: ‘In het spanningsveld tussen betaalbaarheid, beschikbaarheid en duurzaamheid worden de voordelen van producten die wij maken steeds evidenter.’

Grondstoffen voor een weerbare en duurzame industrie

De ambitie van Perpetual Next krijgt concreet vorm met zes grootschalige industriële projecten. Zo ontwikkelt het bedrijf in Delfzijl en Moerdijk faciliteiten die jaarlijks zo’n 220.000 ton biomethanol moeten gaan produceren.

Een ander sleutelproject is Eemsgas, een 50-50 joint venture met Gasunie in Delfzijl. Deze installatie richt zich op het omzetten van organische afval- en reststromen in groen gas, met een beoogde jaarproductie van 18 miljoen kubieke meter.

Ook buiten de Nederlandse grenzen is het bedrijf volop actief. In Estland wordt de Baltania-fabriek ontwikkeld, die eveneens 220.000 ton biomethanol per jaar moet gaan produceren. Ook werken er ontwikkelteams in de Verenigde Staten en Polen aan de uitrol van de productietechnologie.

Een schaalbare blauwdruk voor fabrieken

Perpetual Next heeft bewust een gestandaardiseerd, op patenten gebaseerd en schaalbaar concept ontwikkeld voor zijn fabrieken. ‘We hebben de kracht van ons bedrijf gebundeld in een blauwdruk om fabrieken makkelijk te kunnen neerzetten op meerdere locaties’, legt ceo Buwalda uit. ‘Elke biomethanolfabriek is ontworpen op een capaciteit van 220.000 ton per jaar en we werken altijd met dezelfde partners voor de hoofdcomponenten.’

Door deze standaardisatie kan Perpetual Next snel en efficiënt opschalen en een groot aantal assets wereldwijd beheren.

In Nederland bevinden projecten in Delfzijl en Moerdijk zich in verschillende stadia van de realisatiefase. Voor de biomethaanfabriek van Eemsgas wordt de finale investeringsbeslissing op korte termijn verwacht. De grootschalige biomethanol-faciliteit in Delfzijl zou in 2027 in principe met de bouw kunnen starten om in 2029 of 2030 volledig operationeel te zijn.

Perpetual Next heeft daarbij wel te maken met externe factoren zoals het stikstofslot: ‘Het vergunningsstelsel is momenteel vrij lastig in Nederland. Op het moment dat je een graafmachine wilt bestellen, ben je bij wijze van spreken al tegen de stikstofnormen aangelopen. Een politieke doorbraak bij dit dossier is dus hard nodig’, aldus Buwalda.

Industriële innovatie in Nederland: plussen en minnen

Bij projecten zoals Eemsgas speelt de publiek-private financieringsstructuur een belangrijke rol. Aan de ene kant heeft de joint venture een DEI+-subsidie van 30 miljoen euro gekregen voor de bouw van de groengasfabriek in Delfzijl, terwijl de SDE++-regeling voor een periode van vijftien jaar een exploitatie-ondersteuning van maximaal 150 miljoen euro biedt. Aan de private kant speelt Momentum Global Ventures als grootaandeelhouder van Perpetual Next een cruciale rol. De impactinvesteerder zal aanzienlijk bijdragen aan de totale investering.

Bestuurder Hijman benadrukt dat Nederland zich wereldwijd onderscheidt met regelingen zoals SDE++: ‘De overheid geeft hiermee een signaal dat gunstig afstraalt op de private sector. Daarmee ontstaat vertrouwen dat dit type projecten daadwerkelijk kan worden ontsloten.’

Nederland is goed in het opstarten van innovaties, maar faalt regelmatig bij de opschaling, vinden Rene Buwalda en Jurre Hijman. Foto: Perpetual Next

Toch zijn Buwalda en Hijman niet onverdeeld positief over het bredere Nederlandse investeringsklimaat. Nederland is heel goed in het opstarten van innovaties, maar faalt regelmatig bij de opschaling. ‘We hebben een sterke kennisinfrastructuur, maar slepen die kennis vaak de wereld over bij het uitbouwen van innovaties’, aldus Buwalda. Hij sluit dan ook niet uit dat Perpetual Next zijn eerste grote biomethanolfabriek buiten Nederland opstart, afhankelijk van het tempo van vergunnings- en uitvoeringstrajecten.

Hijman heeft de indruk dat Nederland er soms moeite mee heeft als innovatieve bedrijven echt succesvol dreigen te worden. ‘Er zit een gat tussen de initiële fase die iedereen leuk vindt en het moment dat een bedrijf serieus mee gaat doen. Dan is het geen ‘knuffelclub’ meer’.

Vier sectoren en een internationale afzetmarkt

Perpetual Next heeft vier concrete sectoren op het oog voor zijn belangrijkste producten: de chemie, de maritieme sector, het wegtransport en de luchtvaart. Dit zijn internationaal georiënteerde afzetmarkten, waarbij biomethanol verschillende toepassingen kan krijgen. In de chemie dient het als bouwsteen voor onder meer kunststof, terwijl het in de andere sectoren als brandstof kan worden gebruikt, zoals SAF voor de luchtvaart.

De internationale scheepvaartsector toont momenteel de meeste interesse. Om deze markt te ontsluiten, heeft Perpetual Next een contract gesloten met Clarkson, een van ‘s werelds toonaangevende scheepsmakelaars. Het doel van deze samenwerking is om de afname richting de maritieme industrie te stroomlijnen.

Perpetual Next kiest er bewust voor om niet te starten met exclusieve langetermijncontracten, maar om flexibiliteit in de markt te behouden door samenwerking met brokers. Hijman: ‘Het mooie is dat we commodities leveren waar permanent behoefte aan is. Dat maakt onze propositie, ongeacht de geopolitieke context, altijd relevant.’

Concurrerende prijs

Wat betreft de prijsstelling is biomethanol duurder dan fossiele (grijze) methanol. Dat is logisch, legt Hijman uit, gelet op de extra voorbehandelingsstappen die nodig zijn. Van belang is echter om een breder kostenplaatje in het oog te houden: ‘Je moet je afvragen welke strategische kosten je maakt, als je afhankelijk blijft van fossiele brandstoffen.’

De producten van Perpetual Next zijn sowieso concurrerend vergeleken met andere biobased producten en acceptabel voor markten die moeten verduurzamen, aldus Hijman.

Geduld als investeringsstrategie

Een drijvende kracht achter het succes van Perpetual Next is impactinvesteerder Momentum Global Ventures. Momentum Global Ventures, dat via haar dochtermaatschappijen een meerderheidsbelang houdt, heeft de afgelopen jaren in totaal circa 200 miljoen euro aan Series B-kapitaal gecommitteerd voor de verdere groei van de duurzame grondstoffenproducent – waarvan 70 miljoen euro in 2025 en 2026.

Dit type patient capital is zeldzaam en essentieel voor trajecten met een lange investeringshorizon. ‘Je hebt een achterban nodig die geduld heeft en goed om kan gaan met onzekerheid in de externe omgeving’, stelt Buwalda.

Een consistente visie is hiervoor essentieel. Perpetual Next is vanaf de start blijven geloven in de vervanging van fossiel door biomethaan en biomethanol, zonder toe te geven aan de waan van de dag. Buwalda: ‘Je ziet nu bijvoorbeeld dat strategische autonomie opeens een groot thema is, terwijl wij daar al meer dan tien jaar mee bezig zijn.’

Meeveranderen als leider en tegelijk jezelf blijven

Het bouwen van een nieuwe industrie is fundamenteel anders dan opereren in een gevestigde sector. ‘Dat vraagt om creativiteit, koppigheid en het vermogen om buiten de gebaande paden te treden’, zegt Buwalda. Ondernemen heeft voor hem dan ook te maken met een constante passie om een groter doel te bereiken, ongeacht de weerstand.

Dit vereist ook flexibiliteit in je leiderschapsstijl, volgens Hijman. Die moet meebewegen met de verschillende groeifasen van een bedrijf, van startup naar scaleup en uiteindelijk een industriële multinational: ‘Ondernemen betekent ook jezelf steeds opnieuw blijven uitvinden om niet de bottleneck van je eigen organisatie te worden.’

De rol van een ondernemer en leider verandert in dit proces, maar tegelijkertijd is het cruciaal om dicht bij jezelf te blijven. Of zoals Buwalda het formuleert: ‘Jurre en ik zijn leiders vanaf dag één, maar telkens met een ander kostuum.’

Lees ook: