# Techmiljardair Ali Niknam worstelt wat af

Onze lezers zijn duidelijk geraakt door het geworstel van techmiljardair Ali Niknam dit jaar met Bunq. De hippe bank komt in het oog van de storm terecht. Cybercriminelen blijken de rekeningen van hun klanten te hebben geplunderd voor forse bedragen. Dat geld moet Bunq terugbetalen, vinden die klanten. Maar er is best wel wat gedoe over die compensatie.

Dat levert heel wat negatieve media-aandacht op, en daar is oprichter en ceo Niknam niet zo bedreven in. Hij stapelt de klassieke communicatiefouten op. We zetten er vijf op een rijtje: reputatiemanagement niet serieus nemen, geen empathie tonen, onzichtbaar blijven, niet zelf de regie pakken en onvoorbereid de spotlights opzoeken.

Hoe Bunq in het oog van de storm de communicatiefouten blijft opstapelen

# VDL-topman Willem van der Leegte is er nog altijd niet uit

Nog een worsteling heeft dit jaar flink de aandacht getrokken. VDL-topman Willem van der Leegte vertelt openlijk over zijn dilemma: wil je als familiebedrijf wel oorlogstuig gaan maken? Al werken er 15.000 mensen bij VDL Groep, toch beschouwt Van der Leegte het bedrijf nog altijd als één van zijn kinderen. En dat roept een enorm verantwoordelijkheidsgevoel op.

Om de VDL Nedcar-fabriek in Born weer te vullen, is produceren voor de defensie-industrie een interessante optie. Horen daar ook wapens en munitie bij? ‘Dat moeten wij niet willen, denk ik dan.’ Maar militairen ‘met een houten geweer naar het front sturen en ze pang laten roepen’, werkt ook niet. Hij is er nog altijd niet uit.

Het dilemma van Willem van der Leegte (VDL): ‘We kunnen militairen niet met houten geweer naar front sturen’

# De worsteling met generatie Z op de werkvloer

Onze lezers worstelen zelf heel wat af met een hele generatie. Grijze haren krijgen ze van Gen Z op de werkvloer. Die zijn liever lui dan moe, snel afgeleid, kunnen niet tegen kritiek, Gelukkig is er Laura Bas, onze expert en columnist, die de vinger aan de pols houdt en in haar columns wijze raad geeft.

Gen Z is allergisch voor verouderde processen, eindeloze vergaderingen, micromanagement en werk waarmee ze geen positieve impact kunnen maken. Geef ze juist meer keuzevrijheid en meer verantwoordelijkheid als manager. Bekijk samen waar energie wordt verloren en opgedaan. Speel slim in op hun leergierigheid en talent voor technologie.

Generatie Z valt in veel organisaties bij bosjes neer, en dat is juist goed

# Pieter Zwart viert een kwarteeuw Coolblue

Grappig, geestig en superscherp: Pieter Zwart. De founder en ceo van Coolblue staat dit jaar 25 jaar aan het roer. Zijn obsessieve focus op klanttevredenheid heeft van de online retailer een ‘love brand’ gemaakt. Ook bij ons publiek. Hij weet hoe belangrijk het is om zijn gezicht te laten zien. Wil met videootjes over zijn werkdag klanten het idee geven dat ze dicht bij hem staan.

Ook is hij regelmatig op de werkvloer te vinden. ‘Het is geen bureaumens. Soms schuift-ie zelfs aan bij de klantenservice. Als je geluk hebt, krijg je hem aan de telefoon als je belt’, zegt TomTom-topman Harold Goddijn over hem in dit portret. Zo in de frontlinie staan, maakt ook dat hij kansen blijft zien én pakken.

Pieter Zwart 25 jaar aan het roer bij Coolblue: ‘Hij kan zich enorm opwinden over kleine dingen’

# Het belang van intrinsieke motivatie

Toptalent, daar weet onze columnist Ralf Knegtmans dan weer alles van. Hij wijst op een verborgen succesfactor die meestal over het hoofd wordt gezien in het sollicitatietraject. Komt ook omdat die op een cv niet te vinden is. Recruiters kijken naar intelligentie, diploma’s en werkervaring. Maar dat is echt niet genoeg.

Passie en zelfmotivatie zijn juist cruciaal. Wat zijn de onderliggende drijfveren van de kandidaat? Het is die intrinsieke motivatie die de batterij van talenten op gang houdt. Doen ze iets waar ze gepassioneerd over zijn, dan komen ze in de flow. Doen ze iets wat haaks daarop staat, dan loopt die batterij zo leeg.

Deze eigenschap mist op elk cv, maar is cruciaal voor het vinden van toptalent

# Raymond Cloosterman laat Rituals door 2 miljard knallen

Raymond Cloosterman, oprichter en ceo van Rituals, knalt dit jaar met zijn internationale verwen-imperium vast door de 2 miljard euro aan omzet. Dat levert hem een diepe buiging op van onze lezers. Cloosterman wordt in dit portret ‘een van de beste marketeers van de planeet’ genoemd.

Rituals verkoopt namelijk geen producten, maar momenten voor jezelf. Eerst het verhaal, het ritueel, dan pas het product. Volgend jaar bestaat het bedrijf 25 jaar, maar Cloosterman leidt het nog altijd alsof het dag één is. ‘Nooit tevreden, dicht op de winkelvloer. Retail draait om details’, zegt retaildeskundige Rupert Parker Brady.

Raymond Cloosterman maakte van Rituals een wereldmerk: ‘Bij Unilever heeft hij echt wel leren rekenen’

# Inspiratie van acht nieuwe leiderschapsgoeroes

Op zoek naar inspirerende ideeën voor een werkvloer met vijf verschillende generaties? Of gewoon toe aan een wat ander geluid dan de bekende goeroes Simon Sinek, Stephen Covey en Brené Brown? Meer lezers denken er zo over. De concepten van deze acht leiderschapsgoeroes slaan alvast aan.

Zij vinden dat leiders moeten werken aan heel wat andere vaardigheden, zoals intelligentie op welzijnsvlak, het herstellen van vertrouwen en het tonen van dankbaarheid. De typische hiërarchie is uit, op naar het leiden van ecosystemen en communities.

Vergeet Sinek en Covey, dit zijn 8 nieuwe leiderschapsgoeroes met inspirerende ideeën

# Hema-baas Saskia Egas Reparaz blijft koersvast

Hema-baas Saskia Egas Reparaz ‘staat altijd aan’. De eerste vrouwelijke ceo van de Hema heeft een enorme drive. Ze is een merkenkenner, altijd goed geïnformeerd. Scherp op de inhoud, maar zacht op de relatie, blijkt uit dit portret. Koersvast, maar wel open voor een stevig verhaal.

‘Saskia is iemand die de moeilijke gesprekken niet uit de weg gaat, maar doet dat wel op een heel charmante manier. Eerlijk en recht door zee. Ze is als een ijzeren vuist in een fluwelen handschoen’, zegt Jumbo-topman Ton van Veen over haar. Ze is volledig zichzelf, en daarmee is ze een inspirerend voorbeeld voor onze lezers.

Hema-baas Saskia Egas Reparaz: een ijzeren vuist in een fluwelen handschoen

# Twee ceo’s krijgen VanMoof weer op de rit

Het failliete VanMoof heeft dit jaar een doorstart gemaakt. Nieuwe eigenaar McLaren Applied zet er twee co-ceo’s op: Eliott Wertheimer en Albert Nasser. Allebei gek van techniek en met een duurzame missie. Inmiddels hebben ze de e-bikemaker weer op de rit gekregen.

Het businessmodel was verkeerd gekozen, vindt Wertheimer. De verkoop en de aftersales in eigen hand houden, heeft het oude VanMoof genekt. Dat model gaat meteen op de schop. Maar ook de magie van het merk en de technologische voorsprong zijn cruciaal geweest om de A-players weer te overtuigen. Met onze lezers hebben ze alvast minder moeite.

Dit vindt de nieuwe ceo van VanMoof: ‘Het probleem was niet die haperende onderdelen’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

# Loodzware klus voor de nieuwe ceo van Stellantis

Stellantis is nog altijd op zoek naar een nieuwe ceo, maar de opvolger van Carlos Tavares krijgt het zwaar. En daar zijn onze lezers ook benieuwd naar. De hele Europese auto-industrie wordt hard geraakt, maar bij Stellantis zakken de verkopen wel heel erg in. En dat terwijl er toch bekende merken in de stal zitten, zoals Peugeot, Citroën en Fiat.

Er is dus meer aan de hand bij het concern dan de moeizame transitie naar elektrisch rijden en de Chinese concurrentie. Te hoge voorraden in de VS, hogere prijzen die kopers wegjagen in Europa, de complexiteit van vijftien merken. De nieuwe topman of -vrouw zal dus moeten snoeien komend jaar. De vraag die ook heel wat lezers zich stellen is: waarin dan?

Stellantis is doodziek, deze 5 kwalen moet de opvolger van Tavares genezen

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Volg Karin op LinkedIn

Eigenlijk is Alles moet weg! net te vroeg verschenen. In zijn nieuwe boek beschrijft journalist Peter de Waard (De Volkskrant, Hard Gras) de opkomst en ondergang van 25 winkelgiganten, waaronder Maison de Bonneterie, Bart Smit en V&D. Het boek kwam in oktober uit, een maand voordat de winkelstraat werd opgeschud door het spraakmakendste retailfaillissement van het jaar: dat van Blokker.

Al lijkt een plaats op de eregalerij van verdwenen vaderlandse retail-iconen voorlopig afgewend. Roland Palmer, neef van wijlen Jaap en Ab Blokker, werkt aan een comeback van de huishoudketen, zo werd deze week bekend. De Blokker-telg heeft de merknaam en webwinkel overgenomen en onderzoekt de komende maanden welke winkels door kunnen.

Lees ook: ‘Het neefje van’ Roland Palmer maakt een comeback als redder van Blokker

Goed nieuws voor de winkelstraat, vindt De Waard. ‘Hoe meer ketens er verdwijnen, hoe minder redenen er voor consumenten overblijven om te komen. En Blokker is met bijna vierhonderd vestigingen een nogal beeldbepalende speler.’

Praatje bij de kassa

2024 was een roerig jaar voor de retail. Naast Blokker gingen ook verzorgingsketen The Body Shop, schoenenketen Bristol en modeketens Esprit en Scotch & Soda op de fles. The Body Shop startte door in afgeslankte vorm, met acht van de 22 vestigingen. Maar de deuren van Bristol, Esprit en Scotch & Soda blijven in Nederland dicht.

De Waard maakt zich zorgen over wat hij de ‘verschraling’ van de winkelstraat noemt. ‘Voor de gemeenschapszin in een dorp of stad is het juist zo belangrijk dat die kernen behouden blijven. Winkelstraten zijn belangrijke ontmoetingsplaatsen. Ook in een maatschappij die steeds individualistischer wordt, is nog steeds behoefte aan een praatje bij de kassa. Aan contact. Dat vond ik als tiener in de winkels, ik kwam mijn schoolmaten daar tegen.’

Lees ook: Nederlandse winkels Scotch & Soda sluiten per direct, wat ging er mis bij de modeketen?

Het was het faillissement van die andere retailgigant – V&D, in 2015 – dat De Waard op het idee bracht voor zijn boek. Want zoals V&D zijn er meer warenhuizen en winkels die ooit een vaste waarde waren in het straatbeeld, en er inmiddels niet meer zijn.

‘Free Record Shop bijvoorbeeld, waar ik zelf zo vaak platen heb uitgezocht’, zegt De Waard. ‘Elektronicazaak Wastora, waar ik een van mijn eerste pick-ups kocht. Daar was het op zaterdag een gekkenhuis. Iedereen ging daarheen.’

Houdbaarheidsdatum

Heeft elke retailformule een uiterste houdbaarheidsdatum? De Waard denkt van wel. Zijn boek beslaat een periode van ruim tweehonderd jaar: van de hoogtijdagen van De Gruyter (1818-1977), de kruidenier van de katholieke gemeenschap, tot de dominantie van Perry Sport (1866-2024).

De Gruyter verloor het van de zelfbedieningswinkels van Albert Heijn, waar mensen merkartikelen konden kopen. Perry werd meermaals doorverkocht en werd onder elke eigenaar een beetje kleiner, tot de ooit grootste sportketen van Nederland failliet ging.

Lees ook: Stella, Blokker, Rodeo: dit zijn de spectaculairste faillissementen van 2024

De winkelstraat beleefde zijn bloeitijd in de jaren 60, 70 en 80. Dat had twee redenen, schetst De Waard. ‘Na de Tweede Wereldoorlog nam de welvaart enorm toe. Mensen hadden geld en met de invoer van de vrije zaterdag in 1960 kregen ze ook tijd. Er was al televisie, maar alleen ‘s avonds. Dus gingen mensen overdag op zoek naar ander vertier. Shoppen werd de nationale volkshobby.’

Winkels veranderden van vorm. Bij de oude vertrouwde kruidenier waren klanten afhankelijk van het personeel achter de toonbank, in de nieuwe hippe ketens die opkwamen, konden ze naar hartenlust snuffelen, proberen en passen.

‘Speciaalzaken zoals Free Record Shop en Wastora’, vertelt De Waard. ‘Het waren ook de gloriejaren van Blokker. Dat was onder leiding van Jaap Blokker een grote uitdager van V&D. Het bedrijf heeft zelfs gekeken of het V&D kon overnemen.’

Opnieuw uitvinden

Op zijn beurt redt V&D het moederbedrijf van De Bijenkorf en Hema, de Koninklijke Bijenkorf Beheer (KBB), als dat begin jaren 80 dreigt om te vallen. Uit lijfsbehoud: Anton Dreesman, kleinzoon van de oprichter, voorziet dat de winkelstraten zonder die oer-Hollandse formules veel van hun aantrekkingskracht zullen verliezen. In 1999 fuseert de retailgroep met V&D-moeder Vendex tot het beursgenoteerde Vendex KBB.

Waarom hebben De Bijenkorf en Hema het wel gered, terwijl V&D en Blokker omvielen? V&D heeft het volgens De Waard van de tand des tijds verloren. ‘Het was het kooppaleis van de middenklasse’, vertelt hij. ‘Die groep kromp en vergrijsde en daar kwam aan de onderkant geen nieuwe aanwas bij. Want jonge mensen kwamen niet bij V&D.’

De Bijenkorf staat als enige negentiende-eeuwse warenhuis nog overeind, maar moest zichzelf daarvoor compleet opnieuw uitvinden. De Waard: ‘Met een positionering in het luxesegment en bijna de helft minder winkels, locaties die vooral op toerisme draaien.’

Blokker is na het overlijden van winkelvisionair Jaap Blokker een ‘stuurloos schip’ geworden, vervolgt de journalist. ‘De huishoudketen was te laat met vernieuwen en kon niet op tegen de enorme inkooppower van Action. Er zijn altijd nieuwe uitdagers. Action zal uiteindelijk ook nieuwe concurrentie krijgen.’

Lees ook: Action-ceo Hajir Hajji: baas van een bedrijf dat 28 miljard euro waard is

Juiste financier

Vergeet niet dat de Hema tot een paar jaar terug ook op sterven na dood was, voegt hij toe. Vendex KBB wordt vier jaar na de fusie door het Amerikaanse private-equityhuis KKR van de beurs gehaald, opgeknipt en in stukken verkocht. Hema komt in 2007 terecht bij de Britse investeringsmaatschappij Lion Capital. Die zadelt het warenhuis op met een enorme schuldenlast, die elke financiële speelruimte wegvreet.

Nieuwe eigenaar Marcel Boekhoorn komt er met zijn investeringsmaatschappij Ramphastos niet uit met de schuldeisers. Uiteindelijk nemen zij de boel over en verkopen ze de warenhuisketen aan investeringsmaatschappij Parcom en de Jumbo-familie Van Eerd.

‘Hema heeft het geluk dat het de juiste financier gevonden heeft’, zegt De Waard. ‘Jumbo probeert Hema op alle mogelijke manieren nieuw leven in te blazen. Ik ben heel benieuwd hoe dat afloopt.’

Lees ook: De geslaagde keuzes van Saskia Egas Reparaz voor Hema

Want Hema en topvrouw Saskia Egas Reparaz mogen dan in de media en door deskundigen worden bewierookt, De Waard deelt de mening niet dat het warenhuis weer ‘boven Jan’ is. Daarvoor torst de keten te veel ballast mee.

‘Het bedrijf heeft een paar goede jaren gehad, maar het gaat om toekomstbestendigheid op de lange termijn. Het is me nog steeds niet duidelijk waar het onderscheidend vermogen zit, op wie het bedrijf zich richt. Waarvoor ga je nou naar Hema? Voor de tompoucen, voor de fotoboeken?’

Trends uit Londen

De faillissementsgolf die het afgelopen jaar door de binnensteden spoelde, staat niet op zichzelf. Het winkelbestand krimpt al jaren. Volgens CBS-cijfers is het aantal modewinkels sinds 2010 met een derde afgenomen, het aantal schoenenzaken met 40 procent en het aantal kinderkledingzaken met 60 procent.

De opkomst van internet wordt vaak aangewezen als boosdoener. Die speelt ook een belangrijke rol, ziet De Waard, nu Nederland inmiddels meer webshops (ruim 95.000) dan stenen winkels telt (ruim 83.000).

Lees ook: Miljardenwinsten met spotgoedkope spullen: hoe Shein en Temu de e-commerce ontregelen

‘Online heeft de functie van de winkelstraat voor een belangrijk deel overgenomen’, zegt hij. ‘In de publieke ruimte zijn horeca en dienstverleners in de plaats gekomen: koffie- en kebabzaken, fitness- en nagelstudio’s. Ik geloof niet dat de stenen winkel zal verdwijnen, maar wel dat winkelstraten die mix nodig hebben om te overleven.’

Als voormalig correspondent voor de Volkskrant in Londen kijkt De Waard graag naar zijn vroegere woonplaats als voorproefje op wat komen gaat. ‘Groot-Brittannië loopt qua trends tien jaar voor. Schoenenzaken zag ik daar na de millenniumwisseling al verdwijnen. Charity shops – liefdadigheidswinkels met tweedehands spullen, gerund door vrijwilligers – zijn in Londen nu enorm in opkomst.’

1 schoenenzaak, 22 kapsalons

De retail heeft volgens De Waard ook last van de vergrijzing. De tieners, twintigers en dertigers die de winkelstraten vroeger bevolkten, gaan nu richting de pensioenleeftijd of zijn die al gepasseerd.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

‘Als je ouder wordt, koop je minder’, zegt De Waard. ‘Dan hoef je niet meer om de zoveel jaar een nieuw bankstel. Plus, veel dingen die vroeger gekocht werden, zitten nu in de smartphone. Zoals platen of boeken.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

De consumenten die hun geld nu in binnensteden laten rollen, geven die euro’s op een heel andere manier uit. ‘Mensen consumeren anders’, zegt De Waard. ‘Ze gaan kleiner wonen, ontlenen hun status aan andere zaken dan alleen spullen. Het gaat niet om wat je hebt, maar vooral om hoe je eruitziet. In mijn woonplaats, Heiloo, kun je dat goed zien. Daar vind je nog maar één schoenenzaak, maar ook 22 kapsalons.’

Dit artikel is geschreven door

Wilke Wittebrood

Wilke Wittebrood is redacteur impact bij MT/Sprout en schrijft met name over duurzaamheid, diversiteit en inclusiviteit in het bedrijfsleven.

Volg Wilke op LinkedIn

Na het faillissement van Blokker heeft de curator een verrassende koper gevonden. Het gaat om Roland Palmer, de neef van wijlen Jaap Blokker die tussen 2011 en 2015 al aan het roer stond van het familiebedrijf. Dat meldt het FD.

Erwin Blokker, zoon van Jaap Blokker, bevestigt dinsdag tegen De Telegraaf dat Palmer onderdeel is van een consortium dat de naam Blokker terugkoopt. Ook de webwinkel hoort bij de deal.

De 51-jarige Palmer is momenteel topman bij de Chinese internetreus Alibaba in het Verenigd Koninkrijk, de Benelux en de Nordics. De terugkeer van de Brits-Nederlandse zakenman bij Blokker tekent dat zijn niet-aflatende band met het familiebedrijf, ondanks een pijnlijk vertrek negen jaar geleden.

Opvolger van Jaap Blokker

Na een carrière bij Unilever, Coca-Cola en consultancyfirma Bain & Company komt Palmer in 2009 binnen bij Blokker. Om het bedrijf te leren kennen, loopt hij eerst stage als gewone winkelmedewerker in een Blokker-filiaal in Amsterdam-Noord.

De dan 37-jarige telg uit de Blokkerfamilie moet alles leren: kassa draaien, vakken vullen en bestellingen doen. Het is het begin van zijn voorbereiding om zijn oom Jaap op te volgen als hoogste baas van het miljardenbedrijf. Twee jaar later, als Jaap Blokker overlijdt, staat Palmer aan het roer van een imperium met 25.000 werknemers en 3.000 winkels.

Volgens oud-collega’s wilde Palmer als consultant orde scheppen in een stroperig bedrijf dat was blijven hangen in de vorige eeuw, schreef NRC in een uitgebreide reconstructie. Zijn hoge tempo en zakelijke stijl botsten echter met de oude garde.

Opgroeien in Engeland

Roland Palmer groeit op in het Engelse Brentwood, op een half uur rijden van Londen. Als kind is hij razendslim, leert hard en is dol op sport. Hoewel rustig van aard, maakt hij gemakkelijk vrienden. Zijn moeder Ans is de zus van Jaap en Ab Blokker, de Amsterdamse broers die het winkelconcern uitbouwden tot een internationaal miljardenbedrijf.

Het opgroeien in Engeland beschouwt Palmer als een voordeel: ‘Mijn broer en ik konden in alle luwte zijn wie we waren, uit de schijnwerpers van onze bekende familie in Nederland’, zei hij in 2016 tegen RetailTrends. Als tiener is hij geïnspireerd door Richard Branson, de Britse ondernemer die bekendstaat om zijn onconventionele aanpak.

Na zijn studie Philosophy, Politics and Economics aan de Universiteit van Oxford begint hij als brand manager bij Unilever. Daarna volgen functies bij Coca-Cola en consultancybureau Bain & Company. In 2009 vraagt zijn oom Jaap hem om zich voor te bereiden op het leiderschap van Blokker Holding. Palmer stemt toe en committeert zich voor dertig jaar aan het bedrijf.

Weerstand binnen Blokker

Ingewijden vertellen aan NRC dat Jaap Blokker binnen de familie zocht naar een opvolger die het bedrijf kon moderniseren, maar wel de familiewaarden zou behouden. Palmer was in zijn ogen de ideale kandidaat: intelligent, gedreven en van jongs af aan bekend met het bedrijf.

Als Palmer in 2011 aantreedt als ceo, erft hij een bedrijf met grote uitdagingen. Er zijn geen centrale IT-systemen, geen degelijke financiële administratie en er is een enorme achterstand op het gebied van online verkoop. Zijn oom Jaap had nooit veel op met internet. Palmer wil vaart maken met modernisering, maar stuit op weerstand van de oude garde, waaronder zijn oom Ab Blokker.

Ook zijn leiderschapsstijl zorgt voor frictie, vertellen betrokkenen in het boek Blokker: hoe het imperium de familie ontglipt. Op een e-mail kan Palmer binnen enkele uren antwoord eisen, maar zelf is hij moeilijk bereikbaar. Net als zijn oom is hij een micromanager die zich met allerlei details bezighoudt. Zijn Engelstalige e-mails scheppen afstand met het personeel. Als symbolisch gebaar gebruikt hij wel de vulpen die hij van zijn oom Jaap heeft geërfd voor het ondertekenen van belangrijke documenten.

Palmers pijnlijke vertrek bij Blokker

Betrokkenen beschrijven hoe Palmer zag dat drastische maatregelen nodig waren in een tijd van economische crisis en veranderende retail. Maar het personeel, dat jarenlang alleen maar groei had gekend, was moeilijk te overtuigen van de noodzaak tot verandering.

Met zijn consultancy-achtergrond probeert Palmer orde te scheppen. Hij wil Blokker Holding professioneler en centraler aansturen. Ook maakt hij werk van online verkoop en het moderniseren van de winkelformules. Maar zijn hoge tempo kan het stroperige bedrijf niet aan.

De spanningen lopen op als Palmer in 2014 zijn oom Ab uit de raad van bestuur wil zetten. Het lukt hem, maar Ab Blokker blijft als commissaris en aandeelhouder invloed uitoefenen. Palmer krijgt versterking van de ervaren Theo de Kool als vicevoorzitter, maar ook die samenwerking verloopt stroef. In juni 2015 moet Palmer zelf vertrekken ‘wegens een verschil van inzicht’. Volgens bronnen was het fundamentele probleem een gebrek aan vertrouwen tussen Palmer en Ab Blokker.

Onder indruk van Jack Ma

Na zijn vertrek maakt Palmer een opmerkelijke carrièreswitch. Hij wordt directeur bij Alibaba voor de Benelux en later general manager voor het Verenigd Koninkrijk, de Benelux en Skandinavië. Bij de Chinese e-commercegigant helpt hij westerse bedrijven om de Chinese markt te betreden.

Bij Alibaba maakt Palmer kennis met een totaal andere bedrijfscultuur. ‘Het motto is: kan het gisteren? Ja, graag’, vertelt hij aan RetailTrends. E-mail wordt nauwelijks gebruikt; alle communicatie verloopt via een interne app.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Hij is onder de indruk van Alibaba-oprichter Jack Ma, die zijn nieuwe rolmodel wordt. In een interview met het AD noemt hij Ma ‘een heel energieke maar bescheiden man’ die ‘mensen meteen alle ruimte en vertrouwen geeft. Het bedrijf is niet zo hiërarchisch en gestructureerd als oudere bedrijven.’

Terugkeer van Roland Palmer bij Blokker

Nu, negen jaar na zijn pijnlijke vertrek, keert Palmer terug als redder van het failliete Blokker. Hij heeft de merknaam en de webwinkel gekocht, aldus het persbericht van de curator.

Hoeveel Blokkerwinkels er precies overblijven na de doorstart, is nog niet bekend. De nieuwe eigenaar moet eerst met alle verhuurders van de winkelpanden tot overeenstemming komen, een proces dat maanden in beslag kan nemen. Voor het bankroet telde de keten ongeveer vierhonderd winkels, waarvan 45 franchisewinkels die niet onder het faillissement vielen.

De uitdagingen zijn niet gering. Blokker ging failliet met een schuld van 93 miljoen euro. De keten heeft jarenlang geworsteld met verlies door hevige concurrentie van Action en webwinkels als Bol.com en Coolblue. Ook hadden de winkels last van de coronacrisis en de sterk gestegen energieprijzen.

De comeback van Roland Palmer is in elk geval intrigerend. Hij kent het bedrijf van binnen en van buiten, en heeft bij Alibaba veel ervaring opgedaan met online retail. Nu krijgt hij een tweede kans om zijn visie waar te maken. Tien jaar geleden was het bedrijf nog niet klaar voor zijn plannen, na het faillissement kan hij met een schone lei beginnen.

Dit artikel is geschreven door

Herwin Thole

Herwin Thole is chef redactie bij MT/Sprout. Hij schrijft over technologie en ondernemen. Stuur Herwin een e-mail.

Volg Herwin op LinkedIn Volg Herwin op Twitter