Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Advertorial – Athlon Car Lease

Ondanks een zich voorzichtig herstellende economie letten veel bedrijven en organisaties terecht nog steeds op de kosten van het wagenpark. Athlon Car Lease speelt met drie flexibele producten in op die veranderende behoefte in de autoleasemarkt.
 

De vraag die elke financieel verantwoordelijke zich op dit moment stelt is: zet het economisch herstel door en krijgen we op den duur weer wat meer financiële armslag? Zolang het antwoord op deze vraag waarschijnlijk nog enige tijd op zich zal laten wachten, is het zaak om kritisch naar de uitgaven te blijven kijken. Dat geldt zeker voor het wagenparkbeheer, dat voor iedere organisatie nog altijd een substantiële kostenpost vertegenwoordigt. Zo is het daadwerkelijke gebruik van het aantal leasewagens de afgelopen tijd wel afgenomen en zijn veel contracten verlengd om kosten te besparen, maar blijven de langlopende leasecontracten veelal bestaan. Veel van de verlengde contracten dienen nu vervangen te worden. Voor Athlon Car Lease was dat aanleiding om naast de twee al bestaande flexibele oplossingen weer een nieuw product te lanceren dat tegemoetkomt aan de behoefte van een flexibeler en goedkoper wagenparkbeheer, namelijk Athlon Short Lease.

Besparingen

Bruce van Egmond, commercieel directeur van Athlon Car Lease, licht de drie flexibele producten toe: “De meest flexibele oplossing bieden we met Athlon Car Lease Rental Services, waarmee aan bestaande klanten de mogelijkheid wordt geboden om voor kortere tijd auto’s te huren. Dit product is ten opzichte van operational lease relatief duur, maar bij een zeer tijdelijke behoefte is hiermee de flexibiliteit het hoogst. Athlon Car Lease Rental Services beschikt over een eigen verhuurvloot met ruim drieduizend voertuigen van diverse merken en typen in diverse klassen. Voor onze klanten is het gunstig dat ze bij Athlon Car Lease ook auto’s kunnen huren voor de periode van één dag tot een jaar, omdat wij de verhuur geheel in eigen beheer doen. Het voordeel hiervan is onder andere dat managementinformatie en facturatie van huurauto’s geïntegreerd kunnen worden met het reguliere wagenpark. Een ander voordeel van kortetermijnverhuur is dat als de klant langer van de auto gebruik wil maken, het tarief automatisch wordt aangepast – ongeacht de periode die van tevoren is afgesproken. Voor grotere wagenparken is poolbeheer in combinatie met verhuur mogelijk, waarbij we gebruikmaken van een vaste leaseautopool in combinatie met losse verhuur. Zo wordt onnodige stilstand voorkomen, met aanzienlijke besparingen op de totale vervoerskosten.”

Gunstig tarief

“Ons nieuwe product is Athlon Short Lease, dat als flexibele leaseoplossing voor een jaar kan worden ingezet”, vervolgt Van Egmond. “Het voordeel hiervan is dat de klant voor een relatief gunstig tarief een gloednieuwe auto ter beschikking krijgt. Uiteraard heeft de leaserijder ook voldoende keuze uit de schonere 14%- of 20%-bijtellingsklasse. Athlon Short Lease speelt snel en eenvoudig in op de mobiliteitsbehoefte van medewerkers die bijvoorbeeld op projectbasis of met een tijdelijk dienstverband van één jaar werken. Met Athlon Short Lease kunnen deze medewerkers op korte termijn een nieuwe, geheel op hun eigen wensen afgestemde leaseauto krijgen. De Athlon Short Lease-maandtarieven liggen lager dan de huurtarieven, maar hoger dan die van het traditionele leasecontract. De derde flexibele oplossing is Athlon Releasing, waarbij auto’s van maximaal twee jaar oud voor een kortere of langere periode kunnen worden geleased. Omdat het om gebruikte auto’s gaat die uiteraard in uitstekende staat verkeren, zijn de tarieven hiervan uitermate gunstig. Onze klanten kunnen altijd het actuele aanbod terugvinden op www.releasing.nl.”
Voor welke ondernemingen en organisaties zijn deze producten bedoeld? Van Egmond: “De producten zijn geschikt voor alle soorten bedrijven en organisaties, van groot tot klein. Juist als het gaat om het prijstechnisch zo gunstig mogelijk invullen van de actuele behoefte, kan een slimme combinatie van deze drie oplossingen veel geld besparen. De accountmanagers van Athlon Car Lease zetten zich dagelijks enthousiast in om het wagenparkbeheer een stuk eenvoudiger én goedkoper te maken. Zij houden nauwkeurig bij hoe het wagenparkgebruik van een organisatie verloopt en hoe met behulp van flexibele producten dit gebruik kan worden geoptimaliseerd. Juist vanwege het feit dat Athlon Car Lease de gunstigste combinatie kan bieden van verhuur, short lease en releasing naast operational lease, kan de klant voor elke behoefte de beste kwaliteit voor de beste prijs krijgen.”

Duurzaam Mobiliteitsplan

Athlon Car Lease staat bekend om zijn aandacht voor het milieu. Zijn deze flexibele producten hieraan gerelateerd? Van Egmond: “Uiteraard speelt ons Duurzaam Mobiliteitsplan hierin een grote rol. Als grootste leasemaatschappij spelen we een voortrekkersrol in de discussie rond mobiliteit en reiken we er concrete oplossingen voor aan. We maken ons sterk voor een andere kijk op mobiliteit en we nemen daarmee ook onze verantwoordelijkheid voor een beter milieu. Daarom wordt altijd goed gekeken naar de werkelijke behoefte van onze klanten en daar wordt de juiste combinatie van oplossingen bij gezocht. De drie flexibele producten kunnen daar allemaal deel van uitmaken, maar een NS-Business Card kan ook in de combinatie worden opgenomen. Onze flexibiliteit beperkt zich dus niet tot de portemonnee, maar levert ook een bijdrage aan duurzame mobiliteit en daarmee aan het klimaat.”

Athlon Car Lease Nederland B.V.

Veluwezoom 4, 1327 AG Almere
Telefoon: (036) 547 11 00
Fax: (036) 547 11 01
E-mail: [email protected]
www.athloncarlease.nl
 

Waarom impactgedreven leiders de toekomst hebben en hoe jij er een kunt worden

In samenwerking met Impact Centre Erasmus - De toekomst vraagt om impactgedreven leiders, beslissers die voorbij macht denken en streven naar betekenis. En het goede nieuws is: dat is te leren. Maar dan moeten we investeren in ander onderwijs op alle niveaus.

impactgedreven leiders
Het is de hoogste tijd voor impactgedreven leiders. Leiders die niet alleen sturen op financiële resultaten, maar ook op maatschappelijke waarde. Die duurzaam denken én doen. Foto: Getty Images

Klimaatverandering, technologische disruptie, toenemende ongelijkheid en maatschappelijke onrust dwingen organisaties tot fundamentele herbezinning. De klassieke leiderschapsmodellen, gericht op winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde, voldoen niet meer. Het is de hoogste tijd voor impactgedreven leiders. Leiders die niet alleen sturen op financiële resultaten, maar ook op maatschappelijke waarde. Die duurzaam denken én doen. Die weten dat hun succes onlosmakelijk verbonden is met het welzijn van mens en planeet.

Verder kijken

Impactgedreven leiderschap is een manier van leidinggeven waarbij maatschappelijke, ecologische en ethische overwegingen centraal staan in strategische besluitvorming. Het zijn  leiders die verder kijken dan kwartaalcijfers. Ze vragen zich af: welke kansen biedt impactgedreven ondernemen? Hoe ben ik langdurig een aantrekkelijke werkgever? Hoe bereiken we de benodigde transformatie? Impactgedreven leiders geven richting aan organisaties die een positieve bijdrage willen leveren aan de samenleving, gepaard met goede economische prestaties. Sterker: steeds vaker blijkt dat organisaties met een duidelijke maatschappelijke missie innovatiever zijn, aantrekkelijker voor talent en weerbaarder in crisistijd.

‘Maar ze zijn ook hard nodig’, stelt Emiel Gieles, impact researcher bij Impact Centre Erasmus (ICE) in Rotterdam. Gieles doet onderzoek naar impactgedreven organiseren. ‘De uitdagingen waar we voor staan – van klimaatverandering tot ongelijkheid, en de energietransitie tot digitalisering – zijn complex en met elkaar verweven. Impactgedreven leiders beschikken over het vermogen om in ecosystemen te denken en te handelen. Ze zien samenwerkingen, ketens en netwerken als een hefboom voor verandering’.

Steeds belangrijker

Ook de omgeving vindt het steeds belangrijker. Overheden, investeerders, klanten en partners stellen steeds strengere eisen op het gebied van milieu, diversiteit en transparantie. Leiders moeten hun commerciële belangen en maatschappelijke verantwoordelijkheid integreren.

En nieuw talent heeft een sterke voorkeur voor impactgedreven werkgevers. De generaties Y en Z – nu al een aanzienlijk deel van de beroepsbevolking – kiezen bewust voor werkgevers die hun waarden delen. Ze willen werken voor bedrijven die iets betekenen, die bijdragen aan het oplossen van grote vraagstukken. Gieles: ‘Ik vrees dat bedrijven zonder maatschappelijke relevantie hun aantrekkingskracht verliezen en daarmee hun toekomst.’

Naast kennis ook waarden

Volgens impact researcher Gieles heeft de roep om impactgedreven leiderschap grote implicaties voor het onderwijs. Business schools, hogescholen en universiteiten staan voor een belangrijke opgave: zij moeten niet alleen kennis overbrengen, maar ook waarden, kritische denkvaardigheden en maatschappelijke betrokkenheid stimuleren.

‘Verbreding van perspectief is nodig om het bedrijfsleven een force for good te laten zijn’, vindt Gieles. ‘We moeten van winst- naar waardedenken. Dit begint in het onderwijs, waar we de volgende generatie leiders moeten uitrusten met zowel financiële vaardigheden als een diep begrip van maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid. Daarbij is het belangrijk dat er meerdere perspectieven aan bod komen, dus naast bijvoorbeeld het neo-klassiek economisch gedachtegoed ook het brede welvaart-perspectief, impactdenken en transitiekunde. Dus niet alleen financiële waarde, maar meervoudige waardecreatie. Niet alleen for-profit & not-for-profit onderscheid, maar allerlei vormen van hybride ondernemerschap, zoals sociaal ondernemerschap, impactecoystemen en steward-ownership.’

Dit brengt Impact Centre Erasmus zelf ook in de praktijk, door bijvoorbeeld de minor New Economic Thinking & Social Entrepreneurship aankomend academisch jaar voor de negende keer te organiseren. ‘Niet alleen krijgen de studenten hier bredere perspectieven aangeboden, maar moeten ze deze ook daadwerkelijk toepassen op een vraagstuk van een sociale ondernemer uit de praktijk’, aldus Gieles.

Impact Centre Erasmus is om die reden onderdeel van een traject om duurzaamheid in het onderwijs te classificeren. Ook zet academisch directeur prof. dr. Karen Maas zich actief in om vernieuwing te stimuleren via verschillende organisaties die zich richten op mbo, hbo en universitair onderwijs. Dit doet ze onder meer door zitting te nemen in de raad van toezicht van Our New Economy, een denktank die staat voor een economie die goede levens voor alle mensen realiseert binnen de ecologische grenzen van de aarde, en Het Groene Brein, het collectief van bevlogen wetenschappers voor een duurzame samenleving. Ook doet ze in een Europees samenwerkingsverband onderzoek naar de rol en impact van universiteiten.

Ook op masterniveau

Het impactgedreven onderwijs wordt ook op masterniveau aangeboden, waarbij de samenwerking met stakeholders uit de praktijk essentieel is. Zo werken studenten bij de master Economics of Sustainability gedurende een half jaar aan een impact-case, die aangedragen wordt door toonaangevende instanties uit de praktijk. Ook voor het keuzevak Assessing the impact of Culture and Creativity in Society doen studenten onderzoek naar de impact van organisaties in kunst, cultuur en de creatieve sector. ‘Dit type onderwijs, waarbij de praktijk actief betrokken is, wordt door de studenten erg gewaardeerd. Tegelijkertijd is het ook kostbaarder, omdat het niet op massale schaal is én betrokkenheid van de organisaties in de pr vraagt. In het licht van de huidige bezuinigingen op onderwijs dreigt er echter een reëel gevaar.’

Maar ook voor de professional die in de praktijk het verschil kan maken is het essentieel te blijven leren. Zo wordt het Executive Program Corporate Social Responsibility al bijna twintig jaar aangeboden, en wordt het impactgedreven leiderschap onderwezen in het Executive Program Conscious Business voor directeuren en C-level. Jacqueline Scheidsbach, directeur van Impact Centre Erasmus: ‘De toekomst vraagt om business leaders die verder kijken dan het financiële plaatje en de volgende kwartaalcijfers. Daarom moet impact een centrale plaats krijgen in onze benadering van zakendoen.’

ICE - advertorial

Bedrijven willen bijdragen aan de samenleving. Juist bedrijven kunnen een force for good zijn. Om hieraan optimaal vorm te geven is actuele kennis en het mobiliseren van álle krachten binnen én buiten het bedrijf van kardinaal belang. Dit vraagt ondernemen met bewustzijn!

Brochure aanvragen

Maximaliseer jouw impact als CEO of ondernemer

In deze whitepaper vertellen we je wat Conscious Business precies is, 5 redenen waarom het interessant voor je kan zijn en geven we voorbeelden van bedrijven die het doorleven.

Downloaden
/

Wefloat wil het huizentekort aanpakken met drijvende woningen: ‘We bouwen letterlijk waar ruimte ontbreekt’

Het Nederlandse bedrijf Wefloat ontwikkelt drijvende woonmodules als antwoord op de woningnood. Door te bouwen op water wil ondernemer Roy Langedijk (35) betaalbare huisvesting creëren op plekken waar bouwgrond schaars is. 'Als ik mensen kan helpen, geeft me dat enorm veel motivatie.'

wefloat drijvende woningen roy langedijk
Roy Langedijk heeft met Wefloat een concept ontwikkeld voor drijvende, modulaire flexwoningen. Foto: Dave Weij

Roy Langedijk corrigeert zichzelf snel als hij over zijn nieuwe project Wefloat spreekt. ‘Ik heb het één keer “containerwoningen” genoemd en ik ben meteen op mijn vingers getikt’, lacht hij. ‘Het zijn tegenwoordig hoogwaardige verplaatsbare woningen die voldoen aan de huidige nieuwbouweisen’.

Bepaald geen container, wil hij maar zeggen.

Met Wefloat wil Langedijk een oplossing bieden voor de woningnood met flexwoningen. Dat is op zich niet nieuw. Gemeenten kiezen vaker voor tijdelijke woningen om mensen te huisvesten op braakliggend terrein voor maximaal vijftien jaar.

Het idee van Langedijk is om die flexwoningen op een drijvende fundering te plaatsen. ‘We bouwen letterlijk waar ruimte ontbreekt: op het water’, vat hij het concept samen. Het is zo ontworpen dat het op bijna elke gewenste locatie geplaatst kan worden. Dat kan variëren van een oude haven tot een binnenstedelijk meertje.

Het basisconcept is een platform van 18 bij 18 meter, waarop dertig modulaire woningen komen van 8 meter lang en 3,5 meter breed, gestapeld in drie lagen. Ze zijn bedoeld voor studenten, sociale huurders en statushouders; iedereen die met spoed een woning zoekt.

De stabiliteit van de woningen is grondig doorgerekend. Bij golven of harde wind zal het platform ‘echt minimaal bewegen’, zegt Langedijk. ‘Dan praat je over twee of drie graden. Dat is bijna niet merkbaar.’

Nu is het zaak om gemeenten en woningcorporaties te overtuigen. ‘Een aantal die we hebben benaderd willen graag het gesprek aangaan en kijken of we gezamenlijk de businesscase rond kunnen krijgen’, aldus Langedijk.

Succesvolle exit

Voor Langedijk is Wefloat het tweede grote ondernemersavontuur. Na zijn studie Bouwmanagement en Vastgoed aan de Hogeschool Inholland zet hij in 2011 Duurzaam Bouwloket op, samen met studiegenoot Raoul Santibanez. Dat is een digitaal platform dat advies en informatie biedt over het verduurzamen en aardgasvrij maken van woningen.

Duurzaam Bouwloket groeit uit tot een volwaardig bedrijf met achttien mensen op de loonlijst en werkt samen met ongeveer 140 gemeenten in Nederland. Naast het digitale platform krijgen Langedijk en Santibanez steeds meer aanvragen voor fysieke activiteiten. ‘Voor de aanpak van hele wijken of presentaties in buurt- en gemeentehuizen’, vertelt Langedijk. ‘Dat groeide steeds meer, waardoor het bedrijf in een nieuwe fase terechtkwam.’

Precies op dat moment worden ze benaderd door het family office Festina Lente Schoorl van Arthur Dontje, de voormalig eigenaar van chocoladeproducent Dobla. Hij doet in 2019 een bod op Duurzaam Bouwloket. Het oprichtersduo zegt ja. Langedijk: ‘We dachten: we hebben dit weer tien jaar gedaan, misschien is het ook leuk om weer wat nieuws te beginnen.’

Welk bedrag Dontje betaalde, wil Langedijk niet zeggen. ‘Maar het was genoeg om nu een nieuw bedrijf te beginnen en van op te reis te gaan.’

Lees ook: 11 tips voor het succesvol verkopen van je onderneming

Van wereldreis naar Wefloat

Dat doet hij dan ook. Na een overdrachtsperiode treedt hij begin 2021 uit als bestuurder en vertrekt naar Zuid-Afrika. ‘Ik ben een jaar door Afrika gaan rijden in zo’n four-wheel drive met een tent op het dak’, vertelt hij. De reis van 35.000 tot 40.000 kilometer voert hem door Zuid-Afrika, Namibië, Botswana, Zambia, Tanzania, Oeganda, Kenia, Malawi en Mozambique.

‘Ik kwam helemaal blanco terug met een leeg hoofd’, herinnert Langedijk zich. Klaar voor iets nieuws. Aanvankelijk wil hij zijn ondernemerskennis inzetten voor het coachen van startups, maar hij merkt al snel dat dit niet zijn ding is. ‘Ik vond het lastig om vanaf de zijlijn mee te kijken en kon niet volledig mijn ei kwijt.’

roy langedijk wefloat
Roy Langedijk richtte eerder Duurzaam Bouwloket op, samen met studiegenoot Raoul Santibanez. Foto: Dave Weij

Het idee voor Wefloat ontstaat halverwege 2024 als Langedijk een podcast luistert over de woningnood. Uit het gesprek blijkt dat gemeenten en woningcorporaties wel willen investeren in flexwonen, maar dat het ontbreekt aan locaties, vooral in dichtbevolkte steden. ‘Toen ik dat hoorde, dacht ik: waarom zou dat niet op het water kunnen?’

Die ingeving komt niet uit de lucht vallen. Het is precies waar Langedijk al eens onderzoek naar deed voor zijn afstudeeronderzoek bij projectontwikkelaar Quartet Projecten, zo’n vijftien jaar geleden.

‘Ik heb dat toen bouwkundig, op duurzaamheid en prijs doorgerekend. Daar is voor zover ik weet nooit wat mee gedaan, ook omdat de wet- en regelgeving daar nog niet altijd even goed in meewerkt. Maar het onderwerp heeft me nooit losgelaten.’

Samenwerking met Vedder en Blue 21

In september vorig jaar begint Langedijk met de ontwikkeling. Eerst met het opstellen van een strategie en schetsen in 3D-tekenprogramma SketchUp. ‘Als ik daar nu naar terugkijk, komt dat helemaal niet meer overeen met wat we inmiddels hebben staan’, zegt hij lachend.

Langedijk beseft al vroeg dat hij de juiste mensen om zich heen moet verzamelen. Per toeval stuit het op een post op het forum bouwprofs.nl over drijvende funderingen van HDPE, de waterafstotende kunststof waar ook watertanks en zwembaden van zijn gemaakt.

Auteur van de post is Jelle Vedder, medeoprichter van ingenieurs- en adviesbureau Bartels & Vedder. Langedijk neemt contact op, Vedder reageert enthousiast en brengt hem in contact met Blue21, ook expert op het gebied van drijvend bouwen.

Samen zetten ze in een half jaar het concept neer voor de modulaire waterwoningen. De rolverdeling is helder: Bartels & Vedder en Blue21 richten zich op de technische aspecten, terwijl Langedijk zich concentreert op de zakelijke kant.

Het Wefloat-concept

De woningen worden in een fabriek gebouwd en vervolgens op locatie op de drijvende fundering geplaatst. ‘Het zijn hoogwaardige woningen van permanente kwaliteit, die voldoen aan alle nieuwbouweisen’, benadrukt Langedijk. Denk aan het Bouwbesluit en aan de prestatie-eisen van De Woonstandaard 3.1.

Bovendien zijn de woningen van het gas af, circulair gebouwd en energiezuinig; ze voldoen aan de BENG-norm (Bijna Energieneutrale Gebouwen). En als na vijftien jaar de vergunning afloopt, zijn ze makkelijk verplaatsbaar. De woningen zijn bijna volledig te demonteren en elders opnieuw op te bouwen.

Dat geldt in iets mindere mate voor het drijvende platform. Langedijk: ‘Dat kan in principe ook uit elkaar gehaald worden, maar ik hoop dat het na vijftien jaar een andere bestemming krijgt.’

Verkoop aan woningcorporaties

Voor de bouw van de woningen werkt Wefloat samen met verschillende partijen. ‘We willen niet afhankelijk zijn van één bouwer, maar juist de keuzevrijheid houden per project’, legt Langedijk uit. ‘Maar we hebben wel een aantal preferred suppliers met wie we graag willen werken.’

wefloat drijvende woningen
De woningen van Wefloat zijn ontwikkeld samen met Bartels & Vedder en Blue 21. Bron: Wefloat

Hoe de woningen er precies uit komen te zien, ligt niet vast. Wordt het casco opgeleverd? Hoe luxe is de keuken? Liggen er zonnepanelen op het dak? Dat bepaalt Wefloat in overleg met de woningcorporatie.

Want dat is de beoogde klant. Wefloat verkoopt complete projecten aan woningcorporaties, die vervolgens de verhuur op zich nemen. Het prijskaartje voor de drijvende fundering met woningen? Dat gaat eerder om enkele miljoenen dan tonnen, geeft Langedijk aan.

Doelgroepen en marktpotentieel

Wefloat richt zich specifiek op studenten, sociale huurders, statushouders en spoedzoekers. Het gaat in eerste instantie om flexwoonprojecten met een looptijd van 10 tot 15 jaar, hoewel permanente bewoning ook mogelijk is.

‘Maar dan kom je terecht in een heel ander vergunningstraject’, legt Langedijk uit. ‘Voor flexwoonprojecten zijn inmiddels vanuit de overheid en het Rijk mogelijkheden om dat in korte tijd te realiseren. Dat is voor nu de focus, maar als een gemeente of woningcorporatie het voor een permanente periode wil, dan kan dat ook.’

Nu het concept staat, richt Langedijk zich op gesprekken met woningcorporaties en gemeenten. Om draagvlak aan te tonen, verzamelt hij een lijst van geïnteresseerden. ‘Ik bouw een soort community. Ik wil laten zien dat het niet alleen een idee is om de woningnood te helpen oplossen, maar dat een grote groep mensen in zo’n woning wil wonen.’

Over de bijdrage die Wefloat kan leveren aan het huizenprobleem, daarover is Langedijk realistisch. ‘Ik ga er niet van uit dat wij meteen in het eerste jaar duizenden woningen gaan realiseren. Het zullen er eerder een aantal honderd zijn.’

De eerste projecten verwacht Langedijk pas ergens in 2026 op te leveren. De bouw van de woningen en fundering kan in een aantal maanden, maar het aanvragen van aansluitingen voor nutsvoorzieningen en het vergunningstraject nemen meer tijd in beslag. ‘Dan ben je al gauw een jaar tot anderhalf jaar verder.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Maar Langedijk heeft geduld. Hij heeft zijn blik gericht op de lange termijn en wil maatschappelijke impact maken. ‘Ik wil een oplossing bieden voor doelgroepen die hard aan het zoeken zijn zoals sociale huurders, studenten en statushouders. Als ik merk dat ik mensen kan helpen, geeft me dat enorm veel motivatie.’

Lees ook: Vergeten technologie kan miljoenen Nederlandse woningen van het gas halen

Hoe Rogier Thewessen (YoungCapital) na een stationsbroodje met een cold call de NS als klant binnenhaalde

Als jong broekie de strijd aangaan met een gigant als Randstad? Rogier Thewessen en zijn medeoprichters flikten het met YoungCapital. In de podcast CEO vs CEO deelt hij zijn ondernemerslessen – van de kracht van cold calling tot mislukte buitenlandse expansie. 'Dat avontuur is echt even voorbij. We kunnen hier nog genoeg hard groeien en dat gaan we lekker doen.'

rogier thewessen ceo vs ceo chris zadeh
Rogier Thewessen (L) was te gast bij Chris Zadeh in de podcast CEO vs CEO.

Rogier Thewessen, medeoprichter van YoungCapital, bouwde samen met Hugo de Koning en Bram Bosveld vanaf zijn studententijd aan een recruitmentimperium dat inmiddels meer dan 600 miljoen euro omzet draait. In de podcast CEO vs CEO vertelt hij aan Chris Zadeh (zelf oprichter van Ohpen) hoe dat zeker in die begintijd is gelukt.

Thewessen, toen begin twintig, ontmoette De Koning op de opleiding Small Business in Haarlem. De studie zelf bleek niet heel uitdagend, maar het netwerk was goud waard. Hugo’s buurjongen Bram had in 1999 een website gebouwd (studentenwerk.nl), omdat hij zelf geen bijbaan kon vinden. Wat begon als een simpel jobboard groeide via bluf, goede timing en een gezond gevoel voor online marketing uit tot een serieus uitzendbureau.

‘We hadden niks te verliezen. Ik verkocht ’s avonds beleggingsrekeningen bij Alex en overdag bouwden we aan het bedrijf’, zegt Thewessen. Letterlijk vanaf de zolderkamer gingen ze aan het faxen om bedrijven te bereiken. Het drietal maakte slim gebruik van de opkomst van Google en online marketing, in een tijd waarin de concurrentie vooral nog vanuit fysieke winkeltjes dacht. ‘Zij snapten zoekmachine-optimalisatie niet. Wij werden daar obsessief goed in.’

Sla geen kans over en durf te bellen

De focus op online marketing gaf hen een significant voordeel; ze kregen duizenden inschrijvingen per week en hadden vaak een overschot aan kandidaten, iets waar concurrenten moeite mee hadden.

De eerste doorbraak naar echt grote klanten kwam via de NS, vertelt Thewessen. ‘Ik had geen geld voor een auto dus moest elke dag met de trein. Ik kocht daar elke ochtend een broodje en zag een leaflet waarop stond dat ze mensen zochten. Ik naar kantoor en belde: ‘Hoi met Rogier van StudentenWerk, heb je personeel nodig?’ Ik kreeg meteen een afspraak.’

Die ene cold call leidde niet alleen tot een langdurige klantrelatie, maar ook tot een huwelijk: de vriendin van de hr-manager werd uiteindelijk Thewessens vrouw. ‘Dat is de magic van de cold call.’ De les? Sla nooit een kans over, ook al lijkt hij klein. En: durf het zelf te doen. ‘Ondernemen kun je niet delegeren. Je moet zelf horen wat klanten en medewerkers zeggen.’

Begin met een team dat elkaar aanvult

Thewessen roemt de kracht van de drie oprichters. ‘We liepen elkaar niet in de weg. Hugo blufte zich overal naar binnen en regelde de sales, Bram was een kei in administratie en ik dook obsessief in de online marketing.’ Door die rolverdeling kon ieder zijn energie kwijt in zijn passie. ‘Ik kocht elk boek over SEO dat ik kon vinden. Ik wilde gewoon de beste worden.’

Voor andere ondernemers is zijn tip: zoek mensen die je aanvullen, die niet een kopie van je zijn. En laat ze groeien in hun rol. Dat geldt ook voor jezelf. ‘Als leider moet je processen zelf gedaan hebben. Alleen dan kun je medewerkers écht begrijpen en uitdagen.’

Groei vraagt structuur én lef

De schaalvergroting kwam onder meer doordat grote uitzenders als Randstad hen inschakelden voor moeilijke vacatures. ‘Zo kwamen we bij klanten als KPN binnen. Vervolgens gebruikten we dat weer als referentie om bij T-Mobile aan tafel te komen. Een beetje bluffen, maar wel leveren en dat deden we.’ Het is het klassieke olifanten-dansen-met-olifantenprincipe: grote klanten trekken andere grote klanten aan.

Maar groei vraagt ook organisatie, zegt Thewessen. ‘Veel kleine uitzenders blijven klein, omdat ze niet goed kunnen delegeren. Je kunt niet elke klant zelf blijven bedienen. Structuur en processen zijn onmisbaar.’ Daarbij moet je een goede balans zien te vinden tussen de focus op administratieve processen, het plaatsen van mensen en de sales.

Je bedrijfsnaam doen ertoe

In 2009 merkten de oprichters van het snelgroeiende StudentenWerk dat die naam hen begon te beperken. ‘We vonden het zelf een serieus bedrijf, maar ceo’s wilden niet eens bij ons op gesprek. Ze dachten aan een studentenclub met zuipende jongeren.’

De oplossing werd het omdopen tot YoungCapital. Een naam die beter paste bij de ambitie en professioneel genoeg klonk voor de boardroom. ‘De eerste reacties op de naam waren unaniem positief. Iedereen begreep direct wat we deden.’

Een naam doet meer dan je denkt, wil hij maar zeggen. Het bepaalt hoe je wordt gezien – en of je op het juiste niveau aan tafel komt. YoungCapital investeerde serieus in branding, inclusief spraakmakende tv-commercials die emotie verkochten, iets anders dan de traditionele benadering.

Overigens doopten de ondernemers hun holding in 2021 nog een keer om, tot The Works. Het was de bedoeling met een overname te verdubbelen, maar die ging niet door. ‘Godzijdank, in hindsight, want de markt is daarna wel wat minder geworden.’ Inmiddels gaat de focus weer naar de naam Young Capital.

Buitenland? Alleen met de juiste mensen

YoungCapital probeerde in eerste instantie uit te breiden naar Duitsland en het Verenigd Koninkrijk, maar trok zich uiteindelijk terug. Thewessen: ‘In Duitsland hadden we eerst iemand die we al jaren kenden. Toen zij vertrok, liep het spaak. Je kunt het bouwen van een cultuur niet op afstand doen. Ondernemen kun je niet delegeren. En begin pas aan het buitenland als je in Nederland écht stevig staat. Je betaalt sowieso leergeld.’

Succes in een nieuw land vereist de constante aanwezigheid van iemand die je volledig vertrouwt, liefst een van de oprichters zelf, die vier dagen per week ter plekke is om de cultuur te bouwen en te horen wat klanten en medewerkers zeggen. Je moet ter plekke zijn en zelf ‘voelsprieten’ hebben.

‘Dat buitenlandse avontuur is echt even voorbij. We kunnen hier in Nederland nog genoeg hard groeien en dat gaan we lekker doen.’

Gebruik technologie als hefboom, koester mensen

Thewessen ziet volop mogelijkheden om met AI het recruitmentproces te verbeteren. ‘Bij sales gebruiken we tools die gesprekken automatisch analyseren. Ze geven aan waar gesprekken vastlopen, zodat je gericht kunt coachen.’ Ook bij de werving werkt AI ondersteunend: van profielopbouw tot samenvattingen van intakegesprekken.

Technologie blijft bij dit alles een hulpmiddel, geen vervanger. ‘Onze business kun je niet volledig digitaliseren. Er zijn te veel variabelen. Een algoritme kan niet voorspellen of iemand met een collega klikt, of privéproblemen heeft die performance beïnvloeden.’

Blijf leren en houd je team jong

Hoewel Thewessen inmiddels niet meer zelf aan de knoppen zit bij online marketing, gelooft hij sterk in een leercultuur. ‘Vroeger las ik elke avond blogs. De mensen op kantoor werden er gek van: ik bleef ideeën en tools sturen.’

Nu zorgt de lage gemiddelde leeftijd van medewerkers – 27 jaar – ervoor dat het bedrijf gevoelig blijft voor nieuwe trends, zoals TikTok en influencer marketing, die nu domineren waar vroeger Google the place to go was. ‘Op vakantie ga ik googelen naar een restaurant, mijn dochter gaat tiktokken.’

Die open houding richting verandering is misschien wel de grootste les voor leiders. ‘Je moet zelf het voorbeeld geven. Als jij niet leert, doet je team het ook niet.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Beluister de nieuwste aflevering van CEO vs CEO met Rogier Thewessen. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen iedere maand.

Na Blokker-drama wil oud-eigenaar door met Miniso: kan de Chinese prulletjeswinkel wél overleven?

Ondanks het faillissement van Blokker en moederbedrijf Mirage Retail Group lijkt ondernemer Michiel Witteveen nog niet klaar met de retailwereld. Met een select gezelschap zakenpartners richt hij zijn pijlen nu op Miniso, de enige overgebleven tak van het voormalige Blokker-imperium. Witteveen wil de Aziatische winkelketen nieuw leven inblazen. Hoe kansrijk is dat?

miniso michiel witteveen
Voormalig Blokker-eigenaar Michiel Witteveen heeft grote plannen met koopjesketen Miniso. Foto: Herwin Thole / Mirage Retail Group

1. Wat is Miniso?

Miniso is een Chinees retailconcept dat in 2013 werd gelanceerd door ondernemer Ye Guofu. De winkels bieden een assortiment betaalbare producten: van huishoudartikelen en kantoorbenodigdheden tot speelgoed, cosmetica en diverse decoratieve items.

Internationaal heeft Miniso Group een indrukwekkende groei doorgemaakt met inmiddels meer dan 7.000 vestigingen wereldwijd en vorig jaar een omzet van omgerekend zo’n 2 miljard euro. De formule vertoont overeenkomsten met concepten als Flying Tiger, Action en HEMA, maar onderscheidt zich door een sterkere focus op design en Aziatische esthetiek. De keten staat bekend om samenwerkingen met populaire merken als Disney, Marvel, Sanrio (Hello Kitty) en Pokémon.

In 2020 werd het concept naar Nederland gehaald door ondernemer Michiel Witteveen, toen eigenaar van Mirage Retail Group, bekend van onder meer de Blokker-winkels. Bij de lancering sprak hij grote verwachtingen uit over de potentie van het merk in de Nederlandse markt, met plannen voor enkele tientallen winkels. Miniso moest de groeiparel van Mirage worden.

De daadwerkelijke expansie verliep minder voorspoedig dan gehoopt. Anno 2025 telt Nederland negen Miniso-vestigingen, gevestigd op prominente locaties zoals de Amsterdamse Kalverstraat en Leidsestraat, Hoog Catharijne in Utrecht en winkelcentrum Westfield Mall of the Netherlands in Leidschendam. Diverse factoren remden de groei, waaronder de coronapandemie, financiële beperkingen en onenigheid met de Chinese franchisegever.

2. Waarom overleefde Miniso terwijl Blokker ten onder ging?

Blokker ging eind vorig jaar failliet, net als Mirage Retail Group. Opmerkelijk genoeg wist Miniso als enige onderdeel het hoofd boven water te houden. Volgens de curator die het faillissement van Mirage Retail Group afhandelt, presteren de bestaande vestigingen relatief goed. Miniso heeft een klein maar efficiënt winkelnetwerk op toplocaties, in plaats van honderden winkels met hoge huurkosten zoals Blokker had.

Toch zag de situatie er begin 2023 nog heel anders uit. Miniso was toen ‘technisch failliet’, met een negatief eigen vermogen van bijna 4 miljoen euro, berichtte RTL Nieuws na een blik op de jaarrekeningen. Door schulden om te zetten in eigen vermogen werd de boekhouding opgefrist. Een jaar later was er 1,7 miljoen euro in kas.

Lees ook: Roland Palmer maakt een comeback als redder van Blokker

3. Wie is Michiel Witteveen?

Michiel Witteveen (71) heeft een lange geschiedenis in de Nederlandse retailsector. Geboren in 1954 in Bussum, komt hij uit een familie met een rijke winkeltraditie. Zijn voorouders begonnen eind 19e eeuw een textielzaak die later uitgroeide tot de bekende modeketen Witteveen.

Na zijn studie bedrijfseconomie werkte hij bij C&A en Blokker in vastgoedfuncties, voordat hij als ondernemer verschillende retailactiviteiten ontplooide. In de jaren 90 was hij betrokken bij diverse winkelformules en overnames, zoals McGregor, Sissy-Boy en stomerijketen Palthe.

Zijn meest spraakmakende zakelijke avontuur begon in 2019 met de overname van het toen al noodlijdende Blokker Holding. De transactie vond plaats onder gunstige voorwaarden, waarbij Witteveen de bestaande schulden niet hoefde over te nemen en honderden miljoenen meekreeg van de familie Blokker om het concern weer winstgevend te maken.

Na deze overname veranderde hij de naam in Mirage Retail Group en breidde het bedrijf uit met diverse winkelformules, waaronder BCC, Intertoys en Miniso. Het doel was schaalvergroting met het oog op een mogelijke beursgang.

Deze strategie bleek uiteindelijk niet succesvol. De verliezen hielden aan, de beursplannen werden geschrapt en verschillende onderdelen werden verkocht of gingen failliet. Eind 2024 volgde het onvermijdelijke: zowel Blokker als moederbedrijf Mirage Retail Group moesten het faillissement aanvragen.

4. Wat zijn Witteveens nieuwe plannen met Miniso?

Ondanks deze tegenslagen lijkt Witteveen vastbesloten zijn retailactiviteiten voort te zetten. Uit de overblijfselen van zijn voormalige winkelimperium probeert hij nu Miniso nieuw leven in te blazen, schrijft RTL Nieuws.

In maart 2025 richtte hij samen met drie naaste partners een nieuw bedrijf op onder de naam ‘Friends of Miniso’. Tot de oprichters behoren Witteveens eigen holding, zijn zoon Feiko (actief in vastgoed), zijn voormalige rechterhand bij Mirage Ynse Stapert, en Ashley Langeveld, die al langer de leiding heeft over Miniso Nederland. Langeveld is de dochter van Witteveens vastgoedpartner Maarten Langeveld.

Deze nieuwe onderneming is gevestigd op hetzelfde adres als een van de Amsterdamse Miniso-winkels. De dagelijkse leiding ligt bij Stapert, die Witteveen opvolgde als ceo van Mirage Retail Group.

Hoewel Witteveen zelf terughoudend is met commentaar, heeft Miniso-directeur Langeveld onlangs aan vakblad RetailTrends laten weten dat het bedrijf ambitieus blijft en actief werkt aan verdere expansie in Nederland. Recent zijn er nieuwe vestigingen geopend in Haarlem, Amersfoort en Hoofddorp, wat deze ambities lijkt te bevestigen.

Overigens speelt er nog een juridisch conflict over wie nu eigenlijk de baas is bij Miniso. Drie geldschieters, waarvan Witteveen er mogelijk één is, beweren dat zij recht hebben op de aandelen van Miniso omdat ze eerder 5 miljoen euro aan het bedrijf hebben geleend. Ze stellen dat deze aandelen als onderpand voor die lening dienden.

De curator die het faillissement afhandelt, trekt deze claim echter in twijfel. Hij stelt dat deze pandregeling niet rechtsgeldig is en dat Miniso gewoon onderdeel is van de failliete boedel die hij moet afwikkelen. Deze onopgeloste kwestie staat in de weg voordat Witteveen en zijn partners echt kunnen beginnen met hun plannen voor ‘Friends of Miniso’.

5. Wat zijn de kansen voor Miniso in Nederland?

De tientallen vestigingen die Witteveen bij de start beloofde, zijn er in Nederland nog niet gekomen. Toch floreert Miniso wereldwijd. Het Chinese moederbedrijf noteerde in 2024 een omzetstijging van bijna 23 procent, tot zo’n 2 miljard euro.

Vooral buiten China realiseert het bedrijf sterke groei, met een omzetstijging van 42 procent in internationale markten. Het totale aantal winkels buiten China bedraagt inmiddels meer dan 3.000. Dat toont aan dat er vraag is naar de snuisterijen en hebbedingetjes.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Voor Witteveen en zijn partners liggen er dus zeker kansen. Winkels op toplocaties met veel voorbijgangers, zoals de Amsterdamse Kalverstraat en Hoog Catharijne in Utrecht, geven het merk zichtbaarheid en zorgen voor veel aanloop. Door de mix van betaalbare designproducten en samenwerkingen met populaire merken als Disney en Marvel trekt het bovendien een breed publiek. Dit helpt Miniso om zich te onderscheiden van concurrenten als Action, Flying Tiger en HEMA.

Lees ook: Topvrouw Saskia Egas Reparaz blies Hema nieuw leven in: ‘We spelen weer om te winnen’

Amsterdamse startup van Uber-veteraan belooft met Stacks boekencontrole met één klik

Albert Malikov zag tijdens zijn tijd bij Uber hoe complex de maandafsluiting voor financiële teams kon zijn. Met zijn Amsterdamse startup Stacks wil hij met AI de maandelijkse boekhoudcontrole automatiseren tot 'één klik'.

albert malikov stacks

Wat is Stacks?

Stacks gebruikt AI om een probleem op te lossen waar veel bedrijven mee worstelen: de maandafsluiting van de boeken. Elke maand moeten finance-teams alle geldzaken netjes afronden – wat is er uitgegeven, wat is er binnengekomen en hoe staat het bedrijf er financieel voor? Dit kost normaal dagen werk, met veel saaie taken en eindeloze Excel-bestanden.

Stacks automatiseert dat handwerk, zodat medewerkers hun administratie veel sneller en met minder fouten kunnen afsluiten. Zo analyseert en controleert de software facturen, toont het financiële gegevens in overzichtelijke dashboards en geeft het een melding als er iets niet klopt.

De software werkt met alle bekende Large Language Models, de taalmodellen achter generatieve AI, en bekijkt per toepassing welke het meest geschikt is. Aan de bedrijfskant is Stacks te koppelen aan het gebruikte ERP-systeem, zoals Netsuite, SAP, Workday en dergelijke.

De naam ‘Stacks’ komt voort uit Malikovs observatie dat bedrijven vaak werken met een stapel (stack) verschillende oplossingen voor hun financiële processen. ‘In mijn tijd bij Uber realiseerde ik me dat er niets kant-en-klaar beschikbaar was dat het probleem van financiële afsluitingen volledig oploste. We bouwden zelf veel dingen inhouse’, vertelt Malikov. ‘Met Stacks willen we een naadloze oplossing creëren.’

Wie zitten erachter?

Oprichter en ceo Albert Malikov (1986) werkt al ruim een decennium op het snijvlak van finance en technologie. De geboren Rus studeerde wiskunde aan de Staatsuniversiteit van Moskou voordat hij zijn corporate carrière begon bij UBS Investment Bank.

Na vijf jaar verkaste hij naar de VS voor een MBA-opleiding aan MIT Sloan. Daarna startte hij zijn eerste bedrijf InShopper, een app waarmee klanten geld konden terugverdienen bij winkels.

Startups to Watch

Iedere maand lichten we een veelbelovende startup uit. De Startup to Watch dingt ook mee naar de titel Startup van het Jaar. Benieuwd wie er kans maken? Lees eerdere Startups to Watch terug »

tmf group

De reeks is mede mogelijk gemaakt door TMF Group, internationaal dienstverlener van bedrijfsadministratie. TMF Group helpt scaleups met HR & Payroll, Entity management en Accounting & Tax administratie.

Na de verkoop van zijn bedrijf aan de Russische internetreus Mail.ru ging hij aan de slag voor Uber, waar hij bijna vijf jaar werkte aan de betaalinfrastructuur en financiële tools, waaronder verzekeringen voor de chauffeurs.

‘Ik kwam binnen op het moment dat het bedrijf razendsnel aan het opschalen was naar nieuwe markten’, vertelt Malikov. ‘Ik was een van de eerste product managers in het fintech team in San Francisco. Alles ging er toen nog min of meer handmatig.’

Later verhuisde hij naar Nederland, waar Uber ook een technisch team opzette. Zo belandde Malikov in Amsterdam. In 2020 maakte hij de overstap naar Plaid, de Amerikaanse fintechreus die apps en banken op elkaar aansluit. Als head of product leidde hij de Europese expansie. Bij Uber en Plaid zag Malikov met eigen ogen waar bedrijven elke maand mee worstelen met de financiële afsluiting.

Wie zitten op Stacks te wachten?

Stacks richt zich op middelgrote tot grote ondernemingen. ‘We zoeken naar bedrijven die al redelijk gevestigd zijn, met interne finance-teams. Ze hebben zes tot tien mensen in dienst die betrokken zijn bij de financiële afsluiting.’

Het bedrijf zoekt naar organisaties die al een zekere mate van complexiteit in hun financiële processen hebben, want alleen dan kan de AI-oplossing van Stacks waarde toevoegen. Zo hielp Stacks het Zweedse fintechbedrijf Juni om de maandafsluiting met 3,5 dag te verkorten. ‘Binnen een paar maanden na implementatie heeft Juni met onze Excel-assistent meer dan 5.000 boekhoudkundige records geautomatiseerd in zes verschillende financiële processen’, aldus Malikov.

Bij een andere klant, de Britse fintech Volt, zorgt de software ervoor dat 97 procent van alle transacties automatisch wordt verwerkt, waardoor ze daar drie dagen sneller klaar zijn met de maandafsluiting.

Wat is het verdienmodel?

Stacks vraagt een jaarlijkse abonnementsprijs. Bedragen wil Malikov niet noemen. Het bedrijf kijkt naar hoe complex de financiële processen van een klant zijn en hoeveel tijd en geld ze kunnen besparen met de software van Stacks.

‘We baseren onze prijs op de waarde die we toevoegen’, zegt Malikov. De jaarlijkse kosten zijn volgens hem ‘een klein deel’ van wat klanten besparen door Stacks te gebruiken.

Hoever is Stacks?

Stacks heeft enkele tientallen klanten, waaronder Juni, Volt en Cleo, dat een AI-assistent voor persoonlijke financiën ontwikkelt. Over de omzet wil Malikov niks delen, net als het aantal medewerkers. Hij wil alleen kwijt dat het team in een paar maanden tijd is verdubbeld en volop ervaring heeft bij grote namen als Uber, Plaid, Miro en het Nederlandse Mollie.

Amsterdam is wat dat betreft een goede plek voor het kantoor. ‘In de negen jaar dat ik hier zit, is het tech-ecosysteem aanzienlijk verbeterd’, aldus Malikov. ‘Je kunt een wereldwijd bedrijf van hoog niveau bouwen vanuit Amsterdam, omdat er genoeg talent is. Daar hebben bedrijven als Uber, Netflix en Booking voor gezorgd. Ik hoefde er niet twee keer over na te denken om Stacks hier te vestigen.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Nog geld nodig?

In februari haalde Stacks in totaal bijna 10 miljoen euro op bij topnamen als  EQT Ventures, General Catalyst en een reeks angel-investeerders. Met het kapitaal wil Malikov het team uitbreiden en het product verder ontwikkelen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

De ultieme visie? De boekhouding elke maand afsluiten met één klik. ‘In het komende decennium zal een grote transformatie plaatsvinden in hoe finance-teams werken en hoe hun workflows zijn gestructureerd’, zegt Malikov. ‘Wij willen deze productcategorie echt bepalen als bedrijf. De verwachtingen van iedereen binnen Stacks zijn torenhoog.’

Houd ook deze Startups to Watch in de gaten: