Navigeren in een wereld vol paradoxen voelt voor de ene leider als een onmogelijke spagaat. Als een gedwongen keuze tussen twee uitersten. Andere leiders zien die schijnbare tegenstrijdigheden als een kans om effectief en soepel leiding te geven.
Waarom lukt het de een wel om hiermee vlotjes om te gaan en de ander niet? Danny Mullenders heeft om die vraag te beantwoorden meer dan duizend assessmentresultaten van leidinggevenden doorgeploegd. Bovendien kan hij putten uit bijna 25 jaar ervaring als coach, arbeids- en organisatiepsycholoog.
Leiders die soepel navigeren door onduidelijke, ambigue en complexe situaties scoren sterk op vier eigenschappen: zelfinzicht, evenwicht, ruimdenkendheid en empathie. Daarmee maken ze het verschil. Deze eigenschappen komen uitgebreid aan bod in het net verschenen boek De kunst van niet kiezen van Mullenders.
Of/of-denken
Wie deze eigenschappen goed heeft ontwikkeld, ziet zulke spanningsvelden niet als een obstakel. Deze leiders voelen zich evenmin gedwongen om te kiezen ‘omdat ze inzien dat binnen paradoxen tegengestelde krachten altijd twee kanten van dezelfde medaille zijn. Onlosmakelijk verbonden dus’, bereidt Mullenders zijn lezers voor.
Paradoxen zijn ook geen echte tegenstellingen, maar en/en-vraagstukken. Die samenhang biedt leiders ‘meer mogelijkheden, bewegingsruimte en de kans tot verbinden van perspectieven’. Toch ziet hij bij leiders die ermee worstelen vaak de verkeerde reactie: ze vereenvoudigen de problematiek of ze gaan of/of-denken.
Hij begrijpt dat wel. Als ze er een absolute tegenstelling van maken, worden complexe vraagstukken behapbaar en beheersbaar. Leiders kiezen voor één strategie en focussen daarop. Maar het is ‘een illusie’ om te denken dat je daadwerkelijk voor één richting kunt kiezen’.
Luister ook: Stop met kiezen tussen A of B in je bedrijf
Bewegen tussen paradoxen
Daarmee wordt de onderliggende paradox eigenlijk ontkend, wat andere zienswijzen uitsluit en waarmee een ‘voor- of tegensfeer’ in organisaties wordt gecreëerd. Polarisatie is er al genoeg in deze wereld. Hoogste tijd dat leiders ophouden met ‘paradoxen als iets vervelends te zien’.
Ze moeten veel meer gaan bewegen tussen de mogelijkheden die zo’n paradox biedt. De kunst is juist: niet kiezen. Het gaat bijvoorbeeld niet over sturen of loslaten, over korte- of langetermijnfocus. Beide zijn waardevol, ze kunnen naast elkaar bestaan en elkaar aanvullen.
Alleen zijn er maar weinig leiders die dat ‘bewegen tussen twee uitersten in de vingers hebben’. Daarom focust Mullenders in zijn boek op de vier eigenschappen die ze kunnen helpen met het navigeren tussen paradoxen. Hij legt uit wat die inhouden en geeft de nodige handreikingen om ze te versterken.
#1 Meer zelfkennis maakt flexibeler
Schijnbare tegenstrijdigheden vragen bij uitstek om zelfkennis. Wie die beter ontwikkelt, wordt flexibeler in complexe situaties. Zelfkennis helpt ook om de balans te vinden tussen bekende leiderschapsparadoxen zoals sturen en loslaten en authentiek zijn en professioneel blijven.
Als Mullenders klachten hoort over leiders, dan staat een gebrek aan zelfinzicht met stip op één. En dat gebrek wordt ook telkens opnieuw bevestigd in zijn praktijk. ‘Je wilt niet weten hoeveel leidinggevenden ik tegenkom die zich volledig onbewust zijn van hun eigen persoon en daarmee van hun verstrekkende gevolgen op anderen.’
Nu wordt er veel gefilosofeerd over wat het allesomvattende ware zelf is, maar Mullenders is al blij als ‘je alles leert kennen wat bij jou hoort’ en ‘bij tijd en wijle reflecteert op jezelf’. Zelfkennis is de bepalende factor om contacten met mensen soepel te laten verlopen, is zijn overtuiging.
‘Vanuit zelfkennis snap je welke knoppen je bij jezelf kunt indrukken en welke de ander bij jou kan indrukken.’ Leiders reageren daardoor ook veel minder op instinct, emoties, kortetermijndenken en hun eigen, beperkte referentiekader.
Lees ook: Succesvolle leiders kennen eerst zichzelf, dan hun team
#2 Evenwicht is meer dan kalmte bewaren
Van leidinggevenden wordt op de werkvloer voorspelbaar en consistent reageren verwacht, geen impulsieve reacties of emotionele uitbarstingen. Evenwicht is echter meer dan de kalmte bewaren.
Het is volgens Mullenders de kunst om ‘stevig op de grond te staan, terwijl je de druk van de omgeving en de complexiteit van je werk absorbeert zonder eronder te bezwijken’.
Je moet de balans vinden tussen controle houden en loslaten. Leidinggevenden dit dat lukt, creëren een stabielere werkomgeving. Ze gaan gemakkelijker om met tegengestelde prioriteiten, zoals snelheid versus zorgvuldigheid en empathie versus zakelijkheid.
Evenwichtige leiders vermijden geen emoties, maar omarmen ze. Ze weten wat hun triggers zijn. Ze (h)erkennen die signalen en reguleren ze voordat ze erdoor uit balans worden gebracht.
Begin met wat milder te worden, geeft Mullenders mee als tip. ‘Zelfacceptatie helpt bij het verminderen van de innerlijke kritiek en maakt het makkelijker om met tegenslagen om te gaan.’ Oefen ook meer geduld. Neem de tijd en de ruimte om na te denken voordat er wordt gehandeld.
#3 Grenzen verleggen met ruimer denken
Ruimdenkende leiders stappen buiten hun vertrouwde denkkaders. Ze staan open voor verandering, zijn flexibel en bekijken complexe situaties vanuit verschillende invalshoeken. Zo kan met een ‘frisse blik’ op schijnbare tegenstrijdigheden worden gereageerd.
Mullenders beseft dat het makkelijk is voor leidinggevenden om terug te vallen op ‘oude denkpatronen en vertrouwde antwoorden’. Vooral als er druk staat op het snel nemen van beslissingen. Maar dat is niet langer genoeg, geeft hij aan. Leidinggevenden die vanuit één waarheid, perspectief of realiteit denken, ontwikkelen een tunnelvisie.
Leiders die wél grenzen willen verleggen, ontwikkelen juist eigenschappen zoals ‘gezond kunnen twijfelen, willen en kunnen leren’. Ze schakelen tussen verschillende perspectieven en zien het grotere plaatje. Daarmee creëren ze een omgeving waarin teamleden zich vrij voelen om hun ideeën te delen, te experimenteren, nieuwsgierig en creatief te zijn.
Er zijn heel wat manieren waarmee leiders hun comfortzone kunnen verlaten. Zoek tegenpolen op en wees nieuwsgierig naar het perspectief van die mensen. Stap in andermans schoenen, bijvoorbeeld van een medewerker of directielid. Waar komen hun standpunten vandaan? En zijn die ook gerechtvaardigd?
‘Ruimdenkendheid is een mindset, geen talent. Het gaat erom je eigen overtuigingen uit te dagen, met als resultaat dat je als leider sterker, meer empathisch en strategischer wordt’, belooft Mullenders.
Lees ook: Nieuwsgierigheid is een superkracht voor leiders
# 4 De valkuilen van empathie
Empathie lijkt zo vanzelfsprekend voor leiders, zij zouden toch op zijn minst de kwaliteit moeten hebben om zich in de ander te verplaatsen. ‘De realiteit is doorgaans anders’, is de ervaring van Mullenders.
Maar empathie is vandaag van cruciaal belang. Al was het maar omdat paradoxale situaties vaak niet opgelost kunnen worden door alleen rationele afwegingen te maken. Het vraagt ‘een diep inzicht in wat er speelt bij de mensen om je heen’.
Dat betekent oprecht nieuwsgierig zijn naar de ander, actief en aandachtig luisteren zonder oordelen en de context begrijpen waarin iemand zich bevindt. Vat samen wat mensen zeggen, leer door te vragen zonder het gesprek over te nemen of met oplossingen te komen.
Lees ook: Hoe empathisch ben je zelf? Doe de test
Een flinke valkuil voor leiders is dat ze snel denken te weten hoe het met de ander gaat, wat die m/v denkt en motiveert. ‘We trekken conclusies op basis van eerste indrukken en gaan dan over tot de orde van de dag.’
Emotionele uitputting
Het omgekeerde merkt Mullenders ook op: leiders die veel te sterk focussen op de behoeftes en emoties van anderen. Dat kan leiden tot overmatige betrokkenheid, emotionele uitputting en het vermijden van moeilijke beslissingen.
‘Echte empathie betekent iemand steunen zonder zijn of haar verantwoordelijkheid weg te nemen. Help anderen om zelf hun uitdagingen aan te gaan’, raadt hij aan.
Het is niet eenvoudig om de balans te vinden tussen het erkennen van de emotionele behoeften van mensen en het grotere zakelijke belang. Maar het is de psycholoog opgevallen dat ‘medewerkers er bijna altijd begrip voor kunnen opbrengen dat jij hen als leidinggevende steunt, maar dat je ook met beide benen in de werkelijkheid staat als het gaat om noodzakelijke veranderingen of lastige keuzes’, schrijft hij bemoedigend.
Voor leiders die willen werken aan deze vier eigenschappen heeft Mullenders tot slot goed nieuws. De impact van hun inspanningen is snel te merken. ‘Ik heb in organisaties al mogen zien dat een kleine verandering van individueel perspectief een positieve kettingreactie veroorzaakte.’
In De kunst van niet kiezen reikt organisatiepsycholoog Danny Mullenders vier persoonskenmerken aan om effectief met complexe of tegenstrijdige situaties om te gaan: zelfinzicht, evenwicht, ruimdenkendheid en empathie. De opmerkelijke inzichten en praktijkverhalen geven een boeiende inkijk in de psychologie van leiderschapsparadoxen van nu. Bestel het boek via managementboek.nl.
