Ferry Zonder (39) zag in 2012 een gat in de markt: het ontwerpen, produceren en online verkopen van stijlvolle en betaalbare stadsfietsen. In het eerste jaar hoopte hij op 200 verkochte Veloretti-fietsen, het werden er 1000.
Anno 2022 telt het bedrijf 58 medewerkers, rijden er Veloretti-fietsen in 26 Europese landen en is het assortiment uitgebreid met e-bikes.
In 2022 denkt het bedrijf 15.000 e-bikes en 20.000 fietsen te verkopen. De verwachte omzet is 42 miljoen euro.
Waarom ben je dit gaan doen?
‘Tien jaar geleden zocht ik zelf een stevige stadsfiets. Niet te duur, maar wel van goede kwaliteit. Ik kon kiezen uit een transportfiets, een omafiets of een Batavus van 800 euro. Ik zag een kans en sprong daar in door Veloretti op te richten. Mijn drijfveer met Veloretti is een product verkopen dat waarde toevoegt aan het leven van anderen.’
En geld, speelde dat een rol?
‘Totaal niet. Het begon met een idee, nu zijn we een gevestigd fietsenmerk in Europa. Ik leg er mijn ziel en zaligheid in. Vroeger verzamelde ik antieke scooters en brommers; alles wat rijdt, boeit me. Ik heb daarnaast een voorliefde voor product engineering, branding en marketing. Die combi leidde tot wat Veloretti nu is. We bestaan tien jaar en zijn vanaf jaar één winstgevend geweest.’
The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse ondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees meer interviews uit de serie »
Welke strategische keuze was bepalend voor het succes van Veloretti?
‘We hebben ons managementteam versterkt door professionals met vijf tot tien jaar werkervaring binnen te halen. Hun expertise voegde veel waarde en snelheid toe aan het proces. In het begin deed ik te veel zelf. Dat zorgde voor vertraging. Nu zitten de juiste mensen op de juiste plek en dat heeft de groei versneld.’
Kun jij makkelijk delegeren?
‘Beter dan vroeger. Het geeft vertrouwen dat anderen betere competenties bezitten en daardoor bepaalde dingen veel beter doen dan ik ooit zou kunnen. Ik waak er overigens wel voor om als een typische leider op te treden. Je zult mij niet snel op een kratje zien klimmen om mijn collega’s te motiveren. Die rol past me niet en ik ben er in zekere zin ook te introvert voor.
Ik geloof meer in autonomie, in zelfsturing. Mensen laten doen waar ze goed in zijn en ze de handvatten geven waarmee ze kunnen groeien. Onze organisatie is extreem plat. Bij ons werkt die aanpak en ik denk dat het mensen gelukkiger maakt in hun werk.’
Het is verleidelijk om je product eindeloos uit te kleden, maar op de lange termijn is dat niet slim
Ben je niet bang om je autoriteit kwijt te raken?
‘Nee hoor. Op momenten dat het moet, pak ik mijn ruimte en mijn verantwoordelijkheid. Vooral als het om strategische beslissingen gaat of situaties waarin snel reageren nodig is.’
Heeft dat introverte kantje van jou je weleens in de weg gezeten?
‘Vooral toen de organisatie nog klein was en ik alle beslissingen moest nemen. Bijvoorbeeld om iemand te ontslaan. Dat soort impactvolle gesprekken kunnen heel beladen zijn en dat vond ik wel een dingetje.
Nu kan ik zulke verantwoordelijkheden aan mijn team overlaten. Erg prettig. De keuzes die ik nu maak, zijn op het gebied van innovatie, tactiek en strategie. Daar ligt meer mijn kracht.’
Hak jij makkelijk knopen door?
‘Lastige beslissingen neem ik vrij snel en dat komt door mijn heldere focus en langetermijnvisie. Bij twijfel valideer ik mijn keuze in het MT. Natuurlijk is Veloretti deels gekomen waar we nu zijn door mijn input, maar we werken echt als team samen. Sommige beslissingen hebben impact op de hele organisatie. Daarom vind ik het belangrijk dat iedereen zich kan vinden in wat ik besluit.’
Wat was je grootste ondernemersfout?
‘In de beginfase, tien jaar geleden, lieten we de fietsen in Azië maken. Ze waren mooi, maar van een inferieure kwaliteit. Als we daarmee door waren gegaan, zou dat enorm negatieve gevolgen hebben gehad voor ons merk en onze groei. Na die eerste order hebben we de productie snel verhuisd naar een hightech assemblagepartner in Europa.’
Wat leerde je ervan?
‘Het is verleidelijk om je product eindeloos uit te kleden, maar op de lange termijn is dat niet slim. De les is dat je de juiste partners om je heen moet verzamelen en altijd moet blijven investeren in je product.’
Welke uitdagingen bracht de snelle groei met zich mee?
‘Soms gebeuren er dingen waarmee je geen rekening houdt. Vorig jaar zomer lanceerden we onze allereerste e-bike. Een product waar enorme vraag naar was. Maar door leveringsproblemen konden we de eerste 2000 bestellingen niet produceren. Tot dan toe hadden we op Trustpilot met zo’n 3000 reviews een ‘excellent score’. Nu kregen we éénsterreviews en werden we ineens slecht beoordeeld op onze communicatie en de vertraging op de uitleveringen. Heel heftig, ik lag er wakker van. Het drukte ook de sfeer in de organisatie. Echt een dieptepunt.’
Hoe loste je het op?
‘Alle betrokken klanten ontvingen een persoonlijke mail van mij. Dat hielp wel; mensen hebben doorgaans begrip als je uitlegt dat er een boot vast ligt in het Suezkanaal en dat fabrieken plat liggen door corona. Ons team werkte extreem hard om alle reacties te behandelen en we hebben extra mensen ingezet op customer care. Iedereen steunde elkaar.’
Welke les neem je uit dat drama mee?
‘Dat we moeten blijven communiceren, dat is het allerbelangrijkste. Met onze klanten, maar ook als team. In die tijd werkte iedereen thuis en je moet voorkomen dat mensen op een eilandje achter hun laptop verdwijnen. Onze interne communicatie is nu beter. Daarnaast hebben we meer medewerkers aangenomen, zodat we pieken beter op kunnen vangen.’
Wat zou nog willen leren op ondernemersvlak?
‘Oh joh, genoeg. Bijvoorbeeld het antwoord op de vraag wat de sleutel tot succes is. Wat is nou de essentie?’
En dat zeg jij, als succesvol ondernemer.
‘Ja, maar misschien mis ik dingen? We willen met Veloretti graag verder groeien in Europa, en elk land is anders. Interessante vraag is: hoe zorg je dat je een culturele fit krijgt met een land? Voor de Duitse markt hebben we nu Duitse collega’s en werken we samen met plaatselijke partners. Duitsers blijken meer dan Nederlanders geïnteresseerd te zijn in productspecificaties. Daar richten we onze Duitse website dan ook op in. Zo komen we tot een betere propositie dan wanneer we simpelweg uitrollen wat we hier doen.’
Sta jij open voor feedback?
‘Zeker. Hoewel ik ook een gezonde eigenwijsheid heb. Dat is een van de redenen waarom ik in 2012 Veloretti begon terwijl iedereen tegen me zei: een nieuw fietsmerk opzetten is echt een slecht idee. Er waren al zoveel merken, banken gingen failliet, huizen stonden onder water. Niemand geloofde erin, maar ik wel. Dus ik deed het gewoon.’
Wat merken anderen nu van jouw eigenwijsheid?
‘Toevallig hadden we net een meeting waarbij collega’s een zojuist ontwikkelde user interface voor een nieuwe e-bike presenteerden. De interface was al bijna klaar, maar ik had een ander inzicht over hoe het eruit moest zien. Dat leidde tot een discussie. Op zo’n moment luister ik zeker naar mijn collega’s, maar geef toch mijn duidelijke mening.’
Maar de vuist gaat niet op tafel.
‘Nee. Ik sta echt tussen m’n collega’s, voel me onderdeel van het team.’
Ik vind het nog steeds hartstikke leuk en ga fluitend naar mijn werk
Mis je de tijd van pionieren weleens?
‘Nou… we zijn wel een scaleup, maar met een startup-mentaliteit. Korte lijnen en veel ruimte voor creativiteit en ondernemerschap. Natuurlijk hebben we interne processen en procedures, dat is inherent aan groei. Maar ik bewaak ons startup-DNA. We moeten allesbehalve een corporate worden.’
Want?
‘Ik wil een speedboot zijn, geen olietanker. Snelheid, innovatie en ontwikkeling zorgen ervoor dat je altijd voorop loopt. Bij corporates met veel lagen zie je vaak dat ze langzaam en stroperig worden. Niet wendbaar. Het talent dat wij hier binnenhalen, zou zich in zo’n omgeving niet kunnen ontwikkelen.’
Hoe past dat snelle en innoverende bij jou als persoon?
‘Ik stel mezelf altijd de vraag hoe dingen beter, efficiënter en schaalbaar kunnen. Zelfs als ik een keukenrol koop, denk ik: moet ik naar Blokker of kan het ook anders? Met die kritische blik kijken we als organisatie ook.’
Kan Veloretti ooit zonder Ferry Zonder?
‘Dat hoop ik wel! Een organisatie moet nooit te veel op z’n founder hangen. Ik probeer mezelf wel misbaar te maken. Wat mij betreft is dat het geval als mijn gedachtegoed helemaal verankerd is in de organisatie. Dat kost tijd. Maar het is sowieso nog lang niet zover dat ik dit bedrijf achter me laat. Ik vind het nog steeds hartstikke leuk en ga fluitend naar mijn werk.’
Hoe zit het met jouw werk-privébalans?
‘Binnenkort krijgen mijn vriendin en ik ons derde kind. Ik heb een vaste papadag. Luiers verschonen, hapjes en papjes geven, kindjes in de bakfiets, naar de speeltuin. Een heel andere dynamiek dan een kantoordag. Aan het eind van de dag ben ik bekaf en om 22 uur lig ik in bed. Maar het is genieten en het zorgt voor de nodige balans naast mijn werk. Dat is in mijn ogen de essentie van het leven: genieten van wat je hebt.’
Lees meer interviews uit de serie The Founder:
- Sharon Hilgers (My Jewellery): ‘Ondernemen is óók dat stukje eenzaamheid omarmen’
- Raymon Pouwels (Go Sharing): ‘Ik heb nu minder bewijsdrang’
- Arthur Valkieser (Hydraloop): ‘Problemen zie ik niet als obstakel, maar als gunst’
