5 richtlijnen voor een psychologisch veilige werkvloer: ‘Géén knuffelcultuur’

Waarom zijn sommige teams succesvol en falen andere? Google deed onderzoek binnen haar eigen 180 teams om antwoord te vinden op die vraag. Wat bleek? Het lag niet aan de diversiteit van het team, het intelligentieniveau of de methodiek die de teams gebruikten. Nee, het geheim van succesvolle teams lag vooral in de psychologische veiligheid die medewerkers ervaarden: het gevoel dat ze zich konden uitspreken, en waarbij rekening werd gehouden met elkaars gevoelens.

Niet alleen halen zulke teams betere resultaten. Psychologische veiligheid is ook een voorwaarde voor een inclusieve werkvloer. Een werkvloer waarin ieders mening ertoe doet, zonder bang te hoeven zijn voor negatieve gevolgen. Binnen inclusieve organisaties durven mensen risico’s te nemen en te experimenteren, en worden ze effectief in hun werk.

‘Wil je als organisatie innovatief en toekomstbestendig zijn, dan heb je álle ideeën, visies en meningen van medewerkers nodig’, aldus Anja Goedkoop, programmamanager bij Boertien Vergouwen en Overduin. Niet voor niets presteren bedrijven met een diverse werkvloer 35 procent beter dan vergelijkbare bedrijven in de sector, en maken inclusieve bedrijven 1,7 procent meer kans om innovatieleider te zijn in hun markt.

En om meteen een misverstand uit de weg te ruimen: psychologische veiligheid draait niet om het creëren van een ‘knuffelcultuur’. Het gaat er niet om dat je ‘lief’ bent voor elkaar. ‘Het tegendeel is waar’, zegt onderzoeker en auteur Hans van der Loo. ‘Psychologische veiligheid is keihard. Je moet elkaar durven aanspreken op het werk wat je doet. Met als doel als team beter te worden.’

Maar hoe creëer je nou die psychologische veiligheid? Waar moet je als leidinggevende aan denken? Hier zijn de 5 belangrijkste uitgangspunten.

#1 Leidinggevende speelt een sleutelrol

‘Als leider begint het initiatief voor psychologische veiligheid altijd bij jou’, zegt Ineke Kooistra, oud-ceo van YoungCapital. ‘Je kunt niet verwachten dat je medewerkers open zijn als je het zelf niet bent.’

Wees nieuwsgierig en leef je in de de ander in, zegt bedrijfskundige Joriene Beks. ‘Inleven in de ander betekent niet automatisch dat je het met die ander ééns bent. Maar als jij moeite doet om de ander oordeelvrij te begrijpen, voelt die ander zich gezien en gehoord.’

Wees je als leidinggevende bewust van je hiërarchische positie. Volgens Harvard-professor Amy Edmondson speelt machtsverschil onbewust mee in de onderlinge communicatie. Medewerkers houden zich daarbij vaak in. Ze stellen bepaalde vragen niet omdat ze anders onvoorbereid kunnen overkomen op hun leidinggevende, of durven fouten niet toe te geven om geen incompetente indruk te maken. Beks: ‘Je hoeft de hiërarchie niet af te schaffen. Het gaat erom dat je de onderliggende patronen blootlegt en bespreekbaar maakt.’

#2 Neem een actieve houding aan

Bespreek expliciet met je teamleden in wat voor werkklimaat je met zijn allen wilt werken, en hoe je met elkaar wilt samenwerken. Geef als leidinggevende duidelijk aan dat het belangrijk is dat iedereen zich kan uiten. Spreek teamleden aan op onwenselijk gedrag. Als sommige teamleden er de kantjes van aflopen bijvoorbeeld. Of als een medewerker een suggestie doet, en de ander alleen maar met de ogen rolt.

‘Dat is funest voor de psychologische veiligheid’, zegt Elmira Nijhuis, die aan de Vrije Universiteit Amsterdam promoveerde op het onderwerp. Teamleden erop aanspreken, vinden leidinggevenden heel lastig, merkt ze. Maar o zo belangrijk om te doen. Beks: ‘Je bouwt psychologische veiligheid niet tussen de soep en de aardappelen. Je moet aan de slag.’

#3 Zoek bewust naar communicatiemomenten

Zoek als leidinggevende in de samenwerking met je team bewust naar communicatiemomenten, waarbij je alle stemmen de ruimte geeft om gehoord te worden. Goedkoop: ‘Het is goed om daar heel bewust mee bezig te zijn, omdat psychologische veiligheid niet vanzelf komt. Het hoeft heus niet op alle momenten van de dag. Maar er zijn momenten in een team dat je als leidinggevende het geduld moet kunnen opbrengen om het harmoniemodel los te laten en onder de waterlijn moet durven kijken. Als je belangrijke beslissingen met elkaar te nemen hebt, of bij een goede brainstorm. Ga op die momenten zoeken naar verschillen. Breng ze naar boven.’

Dat kan door bijvoorbeeld deep democracy toe te passen, zegt collega-programmanager Anne-Fleur Smits van Boertien Vergouwen Overduin. ‘Stel dat besluitvorming gebeurt in een team met tien mensen, waarbij zeven mensen vóór zijn en drie tegen. In een democratie zou je zeggen: de meerderheid is voor, we gaan dit doen. Deep democracy betekent dat je ook luistert naar die andere drie medewerkers. Waarom zeiden ze nee? Wat zijn hun argumenten en zorgen? Je voegt vervolgens deze wijsheid van de minderheid toe aan de besluitvorming. Zo maak je gebruik van verschillende invalshoeken en creëer je tegelijkertijd psychologische veiligheid op de werkvloer.’

#4 Train je medewerkers (en jezelf)

Een open gesprek voeren en een (lastige) dialoog aangaan met mensen begint met een gezonde dosis zelfreflectie, zegt Roland de Bruijn, coach en mede-auteur van het boek Einde discussie – Leiderschap door dialoog. ‘Je moet er bewust van zijn dat je op een bepaalde, geconditioneerde manier reageert op een meningsverschil.’

Zo schieten mensen bij een discussie vaak in een of-of-reactie. Jij hebt gelijk, de ander niet. Voor je het weet, vliegen de argumenten over en weer. ‘Het is dan lastig om nieuwe gedachten te produceren.’

Probeer je primaire oordeel uit te stellen, aldus De Bruijn. Neem de regie. Toon respect voor de ander. En neem de stap naar verzoening om belemmeringen in jezelf of tussen mensen aan tafel weg te nemen. Ook emotionele intelligentie speelt een belangrijke rol als het gaat om sensitiviteit op de werkvloer – horen wat er niet gezegd wordt – en aansluiten op de ander.

Goed nieuws is dat dit een competentie is die je kunt ontwikkelen. Ook de manier van open communiceren kun je leren. Verder zijn er trainingen te volgen hoe jij als leidinggevende een veilige werkvloer kunt creëren, waarin mensen respectvol met elkaar omgaan en zichzelf kunnen zijn. Dat zou een centraal onderwerp kunnen zijn in de selectie, ontwikkeling en beoordeling van leidinggevenden.

#5 Durf kwetsbaar te zijn

Geef als leidinggevende het goede voorbeeld door zelf feilbaarheid te tonen. Door te laten zien dat fouten maken mag, en waarin je mag leren van fouten. Een volwaardige relatie betekent dat je soms jezelf openlijk ter discussie stelt en om hulp vraagt. Dat je je eigen verhaal aan je collega’s vertelt, ‘inclusief eventuele twijfels en moeilijkheden’, vindt Kooistra (oud YoungCapital). Soms wordt gedacht dat de ceo alles moet weten. ‘Maar ik heb vaak bij bepaalde onderwerpen gezegd: ik heb geen idee. Laten we samen het antwoord zoeken.’

De Amerikaanse hoogleraar Brené Brown heeft van kwetsbaarheid haar onderzoeksthema gemaakt. ‘Als je om hulp vraagt of je onzekerheden deelt, wordt dat nog vaak gezien als zwakte. Terwijl het juist veel zwakker is om je achter opgetrokken muren te verbergen dan deze steen voor steen af te breken. Dat laatste vraagt om moed. Kwetsbaarheid is de weg is naar betrokkenheid, naar risico’s durven nemen en innoveren. Kwetsbare leiders zijn moedige leiders.’