Een oefening. Schrijf op een velletje papier de namen op van tien mensen uit je inner circle. Geen familieleden, maar je beste vrienden of collega’s met wie je nauw samenwerkt. Iemand naar wie je toegaat voor advies. Ga na wat hun leeftijd is, hun sekse, geaardheid, religie, etniciteit en opleidingsniveau. Wat zie je? Dat die trusted ten vooral mensen zijn die precies op jou lijken.
Trusted ten
‘Voor veel mensen is dit een eyeopener’, zeggen Anja Goedkoop en Anne-Fleur Smits-Van Oostrom, beiden programmamanager Learning & Development bij Boertien Vergouwen Overduin. Het trainingsbureau gebruikt deze werkmethode bij trainingen om onbewuste vooroordelen voelbaar te maken. ‘Je trusted ten zijn mensen bij wie je je prettig voelt. Maar als je in die bubbel blijft hangen, mis je veel in het leven. Zowel privé als op de werkvloer’, aldus Goedkoop.
Sociale veiligheid
Ook ceo’s en leidinggevenden hebben een voorkeur voor mensen die op hen lijken, vertelt Pamela Fuller, expert in inclusie en bias en werkzaam bij FranklinCovey. ‘Ze voelen zich comfortabeler als ze zichzelf terugzien. Dat noemen we de bevestigingsbias. Maar elke business heeft innovaties nodig, die brengen goede oplossingen voor problemen. Als je een team bouwt met mensen die op jou lijken, gelijkgestemden die je zullen bevestigen, dan komt er geen innovatie.’
Hoe meer macht je hebt, formeel of informeel, hoe meer impact je voorkeuren zullen hebben, aldus Fuller. ‘Als ik een voorkeur heb om met vrouwen te werken, dan heeft dat gevolgen: ik mis het mannelijke inzicht. Als ik een team bouw dat alleen uit geboren Nederlanders bestaat, dan wordt een groot deel van je klanten niet aangesproken. Dat heeft een negatieve impact op je business.’
Daarom is het belangrijk om open te staan voor mensen die wellicht niet geheel overeenkomen met jouw profiel en voorkeur.
Wanneer je wel een divers team hebt, maar niet iedereen gezien wordt, is dat niet bevorderlijk voor de sociale veiligheid op de werkvloer, zegt Smits. ‘Medewerkers die afwijken van de norm en zich niet gehoord voelen, zullen zich niet thuis voelen en uiteindelijk weggaan bij jouw organisatie.’
Hokjesdenken
Hoe komt dat eigenlijk, dat we ons zo prettig voelen bij mensen die op ons lijken? En hoe stap je uit die bubbel?
‘Het belangrijkste is om te accepteren dat je vooroordelen en aannames hebt. Iederéén heeft ze, of je nou zwart, wit, man of vrouw bent: if you have a brain, you are biased’, zegt Goedkoop. ‘Zo zijn we als mens gemaakt. Dat is geruststellend.’ Als er iets onverwachts gebeurt, of je ziet iemand die zich anders gedraagt, dan ontstaat binnen een milliseconde een schrikmoment in ons brein. ‘Dat plakt er meteen een sticker ‘onveilig’ op.’
En gelukkig maar. Smits: ‘Als we over alles opnieuw zouden moeten nadenken, kost dat te veel energie en kunnen we niet overleven. Dan weten we niet wat gevaarlijk is en wat veilig. Nu weet je dat je je handen brandt aan een hete pan en heb je veilig leren autorijden.’
Menselijk is ook dat we geneigd zijn in hokjes te denken. ‘Je identificeert je met mensen die dezelfde muzieksmaak hebben, of met mensen die net als jij van katten houden. We maken snel die koppeling in onze hersenen, ‘jij bent leuk, jij bent te vertrouwen’, puur op basis van een gevoel van herkenbaarheid en veiligheid.’
Categoriseren is nodig
Ons brein heeft dat categoriseren nodig om die enorme complexiteit van wat we elke dag zien en die grote hoeveelheid aan informatie die op ons af komt, te plaatsen, zegt Goedkoop. ‘Maar het gevaar is dat het brein overhaaste conclusies trekt. Dat die snelle koppelingen de werkelijkheid vertekenen, dat ze leiden tot vooroordelen en stereotypen.’
Zo denken we al gauw in termen van in-group – mensen die binnen jouw eigen groep vallen, bijvoorbeeld jouw werkgever versus de concurrenten – en out-group, iedereen die daarbuiten valt.
Smits: ‘Die in-group steunt met name op het idee dat jij er onderdeel van bent en dat jij jouw groep ‘kent’. Daardoor vertrouw je mensen die onderdeel zijn van jouw in-group sneller. ‘Maar je vooroordelen en stereotypen over leden van de out-group kunnen onjuist zijn. Dat kan consequenties hebben voor de manier waarop je een lid van een out-group ziet en behandelt.’
Inclusieve besluitvorming
Het zijn die onbewuste of bewuste vooroordelen die ervoor zorgen dat diverse organisaties de stap naar inclusiviteit niet (durven te) zetten, aldus beide programmamanagers. Goedkoop: ‘Ze zeggen weleens: diverse teams werken beter en leveren aantoonbare resultaten. Maar ze voelen moeilijker. Als je in een divers team werkt, moet je meer moeite doen. Ja, het is fijner om met een collega te sparren die dezelfde achtergrond en waarden heeft als jij, dan met iemand die daar dwars doorheen gaat. Zeker in besluitvorming is dat behoorlijk irritant. En ja, het kost tijd en energie om naar al die verschillende geluiden te luisteren. Het is ongemakkelijk als anderen aan je eigen normen en waarden tornen. En toch… zal je je eroverheen moeten zetten. Jouw eigen aannames en normen durven loslaten.’
Pas tijdens belangrijke besluiten bijvoorbeeld deep democracy toe. Smits: ‘Stel dat besluitvorming gebeurt in een team met tien mensen, waarbij zeven mensen vóór zijn en drie tegen. In een democratie zou je zeggen: de meerderheid is voor, we gaan dit doen. Deep democracy betekent dat je ook luistert naar die andere drie medewerkers. Waarom zeiden ze nee? Wat zijn hun argumenten en zorgen? Je voegt vervolgens deze wijsheid van de minderheid toe aan de besluitvorming. Zo maak je niet alleen gebruik van verschillende invalshoeken, maar creëer je ook psychologische veiligheid op de werkvloer. Iedereen voelt zich dan gehoord en gezien.’
Sleutelmomenten
Blijf nieuwsgierig naar de ander, blijf openstaan voor mensen met een andere achtergrond. Ga op zoek naar sleutelmomenten: momenten in een werkproces waarin het voor jouw functie belangrijk is om echt bewust stil te staan om zaken anders aan te pakken, zegt Goedkoop.
‘Denk bijvoorbeeld aan werving en selectie, waarbij je je selectiecommissie anders kan inrichten. Of als je belangrijke beslissingen moet nemen over de strategie van het bedrijf, denk dan eens langer na met wie je hierover in gesprek gaat. Durf je het aan om mensen met een ander perspectief hierbij te betrekken? Op die manier handelen heeft lef nodig’, aldus Goedkoop.
Maar dat niet alleen. Ze vertelt een anekdote over twee wedstrijdteams in Groot-Brittannië, een homogeen mannen- en heterogeen vrouwenteam, die met de auto zo snel mogelijk de wereld moesten rondrijden. ‘Die mannen zeiden: kom we gaan knallen. Let’s go. Gewoon racen. Die vrouwen dachten er eerst uitgebreid over na. Wie pakt welke rol, wanneer gaan we slapen, welke afspraken maken we met elkaar, hoe maken we gebruik van onze verschillen. Die mannen zijn Groot-Brittannië niet uitgekomen. Het vrouwenteam, dat er in de aanloop langer over deed, behaalde de betere resultaten.’
Zo is het ook met diversiteit en inclusie, zegt Goedkoop. ‘Het vergt een lange adem, terwijl we juist vaak kortetermijnresultaten willen zien. Maar als je als organisatie verschil wil maken, bestaansrecht wil hebben, dan kan je niet anders dan die kant op te slaan.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Boertien Vergouwen Overduin
Als een van de grootste trainingsbureaus van Nederland weten wij hoe belangrijk mensen zijn voor organisaties. Met onze trainingen spelen wij optimaal in op de ontwikkelbehoefte van leiders. Zodat zij echt het verschil kunnen maken.
Ontdek
