Leiderschap lastig? Dit zijn de drie grootste uitdagingen van het moment

‘Heb je even?’ ‘Kan ik je even onder vier ogen spreken?’ ‘Kunnen we een bilaatje inschieten?’ Veel leidinggevenden hebben de neiging om hun eventuele issues met hun medewerkers het liefst 1 op 1 te bespreken. Het geeft hen vaak een gevoel van sturing, houvast en begrip.

Maar hoe begrijpelijk en verleidelijk ook, ‘de echte uitdagingen voor leidinggevenden liggen nu vaak op teamniveau’, zegt Anja Goedkoop, die bij Boertien Vergouwen Overduin veel leiderschapstrainingen ontwikkelt.

Hybride werken

Denk aan een onderwerp als hybride werken. Het gaat er dan niet alleen meer om met een individuele medewerker af te spreken wanneer hij of zij mag thuiswerken. Het gaat er ook om: waar is het team het meest bij gebaat?

‘Ik kan het zelf bijvoorbeeld wel fijn vinden om thuis te werken, maar voor mijn jongere collega’s is het wel belangrijk dat ik er vaak ben’, zegt Goedkoop. ‘Dus een leidinggevende heeft de taak om goed op dat teambelang te sturen, om dat gezamenlijke aspect bij elkaar te brengen, met oog voor de kwetsbaren in een groep. Zoals de mensen die bijvoorbeeld alleen wonen. Hun werk kan voor hen een belangrijke sociale omgeving zijn. Maar dan moeten er op dat kantoor wel mensen zijn. Daar moet je als leidinggevende nu oog voor hebben, en ervoor zorgen dat je daarover samen goede afspraken maakt. Welke activiteiten moeten op kantoor? En welke niet? En welke activiteiten moeten we echt samen doen voor de innovatie en de creativiteit? Je hoeft als leidinggevende daar niet volledig zelf over te beslissen, maar je moet wel zorgen dat je daar met het hele team het gesprek over start. Dus niet met iedereen individueel bespreken: hoeveel dagen wil jij thuiswerken? Maar dat collectieve belang in de gaten houden.’

Diversiteit en inclusie

Een soortgelijke oproep heeft de programmamanager Learning & Development bij een van de andere grote uitdagingen van deze tijd: diversiteit en inclusie. Dat gaat volgens haar namelijk níet alleen om ervoor te zorgen dat aan streefcijfers wordt voldaan, dat je voldoende mannen én vrouwen in je team hebt, of dat je ook rekening houdt met mensen met een andere afkomst.

‘Diversiteit gaat over zorgen dat er verschillen zijn, inclusie gaat erover dat die verschillen ook tot hun recht komen. Dus ja, de streefcijfers halen is mooi, maar het stelt weinig voor als je niet ervoor zorgt dat elke stem ook gehoord wordt, en zo een betere besluitvorming tot stand komt. Dat lijkt makkelijk, maar is in de praktijk lastig, weet ze. ‘Omdat onze hersenen nu eenmaal niet gemaakt zijn om met verschillen om te gaan. Elk verschil dat we waarnemen boezemt juist angst in, al is het misschien een milliseconde. Maar daar moeten we ons dus wel bewust van zijn.’

Diverse en inclusieve teams presteren beter, dat is uit onderzoek voldoende gebleken. ‘Maar ze vóelen vaak slechter’, aldus Goedkoop. ‘De ervaring is vaak: o God, daar heb je hém of háár weer, met z’n gedoetjes. Het voelt vaak alsof diversiteit vertraagt, alsof het irritant is. Waarom zie jij niet hoe briljant de oplossing is die ik heb bedacht? Maar waar het om gaat is dat je juist die gedachte bij jezelf herkent en erkent, en ruimte laat voor andere gedachten.’

Een bekende uitspraak die ze graag aanhaalt is: If you have a brain you have a bias. ‘Maar dat moet je juist leren omarmen. Dat is een actief proces. Want een andere mooie uitspraak in dit kader is: If you’re not actively including, you are accidentally excluding.’

Als leidinggevende zou je volgens haar dus vooral een ‘situatie van psychologische veiligheid’ moeten creëren, waarin iedereen zich durft uit te spreken. ‘Het is goed om daar heel bewust mee bezig te zijn, omdat het niet vanzelf komt. Het hoeft heus niet alle momenten van de dag, maar er zijn soms momenten in een team – als je belangrijke beslissingen met elkaar te nemen hebt, of bij een goede brainstorm – dat je als leidinggevende dus wel het geduld moet kunnen opbrengen om het harmoniemodel los te laten en juist onder de waterlijn moet durven kijken. Ga maar zoeken naar die verschillen. Breng ze naar boven. In onze trainingen gebruiken we daar bijvoorbeeld aspecten van deep democracy voor. Daar komen vaak de mooiste resultaten uit.’

Leren en ontwikkelen

En zo komen we bijna als vanzelf op de derde grote uitdaging voor hedendaagse leidinggevenden: hoe zorg je voor voldoende leervermogen en ontwikkeling in je hele team? En dat gaat volgens haar dus niet over: hoe zorg ik dat iedereen dit jaar op cursus gaat? ‘Het gaat veel meer om hoe je als team leert van bijvoorbeeld mislukkingen, hoe je patronen onderzoekt en zorgt voor feedback. Als je bijvoorbeeld een aanbesteding niet hebt gewonnen, kun je zeggen: jammer, volgende keer beter. Je kunt ook samen kijken: waar zijn we nou tekort geschoten? En is ons dat vaker gebeurd? Dáár komt innovatie uit.’

De leidinggevende als ‘leercoach’, dat gaat er volgens haar om dat je het team ‘de kracht moet geven om het met elkaar op te lossen. Dat zorgt voor verbetering en continue innovatie. Het gaat om een cultuur creëren waarin fouten maken mag, en waarin je mag leren van fouten. Dat wordt altijd heel makkelijk gezegd, maar ondertussen… ‘Ik zeg ook wel eens dat je het recht hebt om fouten te maken, maar daar komt wel een soort van plicht bij om ervan te leren.’

Het gaat er volgens haar dus ook om dat je leert denken vanuit de growth mindset, en als leidinggevende ook bewust bent van de fixed en growth mindset bij jezelf, en dat ook herkent bij anderen. Dat betekent dat je meer aandacht moet hebben voor het proces van leren dan voor het resultaat wat ermee bereikt wordt. Dus ga eens in gesprek met je medewerker over: hoe heb je het aangepakt? Hoe zou je het de volgende keer anders doen? Dan hoeft het dus niet te zijn dat je mensen op cursus stuurt, maar maak je leren iets van alledag. Dan maak je het dus alleen een bewust proces.’

Feed forward is daarbij cruciaal, zegt ze. Door de oogharen vooruit kijken, en dan met de medewerkers in gesprek over hoe zij die beweging die kant op mee kunnen maken. Daarmee is voor haar ook duidelijk dat je hiervoor het initiatief niet volledig bij de medewerker zelf hoeft te leggen. ‘De leidinggevende kan hier de lat neerleggen, en dan vervolgens het gesprek aangaan: hoe zie jij dit?’

Ook hier is het collectieve belang cruciaal, stelt ze. Misschien lastig in een krappe arbeidsmarkt waarin medewerkers kunnen wensen wat ze willen. ‘Maar mensen zijn ook op zoek naar verbondenheid, willen graag werken in een team dat goed functioneert, met een leidinggevende die dat goed ondersteunt. Dus goede teams zijn ook zeker een manier om te binden en te boeien, daar ben ik van overtuigd.’