Hoe Loyalis de interne samenwerking verbeterde

Een roerig jaar voor verzekeraars, 2016. In dat jaar trad namelijk een nieuwe Europese wet in werking, die veel strengere eisen stelt op het gebied van kapitaal, risicobeheersing en verslaglegging. ‘Verzekeraars moeten nu een minimaal eigen vermogen hebben om de klant te beschermen. En solvabel genoeg zijn om tegenvallers op te vangen’, aldus Roel Cuypers. Hij is actuaris, oftewel verzekeringswiskundige, bij Loyalis. De Limburgse verzekeraar telt zo’n 200 medewerkers en beheert verzekeringspolissen voor ruim een half miljoen klanten. Ze zijn met name gespecialiseerd in inkomensbeschermingsproducten en pensioenaanvullingen.

Bescherming van de consument, dat onderschrijft Loyalis uiteraard. Maar de wetgeving betekent ook dat de verzekeraar elk kwartaal een gedetaileerde rapportage moet maken voor de toezichthouder voor verzekeringsland: De Nederlandsche Bank. De rapportage moet inzicht geven in het risicomanagementysteem, de kapitaalbuffers, de beheersing van de interne organisatie, de gewenste en vereiste solvabiliteit van het bedrijf. Zo’n rapportage is dus niet zomaar even samengesteld. Direct na de verslagleggingsperiode begonnen ze bij Loyalis al met het in kaart brengen van de actuele situatie voor alle polissen. ‘En de dagen voor de deadline werkten we echt met het zweet op ons voorhoofd om het allemaal af te krijgen’, vertelt Cuypers. ‘Uiteindelijk lukte dat altijd. Maar er was veel gestress.’

Rapportagestraat

‘Het proces van verslaglegging is complex’, zegt Cuypers. ‘Er zijn veel afdelingen bij betrokken’. Vier financiële afdelingen buigen zich over de rapportage: het actuariaat, en de afdelingen investments, risk management en finance & control. Ongeveer tien mensen zijn daar met het proces bezig. ‘Daarnaast hebben we een agileteam in het leven geroepen voor de bouw en optimalisering van een zogeheten rapportagestraat. Die zorgt voor een tijdige en juiste aanlevering van de polisbestanden aan het actuariaat. Daarnaast wordt de output van de diverse financiële afdelingen verzameld en verwerkt tot de door de toezichthouder gewenste rapportages.’ De afhankelijkheden om tot deze output te komen, waren groot. Elke afdeling had gegevens van de andere afdeling nodig en daar ging veel tijd overheen.

Knelpunten

Ketenregisseur Cuypers denkt na de zoveelste stressvolle periode: dit moet anders. Met hulp van een extern adviesbureau wordt de hele keten van werkzaamheden in kaart gebracht. Wat blijkt? ‘In totaal telden we 250 activiteiten, voordat de rapportage de deur uit kon. Dat hele proces is in een schema gezet. Alle stapjes zijn in kaart gebracht. Wie is van wie afhankelijk, wat zijn de doorlooptijden, waar liggen de knelpunten? Zo kregen we al snel beter inzicht in de hele keten van activiteiten.’

Ketensturing

Zo bleek onder meer dat de basisgegevens te laat werden aangeleverd bij de afdeling Investments. Cuypers: ‘De Investments-medewerkers brengen de risico’s van de beleggingsportefeuilles en de rentemutaties in kaart. Maar om dat goed te kunnen doen, moeten ze wel informatie krijgen over alle verplichtingen: over de verzekeringsproducten, polissen, de waarde van de verzekeringen. Het bleek dat de afdeling daar wel erg lang op moest wachten. Als we daar tijd konden winnen, zou het hele verslagleggingsproces met 4 werkdagen kunnen worden ingekort.’

Dat bleek dan ook meteen een belangrijk knelpunt: die grote afhankelijkheid van elkaar. ‘Het gaat er vooral om dat je je daarvan bewust wordt. Dat je inzicht krijgt in het kritieke pad en daar sturing aan geeft. We realiseerden ons dat we met kleine aanpassingen een heel eind komen. Eerder beginnen aan een activiteit, of in een andere volgorde, kan leiden tot een sneller eindresultaat. Goede communicatie is eveneens essentieel. Maak duidelijk wat je wanneer nodig hebt.’

Ademruimte

Al met al werken mensen nu efficiënter en minder uren aan de rapportage. Het aantal uren dat aan een rapportage wordt besteed is teruggebracht met maar liefst dertig procent. Een ander groot voordeel is: tijd en ademruimte. ‘Nu we dit proces sneller laten lopen, hebben we meer tijd om de resultaten te analyseren. Eerst was het zo dat we de deadlines nét haalden. De resultaten moesten metéén door naar DNB. Nu hebben we meer tijd voor analyses. En kunnen we meer tijd steken in onze bedrijfsdoelstellingen en onze strategieën voor de toekomst.’

Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Performance Verbeteren’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door House of Performance. House of Performance is specialist in het radicaal verbeteren van prestaties op de werkvloer.

Lees ook:

• Robotisering: veel kan, maar moet je dat als ondernemer ook willen?
• Hoe fit is jouw team? In 4 stappen naar topprestaties 
• Zó word je een lean leider