Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob’s revolutionaire management-idee

Bob is directeur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer heeft Bob een revolutionair management-idee: collega's mogen zelf aangeven wie er overbodig is.

VAN Bob
AAN Allen
ONDERWERP Bezuinigingsvoorstellen

Beste mensen,
Ik hoef natuurlijk niemand meer te vertellen dat komend jaar een moeilijk jaar voor ons wordt. En natuurlijk kunnen in deze situatie bezuinigingen niet uitblijven. Maar dat willen we dit keer eens anders aanpakken. Nu niet eens door de directie, vanaf verre afstand, maar door jullie. Jawel, door jullie. Want jullie op de werkvloer weten immers beter dan wij van de directie waar de quick wins te vinden zijn, wat substantie heeft en wat niet of niet meer in deze tijden. Deze methode van bezuinigingen wordt momenteel in veel Amerikaanse bedrijven toegepast en hoewel we echt niet elke trend uit dat land willen overnemen (die kredietcrisis hadden we liever niet overgenomen, haha!) lijkt deze methode zeer toepasbaar op ons bedrijf. We horen graag snel jullie bezuinigingsvoorstellen!
Namens de directie,Jullie Bob

Beste directeur,
Ik was er liever niet over begonnen, en het gaat ook eigenlijk tegen mijn natuur in, maar nu er toch bezuinigd moet worden: Dirk-Jan. U kunt hem makkelijk wegbezuinigen. Dirk-Jan is Supervisor Ad Hoc Projecten en nu bijna alle ad hoc projecten on hold zijn gezet heeft hij nauwelijks nog iets te doen. Dat kan ik weten want ik zit tegenover Dirk-Jan en hij is nu bezig een sudoku op te lossen op zijn computer.
Marjolijne

Hoi directie,
Ik ben vorig jaar gepasseerd en geen adjunct geworden op mijn afdeling. Ik geef eerlijk toe dat me dit toen erg heeft geraakt. Maar inmiddels heb ik nieuwe inzichten gekregen en zie ik om zonder wrok. Die nieuwe inzichten zijn dat een adjunct op een kleine afdeling als de onze eigenlijk niet nodig is. Sterker nog: zo'n extra schakel in het management veroorzaakt alleen maar ruis en oponthoud en daar zijn het, zoals u weet, niet de tijden na. Ik heb het overigens over George Biemans, verder best een geschikte kerel.
Joris

Hoi directie,
Op mijn afdeling werkt Joris Ruigrok, nou ja werken, hij is voornamelijk druk met de boel te verzieken, omdat hij zich gepasseerd voelt. Die heb je altijd wel op een afdeling, zo'n type, maar dit lijkt me wel een geschikt moment om ervan af te komen, want de boel verzieken op een afdeling kost natuurlijk ook geld, ik schat een halve ton op jaarbasis. Zal ik gezien de economische situatie reeds deze week een slechtnieuwsgesprek met hem voeren?
George Biemans
Adjunct F&O

Dag directie,
Mijn direct leidinggevende, Tom IJzermans, Director Facility Management, wil koste wat kost ook dit jaar verder met Inter Cleaning, terwijl het schoonmaken van dit gebouw substantieel goedkoper kan, bijvoorbeeld met Total Cleaning of Office Cleaning. Waarom, vraagt u zich nu natuurlijk af, gaat mijn baas dan toch door met Inter Cleaning? Ik denk dat een onderzoek hier snel een antwoord op zal vinden en van dat antwoord zal u nog staan te kijken…
Wim Simonsen
Deputy Facility Management

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Zeer geachte directeur,
Het is niet omdat ikzelf geen kinderen heb, maar mij stoort toch wel het gedrag van bepaalde vrouwen op mijn afdeling die voortdurend aan het bellen zijn met hun kinderen of oppas of ineens om half vijf weg zijn omdat Jaapje of Roosje naar de mondhygiëniste moet, ik noem maar wat. Zoals tegenover mij Annejet, die het wel erg bont maakt: twee, drie keer per week rent ze ineens naar huis, omdat daar weer eens de chaos is uitgebroken. Ik wil niet rancuneus overkomen, zo ben ik niet, en houd het daarom zakelijk: als ze er morgen niet meer is, merkt u dat niet aan de output en kan ze meteen ook thuis aan de slag, wat aan de telefoontjes te horen erg nodig is.
Dra. Ingrid Schoenmakers

Dag Bob,
Klikken, daar houd ik niet van, maar in deze omstandigheden vind ik wel dat je extreme gevallen aan de orde kunt, ja móet stellen. Neem Ingrid Schoenmakers, pardon, doctoranda Schoenmakers: ze doet gemiddeld twee weken over het schrijven van een simpel rapportje. En de meeste van die rapportjes verdwijnen in een la. Ook is ze vaak ineens weg omdat een van haar poezen ziek is geworden. Ze is 58 dus er is vast wel een chique regeling te treffen.
Annejet Smulders

Meer Bob de manager?

Hoe de Indiase gierencrisis een perfecte metafoor is voor falend management

Toen miljoenen gieren stierven in India, volgde een economische ramp van 32 miljard euro en stierven honderdduizenden mensen. Dezelfde fatale denkfout die daartoe leidde, zien we dagelijks terugkomen in Nederlandse boardrooms, schrijft innovatie-expert Simone van Neerven.

india gierencrisis
Foto: Getty Images

Halverwege de jaren 90 van de vorige eeuw begint het sterftegetal in bepaalde regio’s in India toe te nemen. Het is onduidelijk waarom mensen te vroeg sterven, maar de problemen lijken het grootst in drukke verstedelijkte gebieden. Al gauw ontdekt men dat ook het aantal gieren ontzettend is afgenomen. Nog niet zo heel lang geleden telde India zo’n 50 miljoen gieren, maar daarvan is ondertussen zo’n 97 procent verdwenen. Die gieren blijken een cruciale rol te vervullen.

In India is de koe heilig en mag die niet worden opgegeten. Zodra een koe overleed, doken de gieren erop af en aten het karkas in een mum van tijd op. Het was een fantastisch werkend systeem voor afvalverwerking en ziektepreventie, maar door het verdwijnen van de gier bleven de karkassen lang liggen.

Bacteriën en ziekteverwekkers kwamen in het drinkwater terecht en konden zich onbelemmerd verspreiden. Straathonden namen de rol van de gieren over, maar die zijn veel minder effectief in het opruimen van rottende resten en werden bovendien zelf ook ziek. Dat leidde tot meer hond-gerelateerde problemen, zoals agressie en een stijging van hondsdolheid, die ernstige gevolgen hadden voor de volksgezondheid. Elk jaar stierven er zo’n 100.000 mensen.

Grote stappen, snel thuis

Bij nader onderzoek bleek dat de gieren stierven door nierfalen. De koeienkarkassen die ze aten zaten namelijk vol met diclofenac, een goedkope pijnstiller die voor vee prima werkt maar dodelijk is voor gieren. Naarmate de boeren dat middel steeds vaker en in grotere hoeveelheden aan hun zieke koeien toedienden, steeg ook de sterfte onder de gieren.

In plaats van de tijd te nemen om op zoek te gaan naar de kern van het probleem, neemt men maar al te graag het snelle pad. De nadruk ligt veel te vaak op het snel fixen van problemen. Er wordt niet ingezien dat het herstellen van ontstane problemen achteraf juist veel meer tijd, geld en energie kost.

In het voorbeeld van de gierensterfte in India sprong Elam Pharma maar al te graag in het gat om zieke koeien beter te maken met medicijnen en daar flink veel geld mee te verdienen. Uiteindelijk was de gevolgschade enorm. De inschatting is dat het de Indiase samenleving zo’n 32 miljard euro per jaar heeft gekost.

Pleister op pleister

Bij het oplossen van problemen wordt er vaak opportunistisch en reductionistisch gehandeld zonder de tijd te nemen om goed te onderzoeken wat er daadwerkelijk aan de hand is. We verliezen daarmee het grote geheel volledig uit het oog. De oplossingen die worden bedacht zijn suboptimaal en zorgen op hun beurt vaak juist weer voor nieuwe problemen.

Dit fenomeen van compartimenteren zie je overal terug. Bij de overheid die complexe problemen opknipt en verdeelt over de ministeries waardoor er vervolgens geen logisch en zelfs onuitvoerbaar beleid ontstaat waar geen touw aan vast te knopen is.

Verzuiling en interne concurrentie

In veel organisaties gebeurt precies hetzelfde. Daar werken afdelingen als strategie, innovatie, sustainability, (digitale) transformatie, IT en D&I nauwelijks met elkaar samen, terwijl ze wél veel raakvlakken en uiteindelijk óók hetzelfde doel hebben. Sterker nog, ze concurreren met elkaar om dezelfde resources en vechten daar hard voor om zo hun eigen KPI’s te halen, volledig blind voor het grotere plaatje.

In plaats van met elkaar samen te werken, werken ze elkaar tegen en zijn ze druk bezig om problemen weg te werken die een andere afdeling heeft veroorzaakt. De organisatie wordt er niet beter van en de echte problemen blijven onopgelost.

Bezint eer ge begint

Ren dus niet achter de feiten aan. Het loont vaak om wat langer stil te staan bij het probleem. Want door daar dieper in te graven, komt men tot andere inzichten.

Toen Jerry Sternin van Save the Children jaren geleden de opdracht kreeg om de ondervoeding van Vietnamese kinderen aan te pakken, trok hij de dorpen in om in gesprek te gaan met bewoners en met eigen ogen te zien wat er aan de hand was. Hij ontdekte dat er ook arme gezinnen waren waar de kinderen wel gezond waren.

In plaats van na te denken over hoe hij de logistiek van een enorm voedsel distributieprogramma van de grond zou krijgen, stelde hij zichzelf de vraag: “Hoe kan het dat de kinderen van sommige arme gezinnen wel gezond zijn?”. De inzichten die hij kreeg door hier verder op door te gaan, hielpen hem om een programma op te zetten dat gebruik maakte van lokale voedselbronnen die voorheen niet werden gebruikt waardoor het probleem veel structureler werd opgelost.

In het geval van de gieren in India had de vraag niet moeten zijn “Hoe krijgen we de koeien weer gezond?”, maar “Waarom worden die koeien eigenlijk ziek?”.

Lees ook deze columns van Simone van Neerven: