Bob wint het zou-ik-dat-doen-nee-toch?-spel

Door: Hans Verstraaten

Geschreven door:
Hans Verstraaten

30 april 2015 30-04-2015 3 minuten

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer is Bob wederom de winnaar van het zou-ik-dat-doen-nee-toch?-spel

VAN Tom

AAN Bob

ONDERWERP Anneke

Hoi Bob,
Heb je, zoals besloten in het MT vorige week maandag, Anneke al ontslagen?
Tom van der Spek COO

Hoi Tom,
Nou nee, joh, echt nog niet aan toegekomen, stervensdruk, vooral met de intrinsieke afhandeling van de Q1-cijfers en de eerste implementatie van de Q2-cijfers en de verdere pro-activering van de oriënterende preambule van de Q3-verkenningen. Zou ik dat trouwens doen? Ik dacht dat Renée dat gesprek zou voeren, toch?
Bob

Bob,
Daar ging het nou net om in dat MT: dat we afmoesten van al die losse eindjes, van al die kwesties die maar blijven liggen, van dat overbekende zou-ik-dat-doen-nee-toch? We hebben besloten om veel sneller besluiten te nemen en die ook veel sneller uit te voeren en erop toe te zien, elke week weer, dát ze worden uitgevoerd. Enfin, eigenlijk het ABC van management. En dan vind ik eigenlijk toch wel dat jij als directeur een voorbeeldfunctie hebt.
Tom van der Spek COO

Tom,
Ja, helemaal mee eens, goed dat je het nog eens meldt, die hele discussie komt nu weer terug in mijn hoofd. Goeie discussie trouwens, moesten we meer doen. Ik dacht alleen dat we toen ook hadden afgesproken dat er een duidelijke besluitenlijst zou komen met punten die per se die week moet worden afgehandeld en die besluitenlijst heb ik toch echt nooit gezien. Of heb ik eroverheen gekeken?
Bob

Bob,
Nee, klopt, heel vervelend, Charlotte zou ze opstellen, maar die had het te druk en die droeg het over aan Nynke maar die zegt nou dat haar niet duidelijk is gemaakt wat ze moest doen, laat staan dat ze het snel moest doen. Maar afgezien daarvan, anders komen we weer in zo'n eindeloze discussie waar we nou net vanaf willen: ga je nou Anneke met spoed melden dat ze wordt ontslagen? Is dat punt tenminste achter de rug. Ik maak intussen zelf die besluitenlijst wel, al wordt dat best moeilijk, want Charlotte zegt dat ze haar aantekeningen aan Nynke heeft gegeven maar die weet van niets.
Tom van der Spek COO

Tom,
Nou oké, als ik het goed begrijp: wij hebben besloten dat ik Anneke moet meedelen dat ze wordt ontslagen. Jammer dat die besluitenlijst nog steeds niet is gemaakt, want het lijkt me stug dat die taak die maandag mij is toebedeeld. Het lijkt me echt logischer dat die taak naar Jos zou zijn gegaan, per slot van rekening valt zij onder hem, indirect tenminste, en ik heb al zoveel op mijn bord nu. Is het geen oplossing dat jij het afhandelt, als zijnde de COO en als zodanig toch leidinggevende van Anneke, indirect tenminste? Misschien kan jij het opnemen met Jos? Hou me ten goede, ik wil me er echt niet even van af maken, zo ben ik niet, maar mij lijkt dat toch een betere oplossing.
Bob

Bob,
Dit wordt toch een beetje erg vervelend. We hebben die maandag gewoon besloten dat jij het zou doen. Als ik me goed herinner zei je zelf: ‘Mensen, ik doe het wel. Als directeur moet je af en toe zelf dat soort besluiten willen uitvoeren, om uit een patstelling te komen.' En nou maak je het ineens heel erg ingewikkeld en wil je er mij én Jos mee opzadelen, ja, straks ga je nog zeggen dat het eigenlijk wel iets is voor Karin.
Tom van der Spek COO

Tom,
Karin? Geen slecht idee. Daar ben jij toch echt een kei in: verrassende oplossingen in situaties die er bijna onoplosbaar uitzien. Maar wil je het Karin alleen laten opknappen? Dat is misschien wat veel gevraagd. Jos en Karin? Jij en Karin? Ik denk maar even met je mee.
Bob

Bob,
Neehee, niet Jos en Karin of ik en Karin. Ik wil gewoon dat we ons allemaal houden aan gemaakte afspraken.
Tom van der Spek COO

Tom,
Jij en ik zitten honderd procent op dezelfde lijn, Tom. Stel dan ook voor dat jij in samenwerking met Charlotte en Nynke voor het eerstvolgende MT een duidelijke prioriteitenlijst opstelt en dat we die transformeren tot een duidelijke actielijst, waarin zeker ook de kwestie Anneke wordt meegenomen, want het is wat je zegt: dat soort kwesties eindeloos laten voortmodderen, dat kan dus echt niet meer.
Bob

Bekijk de andere mailwisselingen van Bob de Manager.

bob de manager

Door: Sang-Ah Yoo

Geschreven door:
Sang-Ah Yoo

4 april 2025 04-04-2025 4 minuten

Geloof het of niet, maar alleen focussen op winnen kan jouw kansen om te winnen verkleinen, aldus Bram Verbruggen. Hij is teamontwikkelaar bij voetbalclub Go Ahead Eagles. Volgens Verbruggen zijn er eredivisieclubs die al jaren in een vicieuze cirkel zitten. Hoe meer ze focussen op resultaten, des groter de kans dat ze onderpresteren.

Hoe dan? ‘Omdat ze aan andere zaken geen aandacht geven. Clubs vergeten vernieuwingen door te voeren. Ze doen geen investeringen voor de lange termijn, zoals het opleiden en ontwikkelen van spelers en stafleden’, aldus de teambuilder.

Prestatie versus leren

Dat werkt ook zo op de werkvloer. Volgens growth mindset-expert Eduardo Briceño bevinden te veel mensen zich te lang in de presteerzone. Hierin focussen individuen, teams of organisaties zich exclusief op presteren, het beste uit zichzelf halen. Mensen zijn gericht op kortetermijnresultaten en het vermijden van fouten. Volgens Briceño presteren mensen daardoor juist mínder goed op de lange termijn.

Dat lijkt tegenstrijdig – Briceño noemt dat de prestatieparadox – maar hij verklaart dat door het gebrek aan tijd en ruimte voor leren en groei – iets wat in de zogeheten leerzone wél gebeurt.

‘Denk aan een manager die vooral gefocust is op zijn kpi’s’, verduidelijkt Mathijs de Boer, business development manager bij trainingsbureau Boertien Vergouwen Overduin (BVO). Hij helpt organisaties en professionals leren te leren. ‘Die manager werkt hard om obstakels weg te nemen en medewerkers te coachen het beste uit zichzelf te halen. Daar staat hij immers vooral voor opgesteld. Zo zorgt hij voor optimale teamprestaties, en houdt hij zijn klanten en leidinggevenden tevreden.’

Maar op de lange termijn is te verwachten dat zijn prestaties afzwakken, of op ‘een plateau’ raken. ‘Door deze focus op presteren, wordt de aandacht afgeleid van iets anders wat heel belangrijk is: leren en verbeteren. Proving is good, but improving is better.’

Om vanuit de prestatiezone naar de leerzone te komen, is een growth mindset essentieel: het geloof dat mensen kunnen veranderen en ontwikkelen, dat leren iedere dag mogelijk is, aldus Briceño. Mensen gaan er volgens de expert bijvoorbeeld te vaak van uit dat grote leiders als leider zijn geboren. ‘Onzin’, vindt hij. ‘Leiderschapsskills kun je leren en ontwikkelen.’

Volgens Briceño zijn presteer- en leerzone als een peper-en-zoutstel: ze kunnen naast elkaar bestaan. Je kunt prestaties leveren terwijl je denkt: hoe kan ik mezelf verbeteren, hoe kan dit volgende keer beter?

Advertorial

Wil jij een lerende cultuur stimuleren?

Ben jij manager, HR- of L&D-professional en wil je werken vanuit een Growth Mindset? Vraag dan nu de Growth Mindset box aan en breng leren in jouw organisatie nog meer tot leven!

lees verder

Mohamed Ali

Zet je dit om naar de dagelijkse werkpraktijk, dan zijn twee zaken volgens De Boer (BVO) belangrijk: bewustwording en reflectie.

‘Bewustwording over het feit dat je vooral bezig bent met presteren. Begrijpelijk natuurlijk want je wil voor je organisatie van toegevoegde waarde zijn. De uitdaging is dan om bewust in de leerzone te stappen. Om wendbaar en soepel te bewegen – zoals Mohamed Ali – tussen presteren en leren.’

Stel dat je als HR-professional een presentatie geeft aan de directie. Je hebt een nieuw idee om het potentieel van mensen beter te benutten. De Boer: ‘Je gelooft echt in jouw idee. Jouw focus is om de directie te overtuigen. Je wil fouten vermijden, je geeft het beste van jezelf en zet een dijk van een presentatie neer. Je bent nu in de presteerzone.’

In de leerzone reflecteer je op de prestatie die je net hebt geleverd. Wat ging goed, waar ben je tevreden over en hoe wil je dat een volgende keer weer inzetten? Maar ook: waar ben je minder tevreden over? Hoe kan je leren dat anders aan te pakken, wat heb je daarbij nodig van jouw omgeving? ‘Onderzoek wijst uit dat als je dat een kwartier per dag doet en daar notities van maakt, dat het al een enorm effect heeft op jouw volgende performance.’

Luistervaardigheden oefenen

Leren terwíjl je presteert, houdt in dat je al tijdens de presentatie jouw leerdoel – mensen beter te overtuigen – te kennen geeft. Je laat de aanwezige directie weten hun feedback nodig te hebben. De Boer: ‘Je moet wel altijd even voelen of dat past. Al kun je de situatie ook vaak naar je hand zetten. Zo kun je de directie vragen om aan het einde van de presentatie per e-mail aan te geven wat ze sterk vonden aan de presentatie en wat hun adviezen zouden zijn waardoor het de volgende keer nog beter wordt.’

Volgens hem is het handig situaties op de werkvloer te herkennen waarin je bepaalde vaardigheden kunt oefenen. ‘Je kunt je voornemen om de komende week, in elke vergadering of overleg waarin je zit, jouw luistervaardigheden te oefenen. Dat je veel meer naar je teamleden gaat luisteren, dat je drie keer open vragen stelt, zoals: hoe bedoel je? Wat zou dat mogelijk maken? Waarom is dit voor jou belangrijk? Dat zijn situaties op werk die je makkelijk kunt invullen.’

Aangenaam leven

Feedback van anderen is nodig om zelf te kunnen groeien, benadrukt Briceño. Maak deel uit van een leergemeenschap, adviseert hij. ‘Zoek collega’s op die ook willen leren. Wissel kennis, ervaring en ideeën met elkaar uit. Dat motiveert.’

Die houding heeft volgens Briceño niet alleen effect op resultaten en de impact die je maakt in de organisatie, maar ook op je eigen reis. ‘De wil om nieuwe dingen te blijven ontdekken, maakt minder angstig. Je leven – en dus ook je werkende leven – wordt aangenamer.’