Geen producten in je winkelwagen.
Het jaarlijkse MVO-verslag van Zeeman bevat een interessant overzicht. Op pagina 16 en 17 heeft de textielketen zijn volledige stakeholdernetwerk uitgewerkt: alle personen, organisaties en instanties die op de een of andere manier bij het bedrijf betrokken zijn.
Wie het zijn, wat ze belangrijk vinden, op welke manier en hoe vaak er met ze gecommuniceerd wordt. Het is een gemêleerd gezelschap: van de klanten, de eigen medewerkers, de arbeiders en arbeidsorganisaties in de keten tot eigenaarsfamilie Zeeman, maar ook de media en het onderwijs (‘de bestuurders van de toekomst’).
Zo ziet auteur en communicatiespecialist Lukas Burgering het graag. De meeste bedrijven hebben volgens hem namelijk geen idee hoe hun stakeholderveld eruitziet. Terwijl je die stakeholders wel nodig hebt om tot gewenste veranderingen te komen, stelt hij in zijn nieuwe boek Door de ogen van je stakeholders (zie ook het kader voor tips & tricks). Daarvoor moet je, net als Zeeman, in kaart hebben om wie het gaat en wat ze bezighoudt.
Machtige groep
Waar het misgaat? Volgens Burgering begint het al bij de definitie van wat een stakeholder is. ‘Veel bedrijven komen niet verder dan hun aandeelhouders, hun rvc en soms hun klanten. Maar het is veel breder dan dat. Een shareholder is een stakeholder, maar een stakeholder is niet per definitie een shareholder.’
Wel vormen aandeelhouders een machtige groep, waar veel beleid op wordt afgestemd. Zoals we eerder dit jaar bij Unilever en Shell zagen, die hun duurzaamheidsambities onder druk van de aandeelhouders terugschroefden omdat die ten koste zouden gaan van de winst.
Lees ook: Unilever-baas Hein Schumacher neemt definitief afscheid van het gedachtegoed van Paul Polman
3x zo krijg je jouw stakeholders (wel) mee
#1 Formuleer een duidelijke ‘waarom’
Een goed lobbyplan begint met de waarom-vraag. Start with the why, zegt communicatiespecialist Lukas Burgering, naar het voorbeeld van leiderschapsgoeroe Simon Sinek. Zelf werkte hij ooit bij een groot productiebedrijf, waar om een video met veiligheidsinstructies werd gevraagd. ‘Er heerste nogal een machocultuur, de medewerkers daagden elkaar doorlopend uit. Gevolg: er vonden veel ongelukken plaats. Daar wilde de directie vanaf. Ik vroeg me af of een bedrijfsvideo daarvoor het juiste middel was.’
Hij koos voor een andere aanpak: toen de waarom-vraag eenmaal scherp was, nodigde hij een al even stoere bergbeklimmer uit, die een kwetsbaar verhaal hield over het durven tonen van angst. Dat werkte: daarop durfden de haantjes zich ook kwetsbaar op te stellen en bleek alle stoerdoenerij minder nodig.
#2 Ga op zoek naar het gemeenschappelijk belang
Breng in kaart wie je stakeholders zijn, wat ze willen en hoe jullie wensen zich tot elkaar verhouden. Kunnen jullie elkaar vinden in een gemeenschappelijk belang? Kun je coalities bouwen met andere belanghebbenden die hetzelfde doel nastreven? Dat kunnen ook partijen buiten je eigen netwerk zijn: stakeholders van je stakeholders.
‘In mijn tijd bij Shell sneden actievoerders bij tankstations benzineslangen door’, blikt Burgering terug. ‘Een dure grap voor beide partijen. Wij moesten die stations weer operationeel krijgen, zij zaten met hoge juridische kosten vanwege de schade die ze veroorzaakten. We zijn in gesprek gegaan om te kijken of we daar wat aan konden doen.’
Shell nodigde de activisten uit op kantoor voor een meeting met de directie. ‘De ceo schonk de koffie in, de cfo bracht de koekjes rond’, zegt Burgering. ‘Bij wijze van spreken dan, ik geloof dat ik dat deed. Uiteindelijk zijn we tot een overeenkomst gekomen. In plaats van tankstations lam te leggen, zeiden we, kunnen jullie regelmatig bij het hoofdkantoor demonstreren. Zonder dat we jullie laten wegsturen. Zo kun je samen iets bereiken, zonder het eens te zijn en zonder dat je daarvoor steeds naar de rechter hoeft.’
#3 Breng je license to operate in kaart
License to operate gaat over de maatschappelijke ruimte die je hebt om te opereren en je plannen uit te voeren. Daarvoor moet je in kaart brengen wat je stakeholders van je accepteren en daarin afwegingen maken. Wie kun je tevreden stellen en wie niet? Kun je die partijen op een andere manier tegemoet komen of valt er iets uit te ruilen?
Coolblue is volgens Burgering een goed voorbeeld. Een webshop die zeker niet de goedkoopste is, maar de propositie dermate goed op orde heeft, dat klanten dat accepteren. Ze krijgen er namelijk ook iets voor terug: vriendelijke klantenservicemedewerkers en bezorgers die je nieuwe tv voor je komen installeren en het verpakkingsmateriaal nog mee terug nemen ook. En ja, dat kost allemaal geld. Maar de vraag is, zegt Burgering: levert het nog niet veel meer op?
Dit tot woede van milieuorganisaties. Want de shareholders zijn niet de enige belanghebbenden in deze cases. Wat gebeurt er als een bedrijf de oren te veel naar de aandeelhouders laat hangen en andere partijen voor lief neemt of over het hoofd ziet?
Als voorbeeld wijst Burgering naar Shell en de rel rondom de Brent Spar, een voormalige olie-opslaginstallatie in de Noordzee. Het platform werd in 1995 buiten gebruik gesteld. Shell wilde ervan af en besloot het te laten zinken. Dat leidde tot een golf aan protest.
Beter begrip
Greenpeace claimde (op basis van verkeerde gegevens, bleek later) dat de installatie nog tonnen aan gevaarlijke stoffen zou bevatten, een ramp voor het zeeleven, en riep op tot een wereldwijde boycot van Shell-tankstations. Daar werd gretig gehoor aan gegeven.
‘Op een gegeven moment zei minister Hans Wijers van Economische Zaken zelfs dat hij er geen bezwaar tegen had als zijn chauffeur voorlopig aan de Shell-pompen voorbij zou rijden’, memoreert Burgering. ‘Dat heeft een enorme impact gehad. Uiteindelijk heeft Shell bakzeil moeten halen. De installatie is op land ontmanteld.’
Had Shell een beter begrip gehad van zijn stakeholdernetwerk, dan had het bedrijf volgens Burgering tijdig ontdekt dat niemand zat te wachten op hun plan: milieubewegingen niet, het publiek niet, de politiek niet. Huishoudens moesten de nietjes van hun theezakjes halen voor ze bij het gft-afval mochten, en ondertussen kon Shell een heel olieplatform laten zinken? ‘Eén ding is zeker’, zegt Burgering. ‘De politiek zal zich altijd laten leiden door de publieke opinie.’
Lees ook: Vergeet Milieudefensie, Shell heeft een groter probleem als medewerkers uit onvrede weglopen
Zelf werkte de communicatiespecialist tussen 2011 en 2012 als corporate woordvoerder en media-adviseur op het hoofdkantoor van Shell. ‘Ik heb altijd benadrukt dat Greenpeace een belangrijke stakeholder is’, vertelt hij. ‘Je kunt het niet met elkaar eens zijn, maar kom op z’n minst tot een agreement to disagree. Zorg dat je op de hoogte bent van elkaars standpunten en heb begrip voor de positie van een ander.’
‘Links tuig’
Dat vraagt om een andere manier van denken en dat kan nogal eens op weerstand stuiten. ‘Wat ik veel hoorde toen ik in verschillende boardrooms rondliep: dat linkse tuig, wat kan ons dat nou schelen?’ Fout, zegt Burgering. Het laatste dat bedrijven moeten doen, is de communicatielijnen met belangrijke stakeholders afsluiten.
‘Dan blijft een rechtsgang over als enige manier om die dialoog aan te gaan en dat moet je koste wat het kost voorkomen. Je wint er niets mee, zelfs als je wint. Omdat dat een overwinning op een organisatie betreft die iets goeds voor de wereld wil doen. Zo’n overwinning gaat ten koste van iets dat veel waardevoller is: je reputatie.’
Lees ook: ‘Financier van de klimaatcrisis’ of zondebok? Wat de klimaatzaak tegen ING zo opvallend maakt
In economisch lastige tijden ligt de focus vaak meer op shareholdervalue dan stakeholdervalue, zoals de afgezwakte duurzaamheidsdoelen van Unilever en Shell laten zien.
Een andere indicator? Beëindigde sponsordeals. ‘Als bedrijven – groot of klein – stoppen met sponsoring, is dat niet uit luxe’, zegt Burgering. ‘Al moet je daar goed over nadenken, want het sponsoren van bijvoorbeeld de lokale sportclub is een uitstekende manier om de band met de gemeenschap te versterken, en daarmee je reputatie. De goedkoopste oplossing op korte termijn, is op lange termijn vaak de duurste.’
Lukas Burgering houdt zich bezig met vraagstukken rondom communicatie, reputatie, crisis en mediastrategie. In Door de ogen van je stakeholders laat hij zien hoe bedrijven en organisaties kun stakeholdernetwerk optimaal kunnen inzetten om doelen te realiseren. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl..
.
.
.
.
