Leiderschap

President KNAW uitgeroepen tot meest invloedrijke vrouw 2016

Tijdens het jaarlijkse Top 100 event van maandblad Opzij gisterenavond is mediawetenschapper José van Dijck (55) uitgeroepen tot meest invloedrijke...

Slim onderhoud: wat levert het op?

Veel maakbedrijven worstelen nog met de vraag in hoeverre ze nú al moeten inzetten op toepassingen op het gebied van...

Zo kom je slim(mer) over bij vergaderingen

Raak je snel afgeleid tijdens een zakelijk gesprek of een vergadering? We geven je een aantal handige trucs om slimmer...

Circulair organiseren staat nog in kinderschoenen

Het is een bekend begrip geworden: de circulaire economie. Maar hoe circulair is onze economie nu werkelijk? De Radboud Universiteit...

‘Werk leuker maken’ is het motto van Joost Minnaar en Pim de Morree. De jonge ondernemers volgden beide een studie en gingen aan het werk in de corporate wereld. Dat leverde zoveel frustratie op over de manier van werken dat ze anderhalf jaar geleden hun baan opzegden en de wereld gingen rondreizen, op zoek naar inspirerende organisaties. Hun vraag: wat doen die organisaties goed? Hierover schreven ze al meerdere blogs voor MT. Het was even wat stiller rondom de Rebels, waar waren ze verder mee bezig? ‘Genoeg’, vertelt Pim de Morree. ‘We zijn een consultancytak aan het opzetten. Want veel bedrijven willen wel veranderen, maar weten gewoon niet hoe. We gaan dus concreet met een bedrijf aan de slag om stappen te zetten in het veranderproces. Niet lullen, maar doen. Daar gaat het uiteindelijk om.’ Bucketlist Inspirerende voorbeelden voor de ondernemers zijn onder mee Google, Spotify en Virgin. Ze vliegen de wereld rond om op bezoek te komen en spreken tijdens hun meerdaagse bezoek vaak een aantal medewerkers en managers. ‘Om te kijken hoe alles in z’n werk gaat’, licht De Morree toe. Elk bedrijf dat hun interesse heeft gewekt, staat op hun online bucketlist. Daar vind je overigens ook inspirerende personen, zoals Richard Branson, Ricardo Semler en Simon Sinek. ‘De lijst heeft in totaal ongeveer 80 namen, waarvan we er nu 60 gesproken hebben. Maar hij wordt ook steeds langer doordat we weer nieuwe namen krijgen’, lacht De Morree. Rebel Events Nu ze het einde van hun lijstje naderen, was het tijd voor een evaluatie. Naast dat ze veelvuldig in de media verschijnen met blogs, is de vraag altijd: hoe vergroten we onze impact? ‘We vonden het tijd voor iets nieuws. Daaruit is onder meer het idee voor een consultancybureau ontstaan. Er zijn genoeg bedrijven die ons uitnodigen om inhouse te komen helpen met hun specifieke case.’ Daarnaast zijn ze begonnen met Rebel Events, evenementen waarbij bedrijven en personen (maximaal 50) worden samengebracht. Er wordt een dag lang kennis gedeeld, vanuit de Corporate Rebels en de aanwezigen, en daarnaast wordt er genetwerkt. ‘Dat is ook een heel belangrijk onderdeel, want bedrijven worstelen vaak met problemen die specifieke kennis vereisen, die wij niet altijd hebben. Dan is het heel waardevol dat je mensen bij elkaar brengt die elkaar kunnen helpen.’ Online community Met die gedachte hebben ze ook een online Slack-community opgezet. ‘Eigenlijk met hetzelfde idee. Wij hebben niet alle kennis in pacht, daarom faciliteren wij kennisdeling en netwerken.’ Verspreid over de hele wereld participeren nu zo’n 800 deelnemers in de online community. ‘Laatst zat iemand met de vraag hoe hij zijn medewerkers zelfstandig een congresbudget kon laten bepalen en managen. Een manager binnen een zelfsturende organisatie reageerde via Slack en kon hem precies uitleggen hoe het bij zijn bedrijf werkte. Dat werkte heel goed, mensen horen graag hoe anderen dingen doen.’ Boek Begin volgend jaar zullen Pim en Joost een boek uitbrengen, met een verslag over hun bevindingen van de afgelopen twee jaar. De lessen die zij leerden van de bedrijven en leiders die ze spraken hebben ze in 8 trends gegoten. ‘Dat zijn de dingen die bedrijven doen waar mensen graag voor werken, als houvast voor andere bedrijven die ook willen veranderen.’ Daarvan laten ze MT alvast een beetje proeven: binnenkort verschijnt op de MT-website een serie blogs waarin de Corporate Rebels hun 8 trends bespreken. Houd onze website in de gaten als je meer wil weten of mail de redactie: Redactie@mt.nl

Maak kennis met werken volgens de ‘the Spotify way’

De twee oprichters van Corporate Rebels gaan op bezoek bij Spotify en proberen de bedrijfsstructuur te ontdekken. Wat leren we...

5 onbekende vormen van alternatieve financiering

De meeste ondernemers die op zoek zijn naar financiering zijn inmiddels bekend met de bank, family, friends and fools (of fans) en...

Bob heeft ruzie met de nieuwe bedrijfsbeveiliging

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Dit keer krijgt hij het aan de stok met...

6 wijsheden van Richard Branson

Behalve als ondernemer heeft Branson een naam opgebouwd door de vele, vaak levensgevaarlijke, stunts die hij uitvoert. Hij werd geïnterviewd...

4. Twitter-ceo Jack Dorsey 'verliest controle' Twitter flirt met potentiële overnamekandidaten. Disney en Google zouden al met de bemiddelende zakenbankiers hebben gepraat. Dat er wordt gepraat over een overname is tegen het zere been van Twitter ceo Jack Dorsey, schrijft Bloomberg. Dorsey zou helemaal geen overname willen, maar moest uiteindelijke buigen voor de druk van andere leden van de raad van bestuur. Het lijkt erop dat de meerderheid van de top van het bedrijf niet gelooft dat oprichter Dorsey in staat zal zijn het tij te keren. Dorsey keerde een jaar geleden terug als baas van Twitter.

Grafiek van de dag: waardeverlies van Twitter

Met het afhaken van Disney en Google als overnamekandidaten voor Twitter heeft het aandeel donderdag flinke klappen gekregen op de...

Voor wie? De seminar De Nieuwe Organisatie is voor zowel manager als medewerkers die wil begrijpen waar de tandwielen van de organisatie spaak lopen. Die mensen met het lef en de ambitie om daar verandering in te brengen en te kijken naar de vorm van leiderschap. Meer weten over het seminar De Nieuwe Organisatie? Klik dan hier. Waarom zou ik gaan? Omdat Verhaeghe geen theoretisch verhaal vertelt maar uitdaagt. Hij nodigt je uit om na te denken over de inrichting van de organisatie, de manier waarop jezelf leiding geeft en de manier waarop dit kan of zelfs moet veranderen. Daar begeleidt hij je in door inzichten te geven en vanuit verschillende perspectieven te laten kijken naar de innovaties. Wat kan ik er leren? Welke veranderingen er binnen uw bedrijf en de maatschappij plaatsvinden die de rol van managers veranderen. Doordat, volgens de spreker, mensen steeds minder autoriteit accepteren is een andere, nieuwe vorm van leiderschap en overleg nodig. Hetgeen Verhaeghe omschrijft als deliberatieve raadpleging. Wie spreekt er? Psychoanalyticus en hoogleraar Paul Verhaeghe. Hij schreef meerdere bestsellers over de veranderende houding ten opzichte van het bedrijf waar we voor werken (Identiteit) en de autoriteit (Autoriteit). Tijdens De Nieuwe Organisatie legt hij voor het eerst het verband tussen deze twee veranderingen. Meer weten over het seminar De Nieuwe Organisatie? Klik dan hier.

Zo verandert de rol van managers

Vasthouden aan een top-down leiderschapsstijl of overstappen op een volledig zelfsturend team? Hoe je met nieuwe vormen van leidinggeven om...

Waarom snelheid belangrijker is dan je winstverwachting

Veel ondernemers gebruiken de verwachte return on investment (ROI) om de meest kansrijke initiatieven te selecteren. Maar het berekenen van...

Dit is de dresscode om als manager betrouwbaar over te komen

Elke manager heeft wel eens een kledingcrisis, bijvoorbeeld net voor een belangrijk gesprek. Kledingexpert Robin Hendriks vertelt je wat je...

Tedje van de week: Shawn Achor: Het gelukkige geheim voor beter werk

Je werkt effectiever als je postieve gedachten hebt bij je werk. Klinkt als een open deur; voormalig Harvard-onderzoeker Shawn Anchor...

Beter discussiëren in drie stappen

Om succesvoller je zakenpartner, manager of ceo over te halen is goed kunnen debatteren goud waard. Drie tips van voormalig wereldkampioen...

Waarom doe je eigenlijk wat je doet? Die vraag speelt al lang rond in het hoofd van Wouter van den Berg. De bedrijfseconoom besloot daarop zijn promotieonderzoek erop te richten, en toen dat in 2014 afgerond was, was dat groot nieuws. De kranten kopten: het sales-gen zou zijn ontdekt! Wie iets verder las, zag de wat genuanceerdere conclusie: de natuurlijke staat van het dopaminesysteem zou bepalen of iemand een goed verkoper is of niet. Rebels gedrag Het is niet de eerste keer dat in de genen wordt gezocht naar verklaring voor later gedrag. In 2013 stelden onderzoekers van University College London vast dat ze een specifieke DNA-sequentie hadden gevonden die gelinkt kon worden aan leiderschapsposities. Hoofdauteur Jan-Emanuel De Neve: ‘We hebben een genotype geïdentificeerd, rs4950, dat geassocieerd lijkt te kunnen worden met het doorgeven van leiderschapskwaliteiten van generatie op generatie. De conventionele wijsheid dat leiderschap een aangeleerde vaardigheid is blijft grotendeels overeind, maar we kunnen laten zien dat het ook een genetische eigenschap is.’ Uit een analyse van het DNA van zo’n 4.000 proefpersonen bleek dat mensen met dit rs4950-gen 25 procent meer kans hebben op een leidinggevende functie dan anderen. Hoewel uit het onderzoek blijkt dat ervaring en omgeving een grotere rol spelen bij het verkrijgen van een topfunctie, kunnen leiderschapskwaliteiten dus worden doorgegeven van ouder op kind, zo luidt de conclusie. Bekende leiders als Winston Churchill en Margaret Thatcher zouden volgens het Britse onderzoek dan ook al als groot leider zijn geboren. Winston Churchill en Margeret Thatcher geboren leiders Een andere ontdekking rond het vermeende leiderschapsgen werd recent gedaan door onderzoekers van de Kansas State University en de National University of Singapore. Ze ontdekten dat mensen die over een versie van de dopaminetransporter DAT1 beschikten, vaker als tieners de regels braken. ‘Met gematigd regelbrekend gedrag onderzoek je de grenzen’, verklaarde hoofdonderzoeker Wendong Li. ‘Je doet nieuwe kennis en vaardigheden op. En die al jong opgedane kennis maakt het meer waarschijnlijk dat iemand in de toekomst een echte leider blijkt te zijn.’ Toch moest ook Wendong Li erkennen dat hij geen absolute zekerheden kon bieden. Zo kon zijn team niet aantonen dat de participanten die over het leiderschapsgen beschikten ook uiteindelijk topmanagementposities zouden gaan bekleden. Hierbij speelt tenslotte ook een heel scala aan andere factoren mee: van opvoeding, opleiding en allerlei omgevingsfactoren tot domweg het geluk hebben van op de juiste plek op het juiste moment zijn. A Brave New World Goed, de genen vertellen dus niet alles. Maar de grote vraag is: vertellen ze wel íets? Ligt onze loopbaan grotendeels vast in ons DNA? Is het echt zo simpel: geef mij een stukje wangslijm, en ik vertel u uw toekomst, uw krachten en uw zwaktes? Hoe lang duurt het nog voordat we mensen in een sollicitatie afwijzen omdat ze niet (voldoende) over een bepaald genetisch profiel beschikken? Is de wetenschap überhaupt al wel zover dat we op basis van de genen kunnen voorspellen wat de één beter kan dan de ander? En zo ja, wat betekent dat dan? Als we een talent ontdekken, moeten we ons daar dan juist méér of minder op focussen? Als we toch al een geboren leider zijn, waarom dan nog ons best doen? In het boek The Science of Leadership: Lessons from Research for Organizational Leaders merkt Julian Barling, hoogleraar organisatiegedrag en en psychologie aan Queen’s University (Canada), op dat we niet zozeer vraagtekens moeten zetten bij het idee dat het mogelijk is om aan iemands genen af te lezen of ze potentieel een goed leider zijn. Dat (goed) leiderschap een combinatie is van genetische en omgevingsfactoren staat volgens Barlings wel vast. Hij waarschuwt echter voor ‘A Brave New World’. ‘Deze nieuwe wetenschappelijke ontdekkingen brengen enorme ethische en juridische complicaties met zich mee. Zozeer dat het de grenzen van organisaties overschrijdt en op het terrein van beleidsmakers en vakbonden belandt.’ DNA-analyse Wouter van den Berg werkt ondertussen hard verder met zijn bevindingen. Samen met Loek Worm, directeur van het postacademische Instituut voor Sales en Account Management, begonnen ze een bedrijf onder de naam InsightYou. Later werd dit BrainCompass. Hier kunnen mensen een DNA-assessment laten doen, dat de ontwikkeling vanuit een biologisch mensbeeld ‘empowert’, zoals het bedrijf zelf zegt. Niet alleen je speeksel wordt afgenomen en bekeken, maar er volgt ook een uitgebreide vragenlijst over je vroegste levensjaren. Een DNA-analyse alleen is namelijk niet genoeg om iets over een persoon te zeggen, zo geeft het bedrijf zelf ook wel toe. Ook merken ze op dat er geen specifiek gen bestaat voor bijvoorbeeld sales of leiderschap. ‘Beide eigenschappen bestaan uit verschillende onderdelen. Het is te complex om vanuit één gen te verklaren. Daarnaast is er geen rechtlijnige relatie tussen een enkel gen en gedrag: verschillende genen werken samen om verschillende soorten gedrag te beïnvloeden.’ Leiderschap is te complex om vanuit een gen te verklaren Je DNA heeft volgens BrainCompass vooral een verklarende waarde: het helpt je te begrijpen waar jouw natuurlijke gedrag vandaan komt. Neem de behoefte om mensen dolgraag te willen helpen. Dat zou wellicht zijn terug te voeren op de aanwezigheid van het OXTR GG-gen. BrainCompass geeft overigens ook geen complete DNA-analyse, het kijkt alleen naar bepaalde aspecten. Of je een erfelijke ziekte draagt, komt er bijvoorbeeld niet uit. Niet horoscoopachtig Remco Rijnhart, directeur van SalesValue, liet onlangs zijn hele verkoopteam door BrainCompass onder de loep nemen. Rijnhart: ‘Ik ben al eens eerder betrokken geweest bij een onderzoek naar de vraag wat een salespersoon nu precies succesvol maakt. Toen van de Universiteit van Maastricht. Dit soort onderzoeken spreken me aan als ze een wetenschappelijke grondslag hebben. Ze moeten vooral niet horoscoopachtig zijn.’ Rijnharts salesteam besprak na de test gezamenlijk de resultaten. Slechts een enkeling wilde hieraan niet meedoen. ‘Het effect van de test was dat we met het team de diepte in konden gaan en samen konden uitzoeken hoe talenten beter benut kunnen worden’, aldus Rijnhart. Ook Marloes Miedema, verantwoordelijk voor recruitment en trainingen bij SalesValue, ziet de waarde van de tool. ‘Het helpt om mensen vooral niet een richting op te duwen die van nature niet echt bij ze past. De een ligt new business nu eenmaal meer, de ander heeft weer meer met relatiemanagement. Het aardige was dat onze eigen mensen in de feedback aangaven dat ze in de test veel herkenning vonden. Het gaf hen een bevestiging van waar hun talenten ook echt liggen.’ Bal onder water Gecertificeerde trainers en coaches helpen om het uiteindelijke profiel te duiden, zo legt Van den Berg uit. ‘Wat je voorlegt, is een levenslijn waarbij je binnen 10 minuten belandt op de kern van waarmee iemand worstelt. Organisaties veranderen voortdurend. Het kan zo zijn dat een typisch brochureverkoper opeens moet overgaan op een meer strategische manier van verkopen. Maar past dat wel bij je?’ De testen bij BrainCompass zijn ook onder voortdurende ontwikkeling. De wetenschap staat immers niet stil. Zo is Freek Peters, hoogleraar contextueel leiderschap aan Tilburg University, degene die het Leadership Compass overziet. Peters: ‘Je moet je natuurlijk wel realiseren dat het profiel dat er uiteindelijk uitrolt geen absolute waarheden biedt. Het gaat meer om krachtige indicaties. Het geeft een nuttig inzicht en is een goede manier om te reflecteren over hoe je het doet als leider.’ Ook Loek Worm wil graag benadrukken dat de test geen absolute waarheden biedt. Worm: ‘Uit de test komt niet zozeer of je een goed leider bent, maar meer wat voor type leider je bent en wat bij je kan passen. Sommige particpanten geven aan dat hun werk voelt alsof ze voortdurend een bal onder water proberen te houden. Dat kost veel energie. Wij helpen uit te zoeken wat meer bij jou als leider, verkoper of professional past en hoe je weer meer energie krijgt, in plaats van het almaar te verliezen.’ Ommezwaai Op Robert Kozijn, Corporate Account Manager bij schadespecialist CED, had de test bij BrainCompass in elk geval een behoorlijke impact. Het zorgde zelfs voor een ommezwaai in zijn carrière. ‘Toen ik de opleiding Strategisch Accountmanagement bij het ISAM volgde, heb ik het Sales Compass gedaan. Ik had inmiddels 9 jaar bij Fortis en ASR gewerkt, waarbij mijn laatste 5 jaar als relationshipmanager pensioenen. Ik had vooral grootzakelijke relaties en zat heel erg op relatiemanagement. Uit de test bleek onder meer dat ik meer een ‘hunter’ en ‘closer’ was en dat ik beter paste bij new business.’ Deze zogeheten ‘hunters’ worden volgens de klassieke persoonheidstesten beschouwd als zeer extraverte persoonlijkheden. Kozijn: ‘Ik scoorde onder andere hoog op het sluiten van deals. Wat volgens het rapport bij mij paste, was niet waar ik zat. En ik kon er bij mijn toenmalige werkgever ook niet naartoe. Ik heb toen elementen uit de conclusie van het rapport op mijn Linkedin-profiel geplaatst en werd vervolgens door een headhunter benaderd. Mijn commercieel DNA bleek perfect te passen bij de rol die bij CED beschikbaar was. Ook tijdens de sollicitatieprocedure heb ik uitgebreid op het DNA-profiel gewezen.’ Niet alleen de test hielp Kozijn dus om op te merken dat zijn toenmalige werk misschien niet helemaal bij hem pastte, elementen uit zijn DNA-profiel adverteren op Linkedin bezorgde hem de aandacht van een headhunter én uiteindelijk zijn volgende baan. Geen oordeel ‘De profielen van BrainCompass gaan vooral om aanleg’, zo onderstreept ook Mathieu Weggeman. De hoogleraar organisatiekunde in Eindhoven heeft het Professional Compass onder zijn hoede. ‘Neem iemand die geen talent heeft voor piano spelen, die kan toch met 10.000 uur oefenen een heel eind komen. Maar je zit niet op de sterkte van je DNA. Het mooie van deze test is dat er geen oordeel in zit. Je kunt dan ook niet teleurgesteld zijn. Het geeft aan in welke mate je intenties afwijken van je predisposities. Oftewel, als je het heel graag wilt, kun je best iets ambiëren waar je eigenlijk geen aanleg voor hebt, maar dan zul je daar wel hard voor moeten werken.’

Zit leiderschap in je dna? Dit bedrijf zegt van wel

Kun je op basis van DNA voorspellen waar iemands kwaliteiten liggen in het werkende leven? ‘Het helpt om mensen een...

De verwachting dat een carrière levenslang een opgaande lijn vertoont, zal voor steeds meer mensen een wensbeeld blijken. Jaren bij hetzelfde bedrijf, of in dezelfde branche blijven en daar langzaam maar zeker telkens meer verantwoordelijkheid krijgen en op de hiërarchische ladder stijgen, zal steeds minder voor de hand liggen. Cyclische loopbanen Door de veranderde arbeidsmarktdynamiek, zal de loopbaan meer gekenmerkt worden door zich herhalende patronen en telkens opnieuw moeten investeren in - wéér - nieuwe relaties. En daar zit ook de crux: verbind je je niet aan je nieuwe baan dan kom je in een negatieve cyclus. Minder betrokkenheid met het werk, leidt tot minder betrokkenheid met de eigen taak, daardoor is het werk van een lagere kwaliteit en dat zorgt er dan weer voor dat de nieuwe baas - sneller - bedankt voor geleverd werk. Psychologisch contract Blijft de werknemer wel langer voor dezelfde baas werken dan ontstaat een psychologisch contract. Naast het feitelijke arbeidscontract ontstaan er tussen werkgever en –nemer impliciete verwachtingen rondom inzet en opbrengst. De medewerker zal voor de betrokken inzet ook iets terug verwachten. Die verwachting zal zeker niet altijd ingewilligd kunnen worden door de werkgever, omdat de arbeidsrelatie door de tijdelijk contracten na niet al te lang weer zal stoppen. Teleurstelling Deze gang van zaken zal steeds vaker voorkomen en een groot beroep doen op het vermogen om met afscheid en teleurstelling om te gaan. Voor de verwerking van die teleurstelling lijken in de dagelijkse praktijk twee wegen open te staan: danwel je neerleggen bij de veranderingen in de arbeidsmarkt en daarbij de terugkomende verliezen accepteren. Of die gevoelens niet accepteren. Alleen om verder te gaan met de volle energie naar een volgende baan, en de noodzakelijke betrokkenheid te tonen, is het verwerkingsproces onmisbaar. Isolatie Steeds meer krijg ik mensen in mijn praktijk die ervoor gekozen hebben anders om te gaan met verlies en rouw. Of ze nu teleurgesteld zijn doordat het tijdelijk arbeidscontract niet een contract voor onbepaalde tijd wordt, of omdat door de zoveelste reorganisatie de verwachte carrière gang weer geblokkeerd wordt. Regelmatig lijken de ‘teleurgestelden’ te kiezen voor het houden van afstand. Zij verkeren in de veronderstelling dat afstand houden, niet spreken over de gevoelens van teleurstelling hun deceptie zal verzachten en bijgevolg kiezen zij voor de afzondering. De isolatie, waarbij ze behoedzaam omgaan met hun inzet en de relatie met anderen oppervlakkig proberen te houden. Nergens te veel aan binden zal maken dat er minder teleurstelling te voelen is, veronderstellen ze. Investering zonder opbrengst Jan (42) heeft een jaar lang extra taken op zijn werk verricht. Het moet gezegd, wat hij deed was geen sinecure. Echter, Jan verwachtte dat hij een beloning zou krijgen voor zijn extra werk, door de leider te worden van de afdeling. Alleen men koos voor een ander. Hoewel hij de suggestie van teleurstelling eerste instantie glashard ontkende, erkende hij later dat deceptie groot was. Hij vond dat hij veel inzet had geleverd en dat die inzet totaal niet gewaardeerd was. Althans, voor Jan had waardering maar één opbrengst. Hij had nu hoofd van de afdeling moeten zijn. Ontkenning Bij gebrek aan durf om zijn teleurstelling toe te geven en vooral anderen van onheus handelen te betichten, probeerde Jan zijn kater buiten beeld te houden. Maar hij deed wel iets anders om de teleurstelling te verdoezelen. Hij nam afstand, isoleerde zich van de anderen, vermeed zoveel mogelijk contact met anderen in het werk, waardoor hij nooit over zijn ervaren verlies hoefde te spreken. Gelijk met de afstand die hij van zijn collega’s nam ervoeren anderen ook afstand. En zo komen dergelijke ‘Jannen’, bij mij. Ze zijn teleurgesteld, maar zijn niet bereid dat te erkennen. Ze zonderen zich af en trekken zich terug in hun teleurstelling. Vermogen voor de toekomst Een van de meest belangrijkste bekwaamheden binnen een zich voortdurend veranderend landschap van arbeidsrelaties, is de capaciteit om stil te staan bij je gevoelens. Gevoelens zijn krachtiger dan gedachten. Je kunt van alles willen denken, maar gevoelens dringen zich op. Je kunt denken dat je geen last hebt van tegenslag, of teleurstelling, maar als de omstandigheden die gevoelens oproept, dan is het beter ze te erkennen en te ervaren, dan dat je de gevoelens probeert te verdoezelen. Afbeelding via Dashmote

Wil je verder groeien? Durf teleurstelling te erkennen

Om succes te hebben in je carrière wordt het kunnen erkennen van je eigen teleurstelling steeds belangrijker. Durven te rouwen...

‘We kunnen alles naar elkaar roepen’

Goudhaan Lena Olivier was het gezicht van LinkedIn Nederland. Een zwaar persoonlijk verlies in 2014 leidde tot meer verdieping van...

Moeilijk om talenten aan te nemen? Zo wordt het een eitje

Die toptalenten in dienst nemen als je startup onbekend - en daarmee misschien ongeliefd - is kan lastig zijn. Volg...

1. May bereid om 100 miljoen te betalen voor Brexit Het lijkt erop dat de Britse premier, Theresa May, bereid is om voor de Brexit het dubbele bedrag te betalen aan de EU dan zij eerder aangaf. NRC meldt op basis van Britse media dat het zou gaan om 100 miljard euro. Rekening houdend met de aftrek van de geldstroom vanuit de EU naar het Verenigd Koninkrijk zou hiervan zo’n 50 miljard overblijven, meer dan het dubbele bedrag dat May eerder aangaf te willen betalen. Er wordt flinke druk op de premier uitgeoefend in haar thuisland, om de onderhandelingen zo snel mogelijk af te ronden. Ook Britse critici zouden aan boord zijn met deze deal, maar een officiele bevestiging moet nog volgen. 2. Tesla op eerste plaats met verkoop elektrische auto’s Met de enorme verkoop van de ‘S’ en ‘X’-modellen van Tesla, staat de autofabrikant wereldwijd op nummer 1 als verkoper van elektrische auto’s. Tussen januari en september dit jaar werden in totaal 57.000 elektrische auto’s verkocht, dat is 33 procent meer dan vorig jaar. Tesla wordt op de hielen gezeten door een aantal Chinese fabrikanten, waar de markt voor elektrische auto’s enorm is. Het bedrijf van Elon Musk investeert echter ook miljoenen in de productie van nieuwe modellen. 3. Euronext neemt Irish Stock Exchange over voor 100 miljoen De beurs van Dublin, Irish Stock Exchange (ISE), wordt hoogstwaarschijnlijk begin volgend jaar overgenomen door Euronext. De overnamegesprekken zouden in een laatste stadium zijn en aandeelhouders van ISE zijn bereid hun aandeel te verkopen aan Euronext. Met de overname zou een bedrag van 100 miljoen gemoeid zijn, maar de deal moet nog worden goedgekeurd door de toezichthouders. ISE is altijd zelfstandig gebleven, waar Euronext is ontstaan uit een fusie van verschillende beurzen. 4. Apple komt met update voor ernstig beveiligingslek Apple heeft zojuist een update uitgebracht voor het lek dat was ontstaan in de beveiliging. Kwaadwillenden konden bij een vergrendelde Mac inbreken, door ‘root’ in te voeren als gebruikersnaam en een paar keer te enteren. Ook via malware zou de computer op die manier te hacken zijn. Het gaat om de versie MacOS High Sierra, 10.13.1. De nieuwe update verhelpt het lek. Apple bood excuses aan voor de fout in het systeem en de onrust die erdoor was ontstaan. Hoeveel schade er is door het lek is nog niet bekend. 5. Manager van de dag: Evan Spiegel (CEO Snapchat) Snapchat-CEO Evan Spiegel is klaar met het copycat-gedrag van concurrent Facebook. Spiegel zegt in een interview dat zijn algoritmes superieur zijn aan die van Facebook. Hij zegt zelfs dat Facebook een rol heeft gehad in de verspreiding van nepnieuws. Het is bekend dat Facebook functies kopieert van Snapchat, zoals onder meer de layers-functie en de verhaalfunctie. Lees ook het profiel over Snapchat-CEO Evan Spiegel. 6. Tweet van de dag: #metoo 7. Koffieautomaat: bitcoin moet verboden worden, vindt Nobelprijswinnaar Nobelprijswinnaar Joseph Stiglitz waarschuwt voor de gevaren van de bitcoin, een digitale munteenheid. De econoom schaart zich achter critici van de bitcoin, maar niet van digitaal geld op zich. Daar is hij juist groot voorstander van. Dat zou namelijk corruptie en belastingontduiking tegen kunnen gaan. De bitcoin echter is een bubbel, vindt Stiglitz, die verboden zou moeten worden. Nieuws inhalen? Lees de 7 van gisteren. Elke dag deze nieuwsupdate ontvangen? Schrijf je in voor de nieuwsbrief, met dagelijks de 7 van MT, plus artikelen als analyses, expertblogs en columns. aanmelden nieuwsbrief

Grafiek van de dag: Pond zakt nóg verder weg

Dat Theresa May een uiterlijke datum heeft gegeven voor de start van de Brexit-onderhandelingen, maart 2017, heeft de Britse Pond...

In een recente uitspraak van het hof ’s-Hertogenbosch heeft de werkgever een ideeëncentrum ingericht met als doel vindingrijke werknemers de mogelijkheid te bieden een bijdrage te leveren aan de positie van de onderneming. Werknemers die een goedgekeurd idee hebben ingediend, krijgen een beloning op grond van een reglement. Uit die regels blijkt dat voor een idee waarvan de besparing te berekenen is, een maximale beloning van € 15.000,- kan worden toegekend. Als de besparing niet te berekenen is, is de vergoeding lager. Discussie over de beloning Drie werknemers hebben samen het idee ingediend om een warmtebeeldcamera aan te schaffen. Met deze camera zouden de werknemers sneller en nauwkeuriger in staat zijn om storingen op te sporen, te analyseren en te voorkomen. Dit idee wordt in eerste instantie afgekeurd door de werkgever. Toch besluit de werkgever de warmtebeeldcamera aan te schaffen. De werknemers dienen hun idee opnieuw in, waarop het idee alsnog wordt goedgekeurd. Het idee wordt beloond met een beloning van € 516,66 bruto, omdat volgens de werkgever de besparing niet kan worden vastgesteld. De werknemers stellen dat de besparing wel kan worden vastgesteld en vinden dat zij aanspraak maken op de maximale beloning van € 15.000,-. Goed werkgeverschap Uitgangspunt in deze zaak is dat de werkgever de vrijheid heeft om zijn werknemers voor ideeën te belonen. Er mag dus een fors verschil in beloning worden gemaakt tussen ideeën waarvoor de besparing wel en niet te berekenen is. Bovendien is het aan de werkgever om het door hem opgestelde reglement uit te leggen en toe te passen. Hieruit volgt dat het uiteindelijk aan de werkgever is om te beoordelen of een idee kan worden beschouwd als een idee waarvan de besparing kan worden vastgesteld. Deze vrijheid wordt begrensd door de verplichting van de werkgever om zich als een goed werkgever te gedragen. Daarnaast moet de werkgever zijn gedrag mede laten bepalen door de gerechtvaardigde belangen van de werknemers en het toepasselijke reglement. Omdat de werkgever voldoende (objectief) gemotiveerd heeft dat het niet mogelijk is om besparingen toe te rekenen aan de enkele inzet van de warmtebeeldcamera, heeft de werkgever deze grenzen niet overschreden. De werknemers hebben geen recht op een hogere vergoeding. De ideeënbus: een goed idee? Alleen met een reglement: Als werkgever heb je de vrijheid om ideeën van werknemers te belonen; Het is aan jou, de werkgever, om een (eventueel) opgesteld reglement uit te leggen en toe te passen. Er zit een grens aan de vrijheid van jou als werkgever om te belonen en het reglement uit te leggen en toe te passen, door de norm van goed werkgeverschap, de gerechtvaardigde belangen van de werknemers en een (eventueel toepasselijk) reglement. Dus, ben je van plan een beroep te doen op de vindingrijkheid van je medewerkers? Zorg dan dat je vooraf een reglement opstelt zodat (objectief) vast te stellen is of een werknemer recht heeft op een beloning. Beeld via Dashmote

Ideeënbus voor werknemers: zorg voor een reglement

Een ideeënbus kan een goed idee zijn. Het stimuleert de betrokkenheid van werknemers en een beloning kan de vindingrijke werknemer...

RT: ‘Wat werken met Anna voor mij zo effectief maakt, is dat ze mij kent. Ze weet hoe ik handel. We zitten op dezelfde frequentie. Vanuit haar achtergrond als consultant snapt ze waarmee ik bezig ben.’ AK: ‘Ik ben eigenlijk geen coach. Ik adviseerde hem ooit over zijn bedrijfsvoering. Het was nogal een ingrijpende operatie met veel pieken en dalen. Daar is het vertrouwen ontstaan. Sindsdien belt Renzo mij als er iets speelt en spreken we af. Inmiddels zien we elkaar elke twee maanden.’ RT: ‘Ik zou ook niet meer zonder coach kunnen. Ook ik heb niet altijd gelijk. Het is heel belangrijk om je ideeën te testen, en iemand te hebben die je een andere manier van kijken kan laten zien.’ AK: ‘Soms is het moeilijk om het eerlijke antwoord in de organisatie te krijgen.’ RT: ‘Van een collega krijg je een gekleurd antwoord. Niet per se een verkeerd antwoord, maar hij of zij bekijkt het vanuit zijn perspectief. En sommige vragen zijn heel persoonlijk. Dan is het fijn een onafhankelijk iemand te hebben die weet hoe ik tegen de dingen aankijk.’ AK: ‘Ceo is een eenzame baan. Een luisterend oor is dan belangrijk. Het is wel iets anders dan mijn normale werk. Als consultant kom ik antwoord geven op vragen, als coach kom ik de antwoorden halen. Hij moet de antwoorden zelf vinden. Soms daag ik hem ook wel een beetje uit, dan wil ik dat hij die dingen bespreekt waar hij nog niet aan heeft gedacht.’ RT: ‘Of vanaf wil. Van die onderwerpen waarvan je denkt “laat maar even”. Maar dan blijft zij maar doorvragen. Anna is heel direct. Ze is Finse. Finland behoort ook tot de landen waarvoor ik verantwoordelijk ben. Finnen zijn vaak stil, heb ik gemerkt, maar als ze iets zeggen, is het recht voor zijn raap.’ AK: ‘Renzo heeft een enorme drive. Hij krijgt dingen gedaan. En niet omdat hij goede cijfers wil laten zien, hij wil de organisatie naar een hoger plan tillen. Hij wil iets achterlaten en altijd leren. Dat heeft hem relatief jong zover gebracht.’ RT: ‘Niets gebeurt zomaar, maar het is ook niet zo dat ik precies weet waar ik naartoe wil. Het is ook een stukje geluk dat ik bepaalde kansen kreeg. Toen ik begin 30 was, ging ik voor Dell naar China. Ik had mijzelf wijsgemaakt dat ik dat kon, maar toch. Er zijn toen mensen geweest die mij het vertrouwen gaven.’ AK: ‘Ik heb hem dit nog nooit verteld, maar de basis onder zijn succes is dat hij heel snel doorheeft hoe hij moet navigeren in een organisatie. Renzo weet heel snel wie de stakeholders zijn en wie je moet hebben om dingen voor elkaar te krijgen.’ RT: ‘Ik probeer heel open te zijn. Iedereen mag bellen of binnenlopen. Dat kost veel tijd, maar ik wil dat mensen een connectie met mij maken. Ik wil dat iedereen weet dat je hier dingen kunt zeggen zonder dat ze consequenties hebben. Daarnaast probeer ik het vertrouwen dat ik destijds bij Dell kreeg, nu aan mijn mensen te geven. Ik zit nu in die positie om mensen van 25, 30 jaar een stap te laten maken.’ AK: ‘Mensen willen ook graag voor hem werken. Hij heeft volgers, ze willen onderdeel uitmaken van zijn team.’ RT: ‘En nu mijn zwakke kanten? Ik ben extreem intensief. Soms vergeet ik dat anderen dat minder hebben. Gelukkig ben ik minder serieus dan 10 jaar geleden. Intensiteit en heel serieus zijn is een dodelijke combinatie. Je moet ook loslaten, anderen in staat stellen zelf hun problemen op te lossen. Laat ze zelf over dat koord lopen en geef hen het gevoel dat je ze vangt als met misgaat. Dat heb ik echt moeten leren. Door een stukje coaching.’ Renzo Taal (1974) is sinds 2014 senior vice president Noord-Europa bij Salesforce.com. Zijn loopbaan voerde langs MCLG, Dell en Philips, waar hij de transformatie van de lichtdivisie leidde. Anna Koivuniemi (1974) werkte in managementfuncties bij technologiebedrijf GNT en bij Royal Numico. Sinds 2006 werkt ze bij McKinsey & Company, waar ze tegenwoordig partner in Nederland is.

‘Ik zou niet meer zonder coach kunnen. Ook ik heb niet altijd gelijk.’

Ze maken nog net niet elkaars zinnen af. Maar dat Goudhaan Renzo Taal en zijn coach Anna Koivuniemi al een...

Winkelmand

Recente artikelen